張瑞敏：講述海爾昨天和今天的故事

　　過去，我們抓產(chǎn)品質(zhì)量，推行的是從日本引進(jìn)的全面質(zhì)量管理。這一套管理辦法在中國推行了好多年，我認(rèn)為并不成功。重要的原因，是照搬了全面質(zhì)量管理的一些方法，而沒有真正批發(fā)質(zhì)量管理的思想引進(jìn)來。

我剛到這個企業(yè)的時候，企業(yè)管理非常差。我到任之后制訂了13條管理制度，其中有一條就是不準(zhǔn)在車間里大小便。這就是當(dāng)時工廠情況的真實寫照。

但就是在這樣一種情況下，企業(yè)也必須從抓質(zhì)量入手，但不是給他一個“直方圖”，或添一個分析表格就可以解決的，而是要解決質(zhì)量意識問題。所以當(dāng)時就先樹立一個意識，就是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。當(dāng)時國內(nèi)企業(yè)里確定產(chǎn)品質(zhì)量的是一等品、二等品、三等品、等品還有處理品，只要這個產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，還能轉(zhuǎn)，還能用，就能為它找到出路。這種流產(chǎn)品出現(xiàn)的政策，使工人沒有任何質(zhì)量意識。所以就有了后來被新聞媒介宣傳比較多的砸毀6臺冰箱的事。

當(dāng)時從400多臺冰箱中檢查出76臺有不同程度以缺陷。為了能起到一個警示、震撼的作用，就把這76臺冰箱搞了一個展覽會，每一臺冰箱上貼了一個條子，記載它有什么毛病是從誰手中干出來的。這些冰箱都不影響使用，都可以作為等外品處理。我們把這件事交給工人們討論，大多數(shù)工人認(rèn)為這些冰箱既然可以使用，是不是便宜些處理給職工。我們指出，如果這樣處理了，明天就可能現(xiàn)760臺、7600臺，開發(fā)這樣一個口子，永遠(yuǎn)會有不合格冰箱流出來。所以當(dāng)時就決定把這些不合格產(chǎn)品銷毀，誰干壞的，就由誰來砸。在當(dāng)時的條件下，工人從感情上有些接受不了，職工都很困難，沒有獎金，工資都要去外面借，這些冰箱要是處理賣了還能賺些錢，砸了是一筆很大的損失。然而正是砸了這76臺冰箱，給工人樹立了有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的意識。冰箱生產(chǎn)一共是156道工序，545個工位，涉及一這么多人，所以必須提高每個人的質(zhì)量意識。從這個事件之后，我們推行了質(zhì)量管理的很多制度、規(guī)定，冰箱質(zhì)量從此有了轉(zhuǎn)機(jī)，為后來的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。


“先賣信譽，后賣產(chǎn)品”

　　從質(zhì)量管理走上正軌之后，我們在市場營銷上提出了一個觀念，“先賣信譽，后賣產(chǎn)品�！豹�
　　我認(rèn)為，企業(yè)與顧客以文化為導(dǎo)向的交流是最高尚的，也就是在顧客中建立一種信譽。我們在這方面比較重視。如在全國設(shè)立免費電話，這些電話不僅僅是為了接收用戶維修的要求，更重要是要解用戶潛在的需求。免費電話傳來的信息量非常大，對我們了解市場，進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)起了很大作用。另外從用戶反映的一些事件中檢查我們自身的不是。比如我們剛開始生產(chǎn)空調(diào)時，空調(diào)供應(yīng)比較緊張，有一位老太太到這里來替她的一個鄰居提空調(diào)，在排隊提出空調(diào)后，她打了個出租車?yán)�回家，她對司機(jī)說要上五樓找人下來搬。等她叫人下來后出租車就不見了，拉著空調(diào)跑了。當(dāng)時“青島晚報》登了這件事，我們看到了，派人到這老太太家去。因為她是代人買的，出了這件事很難受。我們告訴她為她解決一臺空調(diào)，給人家裝上。老太太非常感激。但我們認(rèn)為這件事的責(zé)任還是在我們這兒。因為我們在市場上的原則就是用戶永遠(yuǎn)是對的，用戶遇到這個問題，責(zé)任不在她。如果我們負(fù)責(zé)給她送到家，就不會出現(xiàn)這個問題。由這析事就引發(fā)出來“無搬運服務(wù)�！爆F(xiàn)在說起來已不是什么新鮮事了，但在當(dāng)時我們是最早提出這個口號的，只要用戶訂了貨，我們就直接把貨送到家中，并負(fù)責(zé)給裝好。


　　“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”
　　
任何產(chǎn)品都有一個淡旺季，但是如果認(rèn)為這個淡季就是天經(jīng)地義的，就不可能去想如何改變淡季的狀況，不可能去想如何創(chuàng)造一個適應(yīng)淡季的產(chǎn)品。在這方面，我們做得比較成功的是小小神童的例子。過去，到了這個季節(jié)，銷售人員都撤回來了，生產(chǎn)的產(chǎn)品也只好放在庫里，等待旺季的到來。

通過分析，夏天人們并不是不需要洗衣機(jī)，恰司是最需要，因為這時候人們洗衣服洗得勤。只是產(chǎn)品不適應(yīng)夏天洗衣的要求，洗衣機(jī)容量太大，一般在5000克左右，對于要經(jīng)常洗小件衣服來說就不太適用。所以說，夏季的洗衣機(jī)淡季是因為沒有適宜的產(chǎn)品造成的。于是我們開發(fā)出了一種容量1.54克的小洗衣機(jī)。根據(jù)上海人洗衣服洗得勤的特點，我們率先把它推到了上海市場試銷，很快就被上海人接受了。?

當(dāng)時，上海的一位副市長還問過上海的洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，他們這個產(chǎn)品會不會對你們形成競爭壓力，回答說不會，這樣的洗衣機(jī)象個什么樣子!象玩具一樣的東西，沒前途。但很快上海人就排隊來買，隨后在全國就推開了。這種小型洗衣機(jī)現(xiàn)在已開發(fā)到第六代。即使在東亞金屬危機(jī)以后，日本、韓國還在大量進(jìn)口這種洗衣機(jī)，因為這種產(chǎn)品在他們那里也沒有。韓國一位老板曾對我說，他們董事會曾提出過一個議案，就是要搞一種小洗衣機(jī)，但他們的技術(shù)人員說這根本做不到，因為這種小洗衣機(jī)等于大洗衣機(jī)的等比例縮小，成本降不下來，設(shè)想到兩年后在我們這里做到了。我告訴他，這個產(chǎn)品我們已申請了11項專利。當(dāng)時我們也解決不了等比例縮小成本降不下來的問題。后來把里面的結(jié)構(gòu)改造了。我們這些專利在日、韓也做了申請，所以他們只能從我們這里大量進(jìn)口。小洗衣機(jī)到現(xiàn)在一共上市20幾個月，銷售已經(jīng)突破了100萬臺。過去到了夏季，生產(chǎn)都要下降一大塊，現(xiàn)在就由它頂起來了。



　　“依靠創(chuàng)新去占市場，而不是在降價上做文章”

　　現(xiàn)在流行一句話，叫“讓利不讓市”。就是為了得到這個市場，寧肯降價銷售。在報刊上把這句話當(dāng)成好的經(jīng)驗來宣傳。我覺得不太正確。當(dāng)然從總體上來說，一種商品總的趨勢是價格下降。美國通用電器公司的人跟我說，他們每年規(guī)定的成本必須比上年降代6%，那是很了不得的一個數(shù)，這主要是靠創(chuàng)新來降低。如果沒有創(chuàng)新，只靠產(chǎn)品降價，我看你最后讓了利也不一定能得到市場，反而使企業(yè)沒有了發(fā)展后勁。我們現(xiàn)在還保持在整個銷售收入中提取近4%。的技術(shù)開發(fā)費，來支撐我們不斷推出新的產(chǎn)品，就不至于在老產(chǎn)品當(dāng)中與大家基本雷同，發(fā)生激烈競爭。
　　平時我最關(guān)注的一個數(shù)字就是流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)。集團(tuán)內(nèi)部規(guī)定流動資周轉(zhuǎn)次數(shù)不能低于3次，哪個企業(yè)低于3次，就封死口，要么你就減產(chǎn)，要么想別的辦法解決這個問題。我認(rèn)為這是一個重要的指標(biāo)。哪個企業(yè)在市場上銷售不好，被逼著降價的話，我們采取的舉措是以新的產(chǎn)品來替代，而不是在這個產(chǎn)品上做降價的考慮。


　　“開發(fā)一種可以洗地瓜的洗衣機(jī)!”

　 市場的細(xì)分化是我們在全國市場上保持增長的重要一點，特別是農(nóng)村市場。我們四川去，聽當(dāng)?shù)厝苏f我們的洗衣機(jī)在農(nóng)時銷售不好。他們帶我們?nèi)タ戳艘幌拢�原來他們用洗衣機(jī)洗地瓜，那泥巴肯定把洗衣機(jī)堵了。我們的技術(shù)人員說太可笑了，農(nóng)民就是農(nóng)民，洗衣機(jī)怎么用他們都不懂。我說，可笑的是我們自己，因為我們以前沒有發(fā)現(xiàn)這種需求。

這對我們來說是一個非常難得的機(jī)會。我告訴他們必須開發(fā)出可以說地瓜的洗認(rèn)機(jī)。后來就搞出來了，其實從技術(shù)上說也并不多么復(fù)雜，只是做了一點改造。現(xiàn)在這種產(chǎn)品在農(nóng)村賣得很好，很受農(nóng)民喜歡。過去農(nóng)村青年結(jié)婚，女方要求男方必須買洗認(rèn)機(jī)，買回來又沒多大用處，放久了就只能一個缸裝來，一個缸裝面，現(xiàn)在海爾告訴他們，可以洗土豆、洗地瓜、洗山了。在一次國際會議上我談到了這件事，有一位英國人非常感興趣，回去跟他在《金融時報》的朋友說了，這個記者專程跑來青島，非要看看這種洗衣機(jī)。他說如果一個企業(yè)連這都想到了，這個企業(yè)肯定能在市場站住腳。

　　為家村開發(fā)產(chǎn)品要適應(yīng)農(nóng)村的條件。農(nóng)村電壓波動比較大，我們就開發(fā)寬電壓帶的，全自動洗衣機(jī)在農(nóng)村賣不動，原因就是沒有自來水或自來水水壓不足，所以我們開發(fā)了一種零水后全自動洗衣機(jī)，只要有個水缸水桶就可以用。這對開拓農(nóng)村市場起了很大作用。


　　“海爾沒有激動人心的事發(fā)生”

　 在管理上我們建立了自己的管理模式，叫日清工作法，這個汶法多年來對我們企業(yè)的內(nèi)部管理起了很大作用。簡單地說就是八個字：“日事日畢，日清日高�！币簿褪墙裉斓氖虑榻裉煲�完成，今天的工作要比昨天有所提高。在車間里有一個專欄叫百分之一工作法，就是每個人今天的工作能不能比昨天提要1%。我給工人打了一個比方，如把一無錢存入銀行，一天的利息是1%。1%聽起來很小，貴在堅持，每天都在提高，其效果就會非常大，產(chǎn)生質(zhì)變。這種提法是針對了國內(nèi)企業(yè)經(jīng)常以搞運動的方式來搞管理的做法。比如星期六大家都來搞大掃除，房間打找得很干凈，星期一照樣搞得一團(tuán)槽。就象德魯克在《有效的管理者》一書中所說的，好、壞企業(yè)的區(qū)別就一點，只要沒有激動人心的事件發(fā)生就是好企業(yè)。這說的真是有道理。很多事情都在你的預(yù)料之中，都在策劃之中，提前作了預(yù)測，把它化解掉了，表面上這個企業(yè)很平靜，但每個人都在為自己已鶘定的量化的目標(biāo)努力。


　　“先有市場，后有工廠”

　　海爾工業(yè)園的建設(shè)，從1992年6月開始一直到1996年底，工程花了15億，但到1996年底，銀行貸款一分錢也不欠了。做到這一點最重要的是我們上的項目沒有給自己形成包袱。我們有個很重要的原則：先有市場，后有工廠。

　　例如當(dāng)初確定滾筒洗衣機(jī)項目，按可行性報告，上馬這個項目，還到經(jīng)濟(jì)規(guī)模最低應(yīng)是40萬臺以上。這樣確定建設(shè)規(guī)模是完全可以得到批準(zhǔn)的。但這樣來在市場上是完全不可行的。沒有一個市場在等著你這40萬臺。所以我們把40萬臺改成了10萬臺。這樣一改，投資減少，工期縮短，市場容量上比較好滿足。在這種安排下，從破土動工到出產(chǎn)品用了還不到12個月。在這一年中，我們就在市場上做宣傳，那時滾筒洗衣機(jī)在市場上還很少，只有小鴨一家出，消費者了解還不太多。通過宣傳，讓消費者知道海爾也出洗衣機(jī)了，等我們產(chǎn)品出來后，就有了一定銷量。所以第一年就銷38萬臺。10萬臺的能力銷售8萬臺，基本接近投資規(guī)模。第二年銷售15萬臺，第三年銷售23萬臺，就這樣一步步地上來了。隨著產(chǎn)量上升，我們再進(jìn)行填平補齊的改造。生產(chǎn)能力跟不上了，我們再擴(kuò)大規(guī)模。這個洗衣機(jī)廠房已擴(kuò)建三期了，達(dá)到了60萬臺能力。

　　如果一開始就上40萬的能力，投資要大很多，市場一開始又接愛不了這么大規(guī)模，生產(chǎn)后不能滿負(fù)荷，造成能力閑置，反正來給企業(yè)帶來很大壓力，項目完成了，也給自己背上了很大的包袱。

　
　“海爾不是一列火車，而是一個聯(lián)合艦隊”

　搞一個大的企業(yè)集團(tuán)，理順內(nèi)部的關(guān)系是一項比較復(fù)雜的工作。我們采取的模式不是象一列火車，而是一個聯(lián)合艦隊。如果象一列火車，車廂越掛越多，車頭的力量再大，它的速度也上不去。但如果作為一個艦隊，每一只艦艇都有作戰(zhàn)的能力。我們的提法是“允許各自為戰(zhàn)，但不允許各自為政”，也就是都要服從企業(yè)業(yè)總體的指揮，同時在自己的領(lǐng)域里獲得最大的收益。

海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，是按照國際上所通行的“扁平化”和信息化”的原則來做的�，F(xiàn)在，集團(tuán)已有2萬多職工，分為三個層次；第一個層次是由集團(tuán)來開工資的，只有20多人，是整個集團(tuán)的經(jīng)營決策中心；第二個層次就是22個事業(yè)部，這是集團(tuán)的利潤中心，每個事業(yè)部內(nèi)部分的情況都不一樣，根據(jù)其在市場上的收益情況來分配；第三個層次是事業(yè)部下面的分廠，它們是成本中心，任務(wù)就是提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，這樣就形成了決策中心，利潤中心，成本中心三個層次，而且是以事業(yè)部為中心。到現(xiàn)在看，這個結(jié)構(gòu)的效果還比較好。其中一方面就是較好地解決了品牌問題。

過去，一個比較差的企業(yè)進(jìn)入集團(tuán)以后，不敢讓它使用集團(tuán)的知名品牌，要么就是為了讓這個企業(yè)點話起來，把品牌給它使用。這兩種辦法都不行。不給它用牌子，那么集團(tuán)統(tǒng)一的品牌就勢就失去了，反之用了牌子而質(zhì)量不好，就把一個好牌子砸了。我們的辦法是對所有兼并進(jìn)來的企業(yè)制訂一個五級認(rèn)證，就是說這些企業(yè)進(jìn)入海爾集團(tuán)后，要一級一級地通過我們的認(rèn)證，通過五級認(rèn)證后，才允許打“海爾”品牌。如果在使用這個牌子的過程中出現(xiàn)問題，隨時叫它停下來，限期整頓。有的兼并過來的企業(yè)，甚至過了一年多才使用了“海爾”品牌。