麥肯錫董事敢說(shuō)我不知道

麥肯錫公司是眾多MBA畢業(yè)生向往的地方，同時(shí)麥肯錫也是一個(gè)“門(mén)檻”很高并且競(jìng)爭(zhēng)激烈的地方。據(jù)了解，麥肯錫的咨詢顧問(wèn)都知道“兩年”的含義——如果不能在此期間往前走，就可能意味著離開(kāi)。這就是麥肯錫公司著名的“up or out （前進(jìn)，否則出局）”原則。那么怎樣才能進(jìn)入這家著名的公司，并且保持不斷上升的實(shí)力呢？

近期，記者采訪了麥肯錫公司的張曦軻先生，張先生于1993年加入麥肯錫，2000年成為公司最年輕的董事之一，2001年，他又榮升為麥肯錫上海分公司的總經(jīng)理。

記者（以下簡(jiǎn)稱記）：有的獵頭公司在受客戶委托尋高層人才時(shí)，往往不同的獵頭公司交上的名單竟然驚人的相似，由此獵頭抱怨中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人匱乏。您認(rèn)為作為一名優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人需要什么素質(zhì)？

張曦軻（以下簡(jiǎn)稱張）：我很認(rèn)同你的說(shuō)法，中國(guó)的企業(yè)一方面感到人太多，同時(shí)又感到真正優(yōu)秀的管理人才太少，高層管理者嚴(yán)重短缺。因此中國(guó)企業(yè)在今后的發(fā)展中肯定需要大量的有管理思想又有豐富本地管理經(jīng)驗(yàn)的人才。對(duì)企業(yè)來(lái)講，如何制訂一套吸引、激勵(lì)、保留人才的機(jī)制是非常重要的。這種機(jī)制是傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)很少考慮的問(wèn)題。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，是聽(tīng)分配、讓你干什么就干什么，這種情況下，企業(yè)比較少的考慮什么人才真正是需要的，對(duì)人才進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。如果企業(yè)不能建立這種機(jī)制，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就不可能變得很強(qiáng)。

我認(rèn)為優(yōu)秀的管理人才應(yīng)該具備兩個(gè)重要素質(zhì)。一個(gè)是解決問(wèn)題的能力，不論是優(yōu)秀的咨詢顧問(wèn)還是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，都必須具備的能力，能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題，而不是等待上面發(fā)指示，按部就班地去做。第二個(gè)素質(zhì)是管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力。這主要表現(xiàn)在良好的交流、溝通能力、很好的組織能力。

記：我知道麥肯錫公司的競(jìng)爭(zhēng)原則是“up or out”（前進(jìn)否則出局），在如此強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)中，公司能夠?yàn)閱T工提供什么樣的培訓(xùn)機(jī)會(huì)？您又是如何利用這些機(jī)會(huì)使自己不斷進(jìn)步的？

張：公司的培訓(xùn)分成三個(gè)方面。第一，麥肯錫為處于不同職業(yè)發(fā)展階段的每一位咨詢顧問(wèn)提供大量的課堂培訓(xùn)機(jī)會(huì)。這些培訓(xùn)有的針對(duì)某個(gè)具體的行業(yè)，比如在電信、金融領(lǐng)域里的專業(yè)知識(shí)、最新發(fā)展態(tài)勢(shì)。有的集中在一些“軟”的技能領(lǐng)域里，比如溝通技巧、演講技巧的提高。每年公司里的每個(gè)人都至少有一周到兩周的時(shí)間進(jìn)行集中的、甚至是全球化的課堂學(xué)習(xí)。第二方面是向公司同行的學(xué)習(xí)。自從我加入麥肯錫，我就是在同行的幫助下成長(zhǎng)的，我的同行給了我很多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，看著他們做事，看資深合伙人是如何與客戶交談、他們是怎樣分析問(wèn)題、總結(jié)問(wèn)題的，這些就是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。我個(gè)人感覺(jué)，它甚至超過(guò)了課堂培訓(xùn)的效果。第三方面，是來(lái)自客戶方面的學(xué)習(xí)。每次我做一個(gè)新項(xiàng)目，我都會(huì)對(duì)一個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)域有了更深的認(rèn)識(shí)。隨著自身層次的提高，與國(guó)際500強(qiáng)的企業(yè)、國(guó)內(nèi)大型企業(yè)等客戶的高層管理者有著長(zhǎng)期、深層的接觸，他們的閱歷、經(jīng)驗(yàn)、處理問(wèn)題的方法，都會(huì)對(duì)我有很大的啟發(fā)。

記：麥肯錫不忌諱甚至鼓勵(lì)員工說(shuō)“我不知道”。您是否也有過(guò)類似的經(jīng)歷，在“我不知道”時(shí)，您會(huì)怎么辦？

張：“我不知道”的情況我經(jīng)常會(huì)遇到。這時(shí)，我會(huì)很明確地告訴周?chē)�的人“我不知道”。然后，我去找知道的人。因�(yàn)樵邴溈襄a沒(méi)有一個(gè)人什么都知道，公司如此大的規(guī)模、大量的業(yè)務(wù)點(diǎn)、6000多名咨詢顧問(wèn)，我?guī)缀蹩梢钥隙ǎ�在全球的某個(gè)角落，或者是在北歐、也可能在美國(guó)、東歐等，會(huì)有那么一個(gè)人明白我不知道的問(wèn)題，所以我就去找這個(gè)人。幸運(yùn)的是，麥肯錫的數(shù)據(jù)網(wǎng)和全球資源共享的原則，使得我找這樣一個(gè)人并不十分困難。雖然我不認(rèn)識(shí)這個(gè)人，但任何時(shí)候我都可以拿起電話向他請(qǐng)教，甚至在必要的時(shí)候，我們可以讓這個(gè)專家從某個(gè)角落飛到北京、上海，或者任何一個(gè)需要的地方，讓他與客戶進(jìn)行直接的交流。