怎樣使績效工資不會(huì)適得其反？

　　業(yè)績工資的增加，應(yīng)該既能反映員工以前的工作水平，又能鼓勵(lì)員工盡最大的努力提高工作績效。　
　　進(jìn)入新世紀(jì)，企業(yè)管理正面臨著來自全球化、提高相關(guān)利益群體滿意度和工作績效等多方面的壓力，一些傳統(tǒng)上不將員工工作績效與工資待遇相聯(lián)系的企業(yè)也開始嘗試引入績效工資制度，以贏得競爭優(yōu)勢。在我國，盡管企業(yè)一直實(shí)行的“按勞分配”制度也體現(xiàn)了績效工資制度的核心思想，但從工資管理實(shí)踐來看，效果遠(yuǎn)未盡人意。那么，在具體的薪酬實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)解決好哪些問題呢？

　　應(yīng)做好的兩個(gè)基礎(chǔ)工作

　　將績效和工資聯(lián)系起來，是績效工資制度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。業(yè)績工資的增加，應(yīng)該既能反映員工以前的工作水平，又能鼓勵(lì)員工盡最大的努力提高工作績效。為此，企業(yè)應(yīng)該做好兩方面的工作：

　　首先，建立績效工資制度的平臺(tái)—工作分析和工作評(píng)價(jià)。

　　工作分析對(duì)希望建立績效工資制度的公司來說是至關(guān)重要的。主管人員通過工作分析的產(chǎn)物—工作描述，建立客觀的績效考核的指標(biāo)體系和考核辦法，然后將員工的工作表現(xiàn)和這些標(biāo)準(zhǔn)相比較，評(píng)價(jià)員工業(yè)績的優(yōu)劣。有了客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就可以減少主觀因素對(duì)業(yè)績考核的影響。

　　工作評(píng)價(jià)對(duì)建立績效工資制度的作用是不可或缺的。只有確立了工作評(píng)價(jià)因素才能為績效考核指標(biāo)的建立提供直接的依據(jù)。通過工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)確認(rèn)各種工作的相對(duì)價(jià)值差異，并確定相應(yīng)的工資差異，是確定績效工資增長幅度、控制工資預(yù)算和實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。

　　其次，績效工資制度成功實(shí)施的重要保證—充分有效的溝通。

　　業(yè)績工資計(jì)劃要想取得成功，必須讓員工清楚他們需要做什么才能增加業(yè)績工資；他們的業(yè)績能給自己帶來多大的回報(bào)。開放式的交流可以幫助員工建立合理的期望，增強(qiáng)他們對(duì)績效工資制度的信任感。

　　在實(shí)施業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)計(jì)劃的時(shí)候，主管應(yīng)該和員工一起討論未來的績效目標(biāo)和工作計(jì)劃，以幫助員工建立方向感。當(dāng)員工表現(xiàn)出的績效明顯低于績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，主管應(yīng)和員工一起分析原因，并采取必要的措施幫助員工提高績效。

　　在進(jìn)行績效考核時(shí)，為保證信息的充分性和客觀性，主管人員應(yīng)盡可能與那些對(duì)員工績效形成有較大影響，并對(duì)其績效評(píng)價(jià)有發(fā)言權(quán)的有關(guān)人員進(jìn)行必要的溝通。比如，主管人員可以授權(quán)員工在正式評(píng)價(jià)前對(duì)工作表現(xiàn)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，這樣員工將會(huì)更加清楚自己需要在哪些方面作出改進(jìn)，而不僅是對(duì)主管和其他人員的評(píng)價(jià)意見作出消極的反應(yīng)。接著，主管人員可以發(fā)動(dòng)與員工工作有密切關(guān)系的人，如員工的同事、下屬和客戶等對(duì)其工作表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)。

　　績效工資制度的設(shè)計(jì)

　　準(zhǔn)備建立績效工資制度的公司除上述應(yīng)做好的基礎(chǔ)工作外，在正式設(shè)計(jì)績效工資制度時(shí)還應(yīng)考慮到一些具體因素，包括：業(yè)績工資增加量和增長幅度、加薪時(shí)間、是否重復(fù)性的增加業(yè)績工資和業(yè)績工資加薪預(yù)算等。

　　一是業(yè)績工資增加量。業(yè)績工資增加量的確定應(yīng)該考慮幾個(gè)問題：其一，業(yè)績工資增加量必須真實(shí)地反映員工以前的工作績效；其二，業(yè)績工資增加量必須能客觀地反映員工工作績效的差異；其三，業(yè)績工資增加量必須在除去通貨膨脹因素和扣除的各種款項(xiàng)后，仍能激勵(lì)員工盡最大努力提高工作績效。一句話，業(yè)績工資增加量在最低程度上要讓員工覺得加薪有意義。

　　業(yè)績工資增加量應(yīng)根據(jù)員工的績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)和其在工資結(jié)構(gòu)中的位置確定。員工的績效考核分?jǐn)?shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為五檔；員工在工資結(jié)構(gòu)中的位置可由四分位數(shù)來表示。如下表：

(元) 優(yōu)秀 較好 一般 較差 差
第四位分?jǐn)?shù) 7000 5% 3% 1% 0% 0%
第三位分?jǐn)?shù) 5500 7% 5% 3 0% 0%
第二位分?jǐn)?shù) 4000 9% 7% 6% 2% 0%
第一位分?jǐn)?shù) 2500 12% 10% 8% 4% 0%

　　在這個(gè)表中，整個(gè)公司的工資分為四個(gè)等級(jí)。即第一四分位數(shù)：月工資在2500元以下；第二四分位數(shù)：月工資在2500元—4000元；第三四分位數(shù)：月工資在4000元—5500元；第四四分位數(shù)：月工資在5500元—7000元。公司的月工資上限為7000元。與員工在工資結(jié)構(gòu)中的位置相對(duì)應(yīng)的表格中的百分?jǐn)?shù)，是相應(yīng)績效水平下員工的工資增長幅度。舉例來說，一個(gè)業(yè)績考核為“一般”的位于第二四分位數(shù)的員工的績效工資增長率為6%。依此類推。

　　二是加薪時(shí)間。合理確定加薪時(shí)間，對(duì)于適時(shí)考核員工工作績效、激勵(lì)員工以及減少考核的工作量都極為重要。一般來講，公司可以有兩種方法確定加薪時(shí)間：例行加薪日和例行加薪期。例行加薪日是指集中在同一天或幾天對(duì)所有員工的工作績效進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，而例行加薪期是指在同一時(shí)期對(duì)所有員工的工作績效進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。這樣可以降低管理負(fù)擔(dān)，但前者僅適合規(guī)模比較小的公司。

　　此外，公司還可以在員工加入公司的周年紀(jì)念日檢查員工的績效并增加其業(yè)績工資。雖然交錯(cuò)考核并不會(huì)占去主管所有的時(shí)間，但因?yàn)槿�年都得進(jìn)行定期檢查，所以會(huì)增加管理上的負(fù)擔(dān)。

　　三是是否重復(fù)性的增加業(yè)績工資。重復(fù)性的增加業(yè)績工資能不斷強(qiáng)化員工的工作動(dòng)機(jī)，同時(shí)重復(fù)性的加薪會(huì)使員工的基本工資基數(shù)越來越大，從而吸引員工留在企業(yè)中。但這樣一來無疑會(huì)增加公司的成本負(fù)擔(dān)。因而，在可能的情況下，公司可以考慮采用非重復(fù)性的增加業(yè)績工資的作法，即一次性獎(jiǎng)勵(lì)。一次性獎(jiǎng)勵(lì)不會(huì)使基本工資基數(shù)越來越大，在降低成本的同時(shí)也加強(qiáng)了業(yè)績和工資之間的聯(lián)系。

　　四是業(yè)績工資加薪預(yù)算。確定合理的業(yè)績工資加薪預(yù)算，對(duì)于控制公司的成本是非常必要的。公司可以通過以下5個(gè)步驟來確保業(yè)績工資的增加不會(huì)超過加薪預(yù)算：

　　第一步，確定業(yè)績工資加薪預(yù)算。例如，假設(shè)公司擬定以所有員工當(dāng)前基本工資總額的5%作為加薪預(yù)算，又假設(shè)所有員工當(dāng)前基本工資總額為10,000,000元，則業(yè)績工資加薪預(yù)算為10,000,000×5%=500,000元。

　　第二步，確定每個(gè)績效類別中員工的百分比。為說明問題，我們假設(shè)全體員工的績效分布是：優(yōu)秀10%；較好20%；一般40%；較差25%；差5%。

　　第三步，確定員工工資分布在各個(gè)四分位數(shù)范圍內(nèi)的百分比，以確定其在工資結(jié)構(gòu)中的位置。假設(shè)每個(gè)四分位數(shù)內(nèi)員工的分布為：第四四分位數(shù)20%；第三四分位數(shù)25%；第二四分位數(shù)40%；第一四分位數(shù)15%。換句話說，即在上列業(yè)績工資表中，20%的員工月工資收入在5500元—7000元之間。依此類推。

　　第四步，根據(jù)以上兩組數(shù)據(jù)來計(jì)算每個(gè)單元格中員工的百分比。如績效為優(yōu)秀、基本工資在第四四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工有2%（10%×20%）。所有單元格的百分比數(shù)的總和為1。

　　第五步，根據(jù)確定的每個(gè)單元格的業(yè)績工資增加的百分比和第三步計(jì)算出的員工百分比相乘，得出在相應(yīng)單元格員工應(yīng)占加薪預(yù)算的百分比及加薪額。如績效為優(yōu)秀、基本工資在第四四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工（占員工數(shù)的10%×20%=2%）應(yīng)分配的績效工資占加薪預(yù)算總額的0.1%(2%×5%)。在本例中其加薪額應(yīng)為：0.1%×500,000=500元；將此金額除此單元格中的員工數(shù)量，則可得出每個(gè)員工的應(yīng)得加薪額。依此類推。

　　可能存在的缺陷和修正措施

　　盡管績效工資制度現(xiàn)在非常流行，但也有其缺陷。如果這些缺陷得不到彌補(bǔ)，績效工資制度就可能難以實(shí)施下去。具體來講，主要有以下幾個(gè)方面：

　　一是在一些具有特殊企業(yè)文化的公司中，績效工資制度的推行可能會(huì)破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，如在特別重視團(tuán)隊(duì)合作的公司�？尚械膹浹a(bǔ)措施是以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行績效考核，然后將績效工資在各成員間平均分配。但這樣可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)中業(yè)績優(yōu)秀的員工不滿，甚至促使其離開團(tuán)隊(duì)或公司。因此，在重視團(tuán)隊(duì)合作的經(jīng)營環(huán)境中，平衡各成員的角色顯得非常重要。

　　二是對(duì)大公司而言，公司規(guī)模大、崗位多，要為眾多的崗位建立績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)十分困難，成本也非常高昂。推行績效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內(nèi)部溝通和平衡難度大導(dǎo)致無法建立內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的工資制度。因此，可行的辦法是減少工資等級(jí)，實(shí)行寬帶薪酬制度。

　　三是在實(shí)行績效工資制度時(shí)，公司很難排除客觀因素對(duì)員工績效的影響。如負(fù)責(zé)不同地域業(yè)務(wù)的銷售人員，即使在能力相當(dāng)?shù)那闆r下，也可能由于地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費(fèi)習(xí)慣和價(jià)值觀念等的不同而導(dǎo)致績效的較大差異。因此，主管們平衡這種差異的技巧就顯得非常重要。

　　四是績效工資制度可能誤導(dǎo)員工的工作行為。如員工可能為增加短期業(yè)績工資而忽視其長期責(zé)任，常見的銷售人員為了增加業(yè)績欺騙顧客就是最典型的例子。對(duì)此，完善的制度和監(jiān)督體系，以及及時(shí)的信息溝通和反饋可能是杜絕此類行為的最可行辦法。

　　五是可能會(huì)造成公司內(nèi)部不合理的社會(huì)結(jié)構(gòu)。在公司中，薪水高的員工往往比薪水低的員工地位高。持續(xù)地增加業(yè)績工資會(huì)使員工的相對(duì)工資地位固定。如兩個(gè)表現(xiàn)同樣好的員工，即使其工資增長幅度一樣，也會(huì)因?yàn)樗麄兊幕�礎(chǔ)工資不同而使其工資差距越來越大。解決的辦法是合理確定處于每一四分位數(shù)不同業(yè)績等級(jí)的員工的工資增長率。如在上列業(yè)績工資表，對(duì)處于較低工資等級(jí)的員工給予較高的工資增長率，使其有機(jī)會(huì)隨著業(yè)績的增長進(jìn)入較高的工資等級(jí)。