企業(yè)文化的５大誤區(qū)

　“千奇百怪”的企業(yè)文化

　　為什么我們的員工不能更積極些？為什么他們總是犯同樣的錯誤？為什么他們不去考慮如何把工作做得更好？……

　　這些問題經�？M繞在企業(yè)管理者的心頭．揮之不去。在采取了規(guī)范制度、健全了激勵機制的一系列措施之后，企業(yè)仍然不能有效解決以上問題，于是就把目光投向企業(yè)文化，于是有了《追求卓越》、《基業(yè)常青》等介紹國外企業(yè)文化的經典著作且紅透大江南北。但是，經過一段時間的研習和導入，自己的企業(yè)文化卻仍然是“看上去很美，說起來很甜，做起來很難”。

　　問題到底出在哪里？

　　2003年8月初我應邀赴蘇州就目前國內企業(yè)價值觀一一企業(yè)文化的核心——建設問題做演講之前，進行了案例整理，真是不看不知道，一看嚇一跳。僅從網上的案例，就可以囊括目前企業(yè)文化建設的大部分誤區(qū)：

　　1．抄襲：有一家“新世紀電腦公司”，其價值觀宣言竟然與“柯達公司”一字不差。

　　2．概念混淆：中國移動的“企業(yè)價值觀”是“持續(xù)為社會、為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值”，這其實是企業(yè)宗旨；他們還明確給出了價值觀的定義——“價值觀是企業(yè)及其員工對自身存在意義的評價標準”，而這應該比較符合使命的定義。北郵電信將“核心價值觀”細分為“利益觀”、“人才觀”、“價值觀”、“管理觀”、“競爭觀”等，這樣一路細分下去，最后將“價值觀”歸結為利益分享的觀念。

　　3．本末倒置：中國天地衛(wèi)星公司在宣揚公司精神之后，聲稱“價值觀內容暫時沒有！我們將在近日完善！”古語有云：皮之不存，毛之焉附？沒有企業(yè)價值觀，哪兒來的企業(yè)精神？和天地衛(wèi)星公司有異曲同工之妙的是平安保險，洋洋數十萬字的企業(yè)文化手冊，卻對價值觀闡釋惜墨如金。

　　4．文字游戲：在各個不同的企業(yè)網站上，使用“上善若水”之類云山霧罩的古語做價值觀的例子更是不勝枚舉。

　　這些問題，我把它們概括成如下幾方面：

　　缺乏對企業(yè)文化的全面理解

　　主要表現在認為企業(yè)文化只是企業(yè)精神，或企業(yè)價值觀，或企業(yè)核心理念，或行為規(guī)范，等等。其實，企業(yè)文化涵蓋了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。在實際中，有的企業(yè)建立了所謂“企業(yè)文化”，但關注的是企業(yè)文化外在的表現形式，甚至認為企業(yè)文化就是 LOGO、企業(yè)和員工的外在形象、豪言壯語和文體活動等。在互聯(lián)網上，一些企業(yè)的“企業(yè)文化”欄目下，隨時可見的是以領導視察和員工文體活動為主要內容，卻對可以深刻反映企業(yè)內在的信奉和需要倡導的精神文化不屑一顧。

　　缺乏建設手段和組織保證

　　企業(yè)文化的核心——價值觀體系，不僅要具有時代特色、行業(yè)特色，更要體現出企業(yè)的自身特色和企業(yè)家群體的個性，因而它不能從書本上抄來，只能從企業(yè)自己的實踐、企業(yè)家群體的實踐中提煉出來。企業(yè)文化理所當然要傳達出組織的價值觀，起到動員并鼓勵全體員工為實現組織目標而努力的作用。

　　歐美國家由于理論研究的基礎深厚，企業(yè)文化建設的相關工具和方法已經相當完善，比如：有一整套價值觀測量工具、價值觀考核方法等。但是在國內，我們的調查發(fā)現，很多企業(yè)在建設企業(yè)文化時是“摸著石頭過河”，缺乏系統(tǒng)科學的調研手段、提煉提升技術和內化外宣的控制能力。聘請來給企業(yè)支招的專家大多也是以己昏昏使人昭昭。

　　國內企業(yè)在建設企業(yè)文化時的組織保證也很弱，好一點的有專職的企業(yè)文化部，有的在行政部門，有的在黨群部門，有的在人力資源部門，等等，大家你推我搡，誰也不愿承擔具體事務。最近有媒體在討論企業(yè)是否有必要設 ACCO——首席文化官、CCO應該在企業(yè)中起什么作用，以及CCO與CEO的關系怎么擺的問題。我個人的意見是，企業(yè)的最高管理者同時也應該是首席企業(yè)文化官。此外，企業(yè)全體員工都肩負著建設企業(yè)文化的責任，但是，最好有合適的部門專職承擔企業(yè)文化建設事務工作。

　　企業(yè)文化不能形成體系

　　文化是企業(yè)生存和發(fā)展的內在推動力，企業(yè)文化滲透并影響著企業(yè)管理、經營和人際關系等所有層面。但是，國內企業(yè)文化借鑒別人的多，自己獨到的少；參照西方的多，融匯民族的少；口號形式多，主體精神少；能夠在戰(zhàn)略、策略和執(zhí)行層面形成體系的更是鳳毛麟角。企業(yè)文化無法形成體系，直接造成企業(yè)文化“虛化”，管理者和員工對之既愛又恨，都知道企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現有強大的推動力，可干著急，使不上勁兒。

　　隨意性大與僵化并存

　　由于企業(yè)文化不能形成體系，缺乏經過整合的推進系統(tǒng)，導致企業(yè)文化的四個層次，形象、制度、行為規(guī)范、價值觀缺乏一致性，進而導致企業(yè)文化不能轉化為企業(yè)的管理行為。許多企業(yè)在文化建設上隨意性很大，企業(yè)文化手冊可以變來變去，核心價值觀居然也變來變去，仿佛粉飾文字成了企業(yè)文化建設的核心。

　　但另一方面，當企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生重大變化，或企業(yè)經營戰(zhàn)略已經調整，或企業(yè)文化出現病態(tài)時，企業(yè)又沒有對企業(yè)文化加以變革，麻木不仁，致使不良的企業(yè)文化侵蝕著企業(yè)的方方面面。

　　企業(yè)文化缺乏差異化

　　綜觀世界，優(yōu)秀的企業(yè)都有著優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)又化本應成為企業(yè)的核心競爭力，成為企業(yè)差別化戰(zhàn)略的核心。但是目前在國內，情況卻不是這樣。根據我們的研究，國家間文化的差異多在價值觀方面，屬于實踐方面的差異較少，但企業(yè)間文化的差異大多表現在實踐方面，表現在價值觀方面的較少。企業(yè)文化成為給人看的，不是自己用的，所以公眾無法真切感受。比如：大家熟悉的IT行業(yè)，我們知道聯(lián)想的創(chuàng)新文化、IBM的服務文化等，可是有多少人知道實達、長城、TCL、清華紫光的文化差異？