克羅克——麥當(dāng)勞王國的締造者

　　麥當(dāng)勞兄弟

　　提起麥當(dāng)勞，可能是家喻戶曉。但是說到克羅克，知道的人可能就不多了。然而如果沒有克羅克，麥當(dāng)勞也許至今還是一家默默無聞的快餐公司，而不是麥當(dāng)勞王國了。人們常說，麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)造了麥當(dāng)勞，而克羅克創(chuàng)造了世界名牌。

　　1937年，狄克·麥當(dāng)勞與兄弟邁克·麥當(dāng)勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由于他們制作的漢堡包味美價廉， 深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業(yè)額仍超過了25萬美元。這是相當(dāng)可觀的數(shù)目。隨著汽車餐廳越來越多，經(jīng)營也越來越亂。針對這種情況，麥當(dāng)勞兄弟大膽進行特許經(jīng)營，開始出售麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的價格購買到麥當(dāng)勞特許經(jīng)營權(quán)，在鳳凰城開了一家麥當(dāng)勞快餐店。他得到的幫助除了新建筑的設(shè)計、一周貨款和快捷服務(wù)的基本說明，其它什么都沒有。無論在財務(wù)上還是在經(jīng)營上，加盟店都完全依靠自己，當(dāng)然沒有義務(wù)按照麥當(dāng)勞的規(guī)定行事。

　　這種“大撒肥”式的經(jīng)營方式，造成了管理上的混亂。許多麥當(dāng)勞加盟店隨心所欲地改變自己漢堡包口味或者經(jīng)營品種，嚴(yán)重損害了麥當(dāng)勞的聲譽及其方便快捷的獨特經(jīng)營方式。十幾家麥當(dāng)勞加盟店的經(jīng)營狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。這時，一位名叫克羅克的人找到了麥當(dāng)勞兄弟。

　　克羅克

　　當(dāng)時克羅克只是一位紙杯和混拌機的推銷商，但是對于麥當(dāng)勞的巨大的發(fā)展?jié)摿�，他比麥�?dāng)勞兄弟還要清楚。當(dāng)時美國小家庭日益普遍，家人一起出門的次數(shù)增多，生活節(jié)奏越來越快�？肆_克知道，像麥當(dāng)勞這樣干凈衛(wèi)生、經(jīng)濟合算、品質(zhì)優(yōu)良、方便快捷的家庭餐館，一定會大受歡迎。他看準(zhǔn)了郊區(qū)年輕家庭巨大的市場潛力。當(dāng)時為這一市場服務(wù)的餐館很少，麥當(dāng)勞正好可以填補這個空間。另外，開設(shè)一家麥當(dāng)勞餐館當(dāng)時只需7.5萬美元。用特許經(jīng)營方式經(jīng)這個體系，實在是再合適不過了。只要能夠得到麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)，他就可以在大小城鎮(zhèn)開設(shè)麥當(dāng)勞餐館。

　　克羅克馬上與麥當(dāng)勞兄弟洽談，結(jié)果得到了他們的支持，成為麥當(dāng)勞在全美唯一的特許經(jīng)營代理商。1955年克羅克成立特許經(jīng)營公司——麥當(dāng)勞公司系統(tǒng)公司（1960年改名為麥當(dāng)勞公司）時年52歲

　　樣板店

　　1955年，克羅克在芝加哥東北部開設(shè)了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當(dāng)勞特許經(jīng)營店。該店體現(xiàn)了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和經(jīng)濟實惠。當(dāng)時一位在場的人說：“餐館這么干凈，明亮，色彩繽紛。食品的烹調(diào)過程像是在做示范一樣，向顧客公開展開。那些不銹鋼裝置閃閃發(fā)光，員工的制服整齊潔白。”克羅克對餐館的衛(wèi)生要求非常嚴(yán)格。店鋪開張早期，他天天都要到餐館去，見到地上有骯臟的東西就撿起來。

　　由于一開始克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創(chuàng)建了一套極其嚴(yán)格的經(jīng)營制度。以后建立特許經(jīng)營系統(tǒng)時，克羅克也嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。這就是著名的以QSCV（Quality——漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營養(yǎng)全面；Service——服務(wù)快速敏捷、熱情周到； Cleanness——店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人； Value——價格合理、優(yōu)質(zhì)方便）為核心的統(tǒng)一經(jīng)營系統(tǒng)。該系統(tǒng)規(guī)定每家麥當(dāng)勞加盟店的漢堡包品種、質(zhì)量、價格都必須一致，甚至店面裝修與服務(wù)方式也完全一樣。所有麥當(dāng)勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都由總店（特許經(jīng)營總部）統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。制作工藝也完全一樣，例如麥當(dāng)勞在漢堡包的原料方面有一條嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：麥當(dāng)勞漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17％至20.5％之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制。炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過適當(dāng)?shù)拇鎯�時間調(diào)整淀粉和糖的含量，炸好后立即賣給顧客。若七分鐘內(nèi)未售出。就將其報廢。其他方面的規(guī)定更是不厭其煩。

　　1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬美元的價格將麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給克羅克，從此麥當(dāng)勞走上了以特許經(jīng)營方式快速發(fā)展的高速公路。

　　互利互惠

　　克羅克首先改變了原來麥當(dāng)勞系統(tǒng)中特許人與受許人互相不相干的狀況，他認為特許人的成功取決于受許人的成功。只有當(dāng)每個受許人富裕了，整個特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更強大。那么，如何才能使受許人有利可圖呢？唯一的方法就是給予受許人足夠的支持，對受許人進行培訓(xùn)，使他們掌握經(jīng)營秘訣，克羅克非常重視加盟店的經(jīng)營情況。因為每一家加盟店的特許費只有950美元，其它費用是按加盟店的營業(yè)額1.9％收取的，所以總部的利潤與加盟店的經(jīng)營狀況密切相關(guān)，總部與加盟店的經(jīng)濟利益是一致的。

　　一般特許經(jīng)營總部往往受金錢的誘惑而“剝削”加盟店，如收取很高的特許費，販賣原材料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長久的合作關(guān)系�？肆_克堅決反對這種做法。在麥當(dāng)勞特許經(jīng)營系統(tǒng)中，總部收入的主要來源是加盟店交納的特許費和權(quán)利金，以及加盟店提供咨詢和指導(dǎo)等各項服務(wù)的費用。雖然也向加盟店出售一些器材和產(chǎn)品，但堅持不牟取暴利。例如，克羅克賣給每個加盟店的只有兩臺多功能奶昔機。每臺奶昔機的價格也不過150美元而已。在采購方面，克羅克堅持不收回扣的原則，讓各加盟店享受集體采購的優(yōu)惠。

　　經(jīng)營之道

　　克羅克給快餐業(yè)帶來了革命性的新觀念。他以公平、互惠的精神訂立特許經(jīng)營合同。他的初衷很簡單，那就是，要使麥當(dāng)勞成為一個穩(wěn)定且以品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一著稱的公司。為此，他必須能夠在一定程度上控制前來購買特許權(quán)的投資人，因而也就必須放棄一些短期的利益。在一盤給麥當(dāng)勞兄弟的錄音帶中，克羅克說：“這可能是美國競爭最激烈的行業(yè)。但是，我們的方法是最扎實可靠的。不少人只要賣出特許權(quán)就行，而不管所開的店是否能夠生存下去。目前我就知道至少有四家店主也打著一毛五分一只漢堡包的招牌。誰知道這樣的店還有多少？這是一個適者生存的行業(yè)，而我們將是最具生存力的特許經(jīng)營商。因為我們擁有這一行業(yè)中唯一清白、誠實的特許經(jīng)營制度”

　　克羅克的特許經(jīng)營制度有以下一些主要特點：

　　其一，也是最重要的一點，就是不采用區(qū)域特許權(quán)制度。盡管出售區(qū)域特許權(quán)更容易賺錢，但同時也增大了風(fēng)險。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大；但是如果這家店擁有整個區(qū)域的特許經(jīng)營權(quán)，那后果就可想而知了�？肆_克決定麥當(dāng)勞一次只賣一個餐館的特許權(quán)。剛開始時，克羅克多以大都市為授權(quán)經(jīng)營區(qū)域，但他很快就縮小了授權(quán)區(qū)域。1969年以后，其特許經(jīng)營合同甚至限制到城市、街名。對以前授權(quán)的那些大范圍區(qū)域加盟店，原加盟店有權(quán)優(yōu)先購買新店的特許經(jīng)營權(quán)，但無權(quán)自行設(shè)店。

　　其二，規(guī)定表現(xiàn)優(yōu)異的受許人可以擁有多家加盟店，而表現(xiàn)不好的受許人只能擁有一家店鋪。

　　其三，謹(jǐn)慎挑選受選人，并嚴(yán)格控制加盟店的經(jīng)營活動，絲毫不準(zhǔn)越軌。

　　克羅克從不把特許權(quán)賣給實力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以控制。他的邏輯是：“如果你賣出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)。”

　　就這樣，通過是否給予特許權(quán)，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價值�？肆_克認為這是保持麥當(dāng)勞長期獲利的重要原因 。

　　經(jīng)營戰(zhàn)略

　　除了出色的管理才能外，克羅克在經(jīng)營戰(zhàn)略方面也有許多獨特之處。首先，他對快餐市場進行了廣泛的而細致的調(diào)查，把麥當(dāng)勞的市場定位在美國中下層家庭。考慮到這些家庭的大部分成員在一天的工作勞累之后需要經(jīng)濟、方便、價廉的麥當(dāng)勞漢堡包。，為了方便顧客用餐，克羅克把快餐店開設(shè)在人們工作的居住的場所附近。為了選好店址，克羅克甚至動用直升飛機，然后再乘汽車進行實地考察。

　　克羅克認為麥當(dāng)勞這一全球最大的快餐公司制定了具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營方針，即“QSGV”，以此作為全體員工的工作準(zhǔn)則，保證麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量。另外，克羅克非常重視食品制作的規(guī)范化和系統(tǒng)化，他要求所有麥當(dāng)勞快餐店制作的漢堡包都要有相同的口味、質(zhì)量、甚至大小，而且建立專門的肉類、蔬菜和餐具供應(yīng)系統(tǒng)，遵守統(tǒng)一的規(guī)范，這也是特許經(jīng)營店最具有優(yōu)勢一個環(huán)節(jié)�？肆_克還注意招賢納士，引進人才，并定期對員工進行培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)和服務(wù)水平。

　　克羅克非常重視研究開發(fā)。他派人協(xié)助農(nóng)場和工廠改革鈴薯的種植和加工方法，為牛奶介紹新的工作方法，改進養(yǎng)牛方法和肉品制作方法，發(fā)明高溫效率烹飪器材，提高包裝和分銷技術(shù)。這些努力自然會帶來更好的產(chǎn)品。聞名遐邇的薯條就是一例。

　　麥當(dāng)勞公司成立不久，就耗時十年，耗資300萬美元改良了薯條的制作方法。投資額之大，令許多食品商咋舌。盡管遇到重重困難，但克羅克的堅強信念沒有動搖，仍然勇往直前�？肆_克說：“競爭者能賣與我們一樣的漢堡包。我們在這方面并沒有優(yōu)勢。不過，薯條卻給了我們獨特的形象。你不可能在別處買到同樣的薯條，一吃就知道我們傾注了多少心血。”確實， 麥當(dāng)勞的薯條至今無可匹敵，被公認為薯條的“正宗”，令麥當(dāng)勞深感自豪。

　　1968年，克羅克在波士頓大學(xué)的一次座談會上說：“特許經(jīng)營是實現(xiàn)美國夢的利器�！丙湲�(dāng)勞的成功就是最好的例證。 1968年麥當(dāng)勞有1000家店鋪，1978年就達5000家。經(jīng)過40余年的發(fā)展，目前麥當(dāng)勞已有24500余家店鋪，遍布全球114多個國家和地區(qū)，幾乎達到了每四小時開一家新店的速度。1965年4月15日，麥當(dāng)勞公司股票上市時，每股為22.5元，不到一個月就漲了一倍。20年后，股價約為原來的175倍。正是由于克羅克的卓越管理和苦心經(jīng)營，麥當(dāng)勞才由一家默默無聞的快餐店迅速成長為今天的快餐業(yè)之王。麥當(dāng)勞的成功是個奇跡，而克羅克正是奇跡的創(chuàng)造者。