績效管理：績效評價結果的運用

　　績效評價是績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。通常，我們把績效定義為員工通過努力所達成的對企業(yè)有價值的結果，或者員工所做出的有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的行為。員工個人績效的高低主要取決于四個方面的因素：員工個人的知識、能力、工作動機以及機會，即員工和工作之間的匹配性以及其他外部資源的支持。企業(yè)通過對評價結果的有效運用，對以上諸因素均可產生影響。下面我們就針對績效評價結果如何以個人績效為導向的報酬計劃、工作流動、培訓開發(fā)三個方面來進行闡述。

　　實施報酬計劃

　　以個人績效為導向的報酬計劃，就是把對員工的績效評價結果和其所獲得的經濟報酬緊密聯(lián)系在一起，這類計劃的核心在于以員工個人的績效評價結果為依據，來確定其在企業(yè)的報酬收入，這是企業(yè)在運用績效評價結果時廣泛采取的手段。廣義的績效計劃有很多類型，在此，我們重點分析績效加薪、績效獎金、特殊績效獎金認可計劃三種最為常見的制度。

　　績效加薪是將基本薪酬的增加與員工所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的績效獎勵計劃。員工能否得到加薪以及加薪的比例高低通常取決于兩個因素：第一個因素是他在績效評價中所獲得的評價等級；第二個因素是員工的實際工資與市場工資的比較比率。當然，在實際操作中，由于很難得到真實的市場工資數據，大部分企業(yè)大體上以員工現(xiàn)有的基本工資額作為加薪的基數。比如，在某公司的績效管理體系中，把員工的評價結果分為S、A、B、C、D五個等級，相應的加薪比例為10%、8%、5%、0%、-5%，假如一個員工的基本工資為2000元，年終的評價等級為S，則這個員工在下年度的基本工資就變成了2200元（獲得了200元的加薪）。

　　企業(yè)在實施績效加薪的時候，必須關注一個非常重要的問題：即績效評價等級的分布。在許多企業(yè)里，由于績效指標設置不科學，或者評價者的評價有誤差，常常使公司80%左右的員工在年終的評價結果中獲得較高的評價等級，這就引發(fā)了企業(yè)薪酬成本增大的問題。為了避免這種情況，有的企業(yè)對評價結果等級采取強制分布的方法，或者把員工個人評價結果的等級和部門的業(yè)績結合起來。這些方法都是從總量上控制加薪的比例，從而在一定程度上避免了企業(yè)薪酬成本的無原則增加。但是，采取績效加薪后，新增加的工資額就會變成員工下一期的基本工資，隨著時間的延續(xù)，這種情況很可能會導致員工的基本工資額在緩慢積累的基礎上大幅度提高，甚至會超出企業(yè)的盈利能力所能夠支付的界限。因此，為了彌補績效加薪這種制度的缺陷，越來越多的企業(yè)采取績效獎金的方式而不是績效加薪的方式來激勵優(yōu)秀員工。

　　績效獎金是企業(yè)依據員工個人的績效評價結果，確定獎金的發(fā)放標準并支付獎金的做法�？冃И劷鸬念愋陀泻芏喾N，計算方法通常也比較簡單，常用的公式是：員工實際得到的獎金＝獎金總額×獎金系數。獎金總額的確定沒有一個統(tǒng)一的方法，對于銷售人員可依據銷售額或者銷售利潤來確定，對于行政支持人員可以基本工資為基數，確定一個浮動的績效獎金額度。獎金系數則是由員工的績效評價結果決定的�？冃И劷鸷涂冃Ъ有降牟煌�之處在于企業(yè)支付給員工的績效獎金不會自動累計到員工的基本工資之中，員工如果想再次獲得同樣的獎勵，就必須像以前那樣努力工作，以獲得較高的評價分數。由于績效獎金制度和企業(yè)的績效考核周期密切相關，所以，這種制度在獎勵員工方面有一定的限制，缺乏靈活性，當企業(yè)需要對那些在某方面特別優(yōu)秀的員工進行獎勵時，特殊績效獎金認可計劃可能是一種很好的選擇。

　　特殊績效獎金認可計劃，是在員工努力程度遠遠超出了工作標準的要求，為企業(yè)實現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或者做出了重大貢獻時，企業(yè)給予他們的一次性獎勵。這種獎勵可以是現(xiàn)金，也可以是物質獎勵，也可以是榮譽稱號等精神獎勵。與績效加薪和績效獎金不同的是，特殊績效認可計劃具有非常高的靈活性，它可以對那些出乎意料的、各種各樣的單項高水平績效表現(xiàn)，比如開發(fā)新產品、開拓新的市場等予以獎勵。當然，在進行特殊績效認可計劃時，對員工績效結果的評價往往是針對某個具體項目，和績效管理系統(tǒng)中的評價方法不太一樣。

　　調整工作配置

　　除了把績效評價結果和員工的薪酬待遇結合起來之外，利用績效評價結果也可以促使員工的工作流動，在此，我們把工作流動分為晉升、淘汰、工作輪換三種主要形式。工作流動的核心在于使員工本人的素質和能力能夠更好地與相應的工作相匹配。

　　工作流動常常是和績效評價結果聯(lián)系在一起的。企業(yè)在對員工進行績效評價時，不能只評價他目前工作業(yè)績的好壞，還要通過對員工能力的考察，進一步確認該員工未來的潛力。而且管理者還應該明白，人與人之間所存在的績效差異，除了他們自身的努力外，還和他們所處的工作系統(tǒng)本身有關系，這些工作系統(tǒng)包括同事關系、工作本身、原材料、所提供的設備、顧客、所接受的管理和指導、所接受的監(jiān)督以及外部環(huán)境條件等，這些要素在很大程度上不在員工自己的掌控之中。對那些績效非常好的員工，企業(yè)可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺和機會，幫助他們獲得更大的業(yè)績。而對那些績效不佳的員工，管理者應該認真分析其績效不好的原因。如果是員工個人不努力工作、消極怠工，則可以采取淘汰的方式；如果是員工所具備的素質和能力與現(xiàn)有的工作任職資格不匹配，則可以考慮進行工作輪換，以觀后效。

　　目前，在很多企業(yè)普遍采用的“末位淘汰”制度，實際上也是把對員工的績效評價結果與工作流動結合在一起的應用，但據我們的觀察，企業(yè)在采取末位淘汰時，有很多問題需要引起注意，比如，淘汰的標準如何制定？淘汰的比例如何確認？是否有相應的企業(yè)文化基礎？有的企業(yè)在實施末位淘汰時，淘汰標準過于簡單，年末對員工進行一次360°考核，然后根據得分高低把員工進行排序，得分在最后某一比例內的員工則遭到淘汰。在此，我們需要思考的是：企業(yè)到底應該淘汰什么樣的員工。顯然是應該淘汰不稱職的員工，不稱職的員工就是不能達到工作標準要求的員工。但在實際操作中，很多企業(yè)在實施末位淘汰時是把人與人進行比較，而不是把人和工作標準進行比較。這顯然會產生不公平。在企業(yè)內部，由于員工職位不同，導致的任職資格不一樣，所承擔的任務不同，衡量的標準很難統(tǒng)一。

　　淘汰的比例如何確定也是個重要的問題，目前，許多企業(yè)傾向于以GE公司的活力曲線為學習榜樣，把員工劃分為A（20%，超出工作要求）、B（70%，勝任工作）、C（10%，不勝任工作，淘汰的對象）三類，但通用公司執(zhí)行這種政策是有前提的，而且在有些時候也并不完美。CEO杰克·韋爾奇曾經對活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個并不具備這種文化基礎的企業(yè)組織里強行使用這種活力曲線�！倍�在目前的中國，又有多少企業(yè)具備了這種以“坦率和公開”為基石的績效文化呢？所以，也就不難理解，在很多企業(yè)里，末位淘汰實際上變成了某些人裁員的堂而皇之的借口，甚至變成了某種內部利益交易。

　　開發(fā)員工潛能

　　其實，企業(yè)建立績效管理體系，除了要區(qū)分出員工績效的優(yōu)劣之外，還有一個很重要的功能是通過分析績效評價的結果來提升員工的技能和能力。培訓的一個主要出發(fā)點就是員工績效不良或者績效低于標準要求，也就是說當員工的現(xiàn)有績效評價結果和企業(yè)對他們的期望績效之間存在差距時，管理者就要考慮是否可以通過培訓來改善員工的績效水平。這時就需要對績效較差的員工進行分析，如果員工僅僅是缺乏完成工作所必須的技能和知識，那么就需要對他們進行培訓。因此，除了可以通過績效評價衡量員工的績效業(yè)績外，也可以利用績效評價的信息來對員工能力進行開發(fā)。績效評價系統(tǒng)必須能夠向員工提供關于他們所存在的績效問題，以及可以被用來改善這些績效問題的方法等方面的一些信息，其中包括使員工清楚地理解他們當前的績效與期望績效之間所存在的差異，幫助他們找到造成差異的原因以及制定改善績效的行動計劃。目前，我國許多企業(yè)接受并采用了國外流行的360°績效考核方法，在360°績效評價系統(tǒng)中，一個員工的行為或技能不僅要受到下屬人員，而且還要受到其同事、顧客、上級、下級以及本人的評價。不過，國外的企業(yè)往往是將360°績效考核用于員工培訓與技能開發(fā)，而不是直接與薪酬掛鉤，因此，這種概念的準確說法是360°績效反饋，而不是360°績效考核。360°績效反饋系統(tǒng)的好處，是它從不同的角度來搜集關于員工績效的信息，同時還可以使員工將自我評價與他人對自己的評價進行比較，幫助員工進行自我能力的評估。