教你做主管：先要從態(tài)度入手

成功帶領企業(yè)脫胎換骨轉(zhuǎn)虧為盈，其成功的關鍵因素之一，在全面推動內(nèi)部改革時，注意中高層主管的對改革項目心態(tài)將是成敗的關鍵，快快把調(diào)整改組、大量裁員來激活改革的做法轉(zhuǎn)變?yōu)閺母淖児芾碚叩男膽B(tài)著手吧！

　　“改變?nèi)诵牡男Ч麜�比變更人事來得更久、更好、更強�！薄�——�?日產(chǎn)總裁——高恩/CarlosGhosn)

　　組織為順應經(jīng)營環(huán)境的變化必須做適當?shù)淖兏铮�管理者在面對變革的過程中最大的挑戰(zhàn)在于如何讓團隊可以共同一心，認同變革也愿意全心投入變革。一般而言，團隊的運作傾向求安穩(wěn)，任何的改變都是沖擊，如何將沖擊降至最低甚至是將沖擊轉(zhuǎn)向為正面的價值，端賴管理者的用心及智能。關注成員的態(tài)度，將會是管理者必修的課程。

　　勿強迫員工轉(zhuǎn)變

　　管理者很難以強硬的方式來改變成員的態(tài)度，唯一能做的就是要明了對方的心態(tài)，讓他認清團隊的方向目標，指出他可以努力的方向，通過團隊的行動力來影響他。個人的態(tài)度決定行為，同樣地，管理者對待成員的態(tài)度，影響成員的行為模式。

　　日產(chǎn)Nissan汽車的總裁高恩(CarlosGhosn)成功帶領日產(chǎn)汽車脫胎換骨轉(zhuǎn)虧為盈，其成功的關鍵因素之一，就是在全面推動內(nèi)部改革時，注意到中高層主管的對改革項目心態(tài)將是成敗的關鍵，一反許多企業(yè)從組織結(jié)構調(diào)整改組、大量裁員來激活改革的做法，而積極從改變管理者的心態(tài)著手。

　　1999年高恩上任時基于強化產(chǎn)品的企劃和開發(fā)、協(xié)助人力資源及溝通部門運作、促進雷諾與日產(chǎn)的合作關系增設少數(shù)的高層職位外，對于原有的管理階層并未做大幅的更動。其主要的信念來自：“改變?nèi)诵牡男Ч麜�比變更人事來得更久、更好、更強�！眻猿衷谫Y遣裁員前要給予改變的機會，要先從改變心態(tài)開始。

　　給員工時間去適應

　　在早期的日產(chǎn)汽車推行振興方案時采取的是大肆裁員與改組，高恩當然知道進行人力大掃除，資遣反對或不愿配合公司改革的主管，是最簡單最迅速的方法。只是它在短期內(nèi)或許可以發(fā)揮其效果，但就長期而言如何讓現(xiàn)有的團隊發(fā)揮其力量才是最重要的。

　　在改革的初期，許多干部對高恩的人事政策反應都不熱烈，在開會表決相關變革提案時，有些主管虛應敷衍，表面雖然勉強舉手贊成，但僅是口頭上支持，其實內(nèi)心仍持觀望的態(tài)度。高恩當然知道這種情形的存在，可是他采取的響應方式，不但沒有采取嚴厲的指責、請他們走路，而是給他們時間來應變。

　　高恩的管理理念是，對一家企業(yè)及其領導人來說，資深員工經(jīng)過多年工作服務所累積的知識與經(jīng)驗是很有價值的，除非是這名員工是長期抗拒改革，他才會考慮以更動人事的方式來處理，否則若只是將反對者一腳踢開未免太便宜他們了。

　　員工抗拒改變怎么辦？

　　“這種遣退人員的事我會做，但只在不得已的時候做�！薄拔艺J為那是浪費人才，改變主管的心態(tài)對我來說更有挑戰(zhàn)性�！保�高恩秉持這樣的理念加上相關的配套措施及團隊的努力，組織內(nèi)部原本保持觀望或是私下反對的主管，看到改革對日產(chǎn)的成效及整個團隊的表現(xiàn)后，也不再反對并且積極的投入。高恩先從態(tài)度著手與搭配行動力，終于能順利的帶領日產(chǎn)汽車進行改革。

　　對于尚未準備好、觀望、不愿配合或是反對的成員，管理者要發(fā)揮教練的本色，必須先給予機會，善用自己的影響力、團隊的行動力、紀律及規(guī)范來做教導，協(xié)助成員建立優(yōu)質(zhì)的工作態(tài)度。

　　“進入二十一世紀全球化時代，工作者的技能與態(tài)度，就像天平的兩端，需要平衡�！表n鐸(PeterHandal/卡內(nèi)基訓練機構總裁兼執(zhí)行長)。管理者你以為如何？