教你做主管：先要從態(tài)度入手

成功帶領(lǐng)企業(yè)脫胎換骨轉(zhuǎn)虧為盈，其成功的關(guān)鍵因素之一，在全面推動(dòng)內(nèi)部改革時(shí)，注意中高層主管的對(duì)改革項(xiàng)目心態(tài)將是成敗的關(guān)鍵，快快把調(diào)整改組、大量裁員來激活改革的做法轉(zhuǎn)變?yōu)閺母淖児芾碚叩男膽B(tài)著手吧！

　　“改變?nèi)诵牡男Ч麜?huì)比變更人事來得更久、更好、更強(qiáng)。”————(日產(chǎn)總裁——高恩/CarlosGhosn)

　　組織為順應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化必須做適當(dāng)?shù)淖兏�，管理者在面�?duì)變革的過程中最大的挑戰(zhàn)在于如何讓團(tuán)隊(duì)可以共同一心，認(rèn)同變革也愿意全心投入變革。一般而言，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作傾向求安穩(wěn)，任何的改變都是沖擊，如何將沖擊降至最低甚至是將沖擊轉(zhuǎn)向?yàn)檎�面的價(jià)值，端賴管理者的用心及智能。關(guān)注成員的態(tài)度，將會(huì)是管理者必修的課程。

　　勿強(qiáng)迫員工轉(zhuǎn)變

　　管理者很難以強(qiáng)硬的方式來改變成員的態(tài)度，唯一能做的就是要明了對(duì)方的心態(tài)，讓他認(rèn)清團(tuán)隊(duì)的方向目標(biāo)，指出他可以努力的方向，通過團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)力來影響他。個(gè)人的態(tài)度決定行為，同樣地，管理者對(duì)待成員的態(tài)度，影響成員的行為模式。

　　日產(chǎn)Nissan汽車的總裁高恩(CarlosGhosn)成功帶領(lǐng)日產(chǎn)汽車脫胎換骨轉(zhuǎn)虧為盈，其成功的關(guān)鍵因素之一，就是在全面推動(dòng)內(nèi)部改革時(shí)，注意到中高層主管的對(duì)改革項(xiàng)目心態(tài)將是成敗的關(guān)鍵，一反許多企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整改組、大量裁員來激活改革的做法，而積極從改變管理者的心態(tài)著手。

　　1999年高恩上任時(shí)基于強(qiáng)化產(chǎn)品的企劃和開發(fā)、協(xié)助人力資源及溝通部門運(yùn)作、促進(jìn)雷諾與日產(chǎn)的合作關(guān)系增設(shè)少數(shù)的高層職位外，對(duì)于原有的管理階層并未做大幅的更動(dòng)。其主要的信念來自：“改變?nèi)诵牡男Ч麜?huì)比變更人事來得更久、更好、更強(qiáng)。”堅(jiān)持在資遣裁員前要給予改變的機(jī)會(huì)，要先從改變心態(tài)開始。

　　給員工時(shí)間去適應(yīng)

　　在早期的日產(chǎn)汽車推行振興方案時(shí)采取的是大肆裁員與改組，高恩當(dāng)然知道進(jìn)行人力大掃除，資遣反對(duì)或不愿配合公司改革的主管，是最簡(jiǎn)單最迅速的方法。只是它在短期內(nèi)或許可以發(fā)揮其效果，但就長(zhǎng)期而言如何讓現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)發(fā)揮其力量才是最重要的。

　　在改革的初期，許多干部對(duì)高恩的人事政策反應(yīng)都不熱烈，在開會(huì)表決相關(guān)變革提案時(shí)，有些主管虛應(yīng)敷衍，表面雖然勉強(qiáng)舉手贊成，但僅是口頭上支持，其實(shí)內(nèi)心仍持觀望的態(tài)度。高恩當(dāng)然知道這種情形的存在，可是他采取的響應(yīng)方式，不但沒有采取嚴(yán)厲的指責(zé)、請(qǐng)他們走路，而是給他們時(shí)間來應(yīng)變。

　　高恩的管理理念是，對(duì)一家企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人來說，資深員工經(jīng)過多年工作服務(wù)所累積的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)是很有價(jià)值的，除非是這名員工是長(zhǎng)期抗拒改革，他才會(huì)考慮以更動(dòng)人事的方式來處理，否則若只是將反對(duì)者一腳踢開未免太便宜他們了。

　　員工抗拒改變?cè)趺崔k？

　　“這種遣退人員的事我會(huì)做，但只在不得已的時(shí)候做�！薄拔艺J(rèn)為那是浪費(fèi)人才，改變主管的心態(tài)對(duì)我來說更有挑戰(zhàn)性�！保�高恩秉持這樣的理念加上相關(guān)的配套措施及團(tuán)隊(duì)的努力，組織內(nèi)部原本保持觀望或是私下反對(duì)的主管，看到改革對(duì)日產(chǎn)的成效及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)后，也不再反對(duì)并且積極的投入。高恩先從態(tài)度著手與搭配行動(dòng)力，終于能順利的帶領(lǐng)日產(chǎn)汽車進(jìn)行改革。

　　對(duì)于尚未準(zhǔn)備好、觀望、不愿配合或是反對(duì)的成員，管理者要發(fā)揮教練的本色，必須先給予機(jī)會(huì)，善用自己的影響力、團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)力、紀(jì)律及規(guī)范來做教導(dǎo)，協(xié)助成員建立優(yōu)質(zhì)的工作態(tài)度。

　　“進(jìn)入二十一世紀(jì)全球化時(shí)代，工作者的技能與態(tài)度，就像天平的兩端，需要平衡�！表n鐸(PeterHandal/卡內(nèi)基訓(xùn)練機(jī)構(gòu)總裁兼執(zhí)行長(zhǎng))。管理者你以為如何？