怎樣管理公司？做個“不管理”的管理者

缺席的董事長

許文龍，臺灣奇美公司董事長。不過，實際上，他只是掛著董事長的頭銜，所謂的董事長不過是一個地地道道的虛位，跟英國女王的情況十分類似。

對于企業(yè)內(nèi)大大小小的事情，許董事長始終是全部授權。他從不作任何書面指令，即使偶爾和主管們開開會，也只是聊聊天、談談家常而已。很多時候，他根本不知道自己的圖章放在哪里。更奇怪的是，他連一間專門的辦公室也沒有。因為沒有辦公室，他只好經(jīng)常開車到處去釣魚。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。員工看到他時，竟然很驚訝地問他：“董事長，沒有事你來干什么？”他想了想：“對呀！沒有事來干什么？”于是，他很快一溜煙地開車離去了。

這樣一個奇怪的老板，他到底管理著一家什么樣的公司呢？

奇美公司，以生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS而著名，位居全球行業(yè)第一。其規(guī)模雖然沒有王永慶麾下的臺塑龐大，但是它的生產(chǎn)力卻是同行業(yè)的4倍。20世紀70年代，奇美公司的產(chǎn)品曾以品質高、價格低而掀起石化業(yè)一場巨大的革命，連美國和日本的同行都畏之如虎。以至于，只要是許文龍想要投資的地方，眾多美日廠商無不退避三舍、取消計劃。

許文龍管理企業(yè)的風格和觀念與道家的“無為而治”不謀而合，也就是今日所謂的“不管理學”。這個例子給了我們這樣的啟示：作為老板，既然你用了員工，就應當充分相信他們，該放手的時候就放手，給予他們做事的自主性。

誠然，像許老板這樣不聞不問，未免太過極端，不過，在某種程度上，他的這一套做法還是大有可取之處，不然，奇美公司的成功從何而來？

而相反，有很多董事長或總經(jīng)理，會在交代一件工作后，不僅不放心反而常�！瓣P心”，結果，接下任務的員工，一方面感受到一種來自上頭的壓力，一方面卻有不被信任的感覺，因此，原本可以游刃有余地做好的工作，反而沒有辦法完成！這樣一來，老板更相信，如果沒有自己，事情就辦不好！在稍加訓斥員工的成事不足后，老板又把事情拿回來自己做了！

試問，這樣的老板與許文龍之間，您選哪一個？

放心出差的總裁

ABB公司的總裁Percy Barnevik很得意地說：“就算我出差，公司的事情我還是一清二楚�！�

ABB公司，世界級的電力技術大廠，它的成功之道在于強調(diào)各領導層的互動模式，并且，該公司有一個非常怪異的主張，即“公司處處是官�！�

當然，在ABB公司里的官，不是所謂的官僚，而是指公司將決策下放給適當?shù)墓芾韺樱瑢⒌貐^(qū)與部門經(jīng)理人視為共同的創(chuàng)業(yè)家。這種管理方式使下屬經(jīng)理人不僅擁有公司提供的資源，還被賦予相當?shù)臎Q策權，使他們都能獲得領導人的權力，從而成為公司發(fā)展的重要推動力。

所以，ABB的干部不能光聽命行事，還必須積極參與各種決策之中。各營運中心的管理干部，被授權以團隊的方式，界定公司的策略及運作。同時，ABB還建立一個能充分發(fā)揮力量的組織，讓組織上下能進行充分的交流。

在ABB公司，有著一條法則，即“三三三一法則”：30%人強迫退休或離職，30%的人派駐至前線營運公司，30%的人調(diào)至提供服務的獨立公司，只留10%的人在總部。

因此，ABB公司位于瑞士的總部，人員不足150人，也僅分為四層管理機制。這些人卻管理著四大事業(yè)部、60個產(chǎn)業(yè)下的1300家營運中心、6000個利潤中心，而公司的年營業(yè)額高達300億美元。

ABB公司的運作機制如此成功，主要是在于他們明白一個道理：在工業(yè)時代由上而下僵硬的組織框架，在過去或許適用，但現(xiàn)在已經(jīng)是信息時代，面對快速變化的環(huán)境，那種模式已經(jīng)不再適用。現(xiàn)在公司的組織方式往往要變得更加透明而有彈性，以信賴、授權來增加組織的靈活性。

如果，公司里有了很多在一定程度上可以當家作主的人，那么，總裁出差，還有什么不放心的嗎？

管得少就是管得好

在GE，杰克·韋爾奇有著一個經(jīng)營的最高原則：“管理得少”就是“管理得好”！或者反過來說也一樣：“管理得好”就是“管理得少”！

這是一種境界，是一種依托企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化而建立起來的完美的經(jīng)營平臺。反觀國內(nèi)的一些企業(yè)，他們顯然就缺乏了這份自信和樂觀。

習慣于相信自己，放心不下他人，經(jīng)常粗魯?shù)馗深A別人的工作過程，這是國內(nèi)管理者的通病。問題是，這會形成一個怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下就越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴、封閉的習慣，把主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。時間長了，企業(yè)就會患上弱智病；那些公司事務無論大小、事必躬親的老板，也往往會嚴重挫傷員工的自尊心和歸宿感，從而會使公司像著魔一樣，產(chǎn)生越來越大的離心力，甚至最終會導致公司的分崩離析。

據(jù)一份權威的調(diào)查分析報告稱：“在中國企業(yè)每一層次上，80%的時間用在管理上，僅有20%的時間用在工作上�！敝�名經(jīng)濟學家胡鞍鋼更是指出：西方發(fā)達國家企業(yè)管理工作中的“管”與“理”普遍遵照20%:80%的比例，這與中國正好相反，中國“管”占80%，“理”僅僅是20%。對我們國家來說，仿佛，“管”人永遠比“理”事更重要。這也許是大多數(shù)中國企業(yè)缺乏競爭力的一個極好的注腳。

這就是我們管理機制的畸形，這就是問題的癥結所在。我國不少企業(yè)都有一整套規(guī)章制度，也不缺乏良好的指揮流程，然而一旦放在具體事情上卻成了無用的擺設。為什么？僅有規(guī)章制度和指揮流程，我們很難告別穿西服、戴草帽的尷尬局面，因為這些規(guī)章制度只是對“管”的支持，而不是對“理”的支持。管理者熱衷于“管”上，“指揮、指揮、再指揮”成了他的信條。他沉溺其中，樂此不疲，但回頭卻發(fā)現(xiàn)，原本很簡單的事情卻變得復雜起來，那么，如何做到“管得少”又要“管得好”呢？關鍵在于“管得住”。管理者不必事必躬親，只要你學會怎么委任、授權就可以了。委任有兩種形式，委任工作和委任權利。委任工作是指可以將一個項目分割成多個單一的任務或目標，并分配給每個成員，然后，予以充分的信任，只有當任務或目標看業(yè)無法完成之時，再做出干涉。委任權利則是指與你的員工共享權利，工作中的每個問題都應征詢員工的意見，并要給與他們處理自已專業(yè)領域問題的充分權利，要求隊員及時將項目進展的情況進行匯報，然后讓他們繼續(xù)做。在進行委任時，要辨明委任對象。一種是能做又愿意做的，這是理想的委任對象；一種是能做卻不愿意做的，這并不是一個好的委任對象，至少他不適合作為團隊成員；還有就是愿意做卻不能做的，這是可用之人，不過委任之前，必須進行充分的訓練，彌補不足；當然，還有那種不能做更不愿意做之人，委任必將失敗，建議調(diào)換此人的工作。

管好“頭”和“腳”

管理大師德魯克說，注重管理行為的結果而不是監(jiān)控行為，讓管理進入一個自我控制的管理狀態(tài)。為了進入這種狀態(tài)，管理者只要管好“頭”和“腳”就可以了。

美國有不少高科技公司都是采取這樣彈性的工作方式：不規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，只布置下特定的任務，給出一個確定的完成期限，具體的過程就由員工自己來安排，最終以結果來衡量工作業(yè)績。

就如同進行越野比賽，只要把起點、終點和比賽路徑確定下來，每個人都可以按自己的方式去拼。至于誰快誰慢，為什么快，為什么慢，自然會看得清清楚楚。

可以說，定下工作指標，注重工作結果，以之作為衡量成敗的惟一標準，無疑是一種“無為而治”的管理狀態(tài)，卻也是最理想的管理狀態(tài)。因為，在這個過程中，為了能夠按時完成任務，人們就會學習自我管理。不管他在什么地方，在做什么，他心中都有一個任務的準繩，這條準繩最終會讓他恪盡職守。

而這樣一來，那些所謂的管理制度、那些條條框框也就失去了存在的意義。管理的過程并不存在，但是管理的意義卻同樣可以達到。

不過，采取結果的管理方式，必須有一個很重要的前提，即加強文化的融合。只有員工發(fā)自內(nèi)心認同了企業(yè)的文化，才會真正做到心往一處想，力往一處使。不然，大家就是一盤散沙，各自做得再好也未能成大氣候；或者，就像一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手們都是各自向著自已的方向，如何渡到勝利的彼岸？而要加強眾多員工對同一文化的融合能力，促進不同文化背景的員工之間的理解，就必須根據(jù)客觀環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及理念，使員工達成對企業(yè)文化的共識，形成共同的價值觀。

當然，采用這種管理的方式，并不是最終為了達到“不管理”。而是通過這種方式，公司可以給予員工更加足夠的空間，相對來說，員工則回報公司極大的努力，從而形成一種良性循環(huán)。