績效管理，除了量化你還關(guān)心什么？

在績效管理中，暴光率最高的一個(gè)詞可能就是“量化”了。

企業(yè)在追求績效考核量化的程度上可以說是達(dá)到了極致，為了達(dá)到量化的目的，企業(yè)寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專門的人力物力進(jìn)行研究設(shè)計(jì)，自己研究不出來，就請(qǐng)咨詢公司幫忙，讓外來的和尚念經(jīng)，大有不把績效考核量化到底勢不罷休的架勢。

在業(yè)界，關(guān)于績效量化的研究也一直在進(jìn)行，什么360，全視角，平衡計(jì)分卡，等等。記得在一次關(guān)于績效考核與薪酬管理主題的研討會(huì)上，演講專家很無奈地告訴與會(huì)人員，“其實(shí)我更愿意和大家討論績效管理的課題，但是沒有辦法，主辦方（咨詢公司）非要我把題目改成績效考核，……�！�

這位專家無奈的表白也印證了當(dāng)前企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀。企業(yè)對(duì)績效管理的興趣更多地放在績效考核上，而對(duì)考核的關(guān)注則更多地在于如何量化指標(biāo)，量化考核。

似乎除了量化，績效管理再?zèng)]有別的什么東西值得關(guān)注，似乎只要做好量化，績效管理就能成功了，績效考核就可以公平公正了，果然如此嗎？

恐怕沒有那么簡單。

當(dāng)然，量化作為科學(xué)管理的一個(gè)重要特征的確值得我們?nèi)リP(guān)注，而且我們?cè)诳冃Ч芾碇幸惨欢ㄒ�把績效考核指�?biāo)的量化作為重點(diǎn)加以研究。但是，對(duì)績效管理來說，我們所要做的工作不是只有量化一項(xiàng)，除了量化，我們還有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一個(gè)方面而已。

如果把過多的精力放在考核指標(biāo)的量化上，勢必會(huì)誤導(dǎo)我們努力的方向，破壞績效管理的整體性和系統(tǒng)性，脫離了績效管理的過程來談量化，即使量化了又如何？

那么，除了量化，我們還應(yīng)關(guān)注績效管理的哪些內(nèi)容呢？

我想，我們的績效管理更應(yīng)該從以下幾個(gè)著眼點(diǎn)出發(fā)：

一、 績效管理應(yīng)著眼于傳達(dá)一種觀念

與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學(xué)。其實(shí)，績效管理更多的是向企業(yè)經(jīng)理和員工傳達(dá)一種觀念，傳達(dá)基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念。

績效管理的意義除了對(duì)員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評(píng)價(jià)之外，更多地在于它能幫助經(jīng)理掌握管理的技巧、養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能，從而促成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的落實(shí)。

從大績效觀來看，績效有三個(gè)層次，分別是企業(yè)績效（利潤率、顧客滿意度、股東回報(bào)率、員工回報(bào)率、企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)等）、部門績效（部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、對(duì)員工的開發(fā)和使用程度等）、員工績效（員工在工作中對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、能力的開發(fā)、自我實(shí)現(xiàn)的滿意度等，這里員工是指企業(yè)全體員工，上至總經(jīng)理下至普通員工）。

從這個(gè)認(rèn)識(shí)出發(fā)，企業(yè)更應(yīng)該把績效管理作為企業(yè)的一種管理哲學(xué)，所有的管理決策和實(shí)踐都應(yīng)從績效出發(fā)，再回歸到績效，一切的管理都應(yīng)圍繞績效管理開展。
所以，企業(yè)有義務(wù)對(duì)員工傳達(dá)績效管理的觀念的，讓員工的心中都持有一個(gè)績效的概念，以便他們?cè)诠ぷ髦心芨�加科學(xué)地規(guī)劃工作，更加高效地為完成績效目標(biāo)而努力，與企業(yè)的要求同步，與企業(yè)共進(jìn)退，同發(fā)展。

這就要求企業(yè)在實(shí)施績效管理之前，一定要做好觀念的宣傳工作，通過各種方式將績效管理的觀念傳達(dá)給員工，必要的時(shí)候，可以采取研討會(huì)的形式，經(jīng)理與員工坐下來，共同學(xué)習(xí)和研討，使績效管理的觀念深入人心，為以后企業(yè)開展績效管理工作爭取更多的人氣，獲得更廣泛的人員參與，創(chuàng)造更加良好的管理環(huán)境。

只有員工真正理解了績效管理的真正內(nèi)涵，真正意識(shí)到實(shí)施績效管理不是專門為了找員工的麻煩，而是幫助員工在工作中獲得提高，幫助企業(yè)的管理水平獲得提升，他們才會(huì)打消疑慮，才會(huì)真正愿意維護(hù)企業(yè)實(shí)施績效管理的初衷，與企業(yè)一起共同做好績效管理。

二、 績效管理應(yīng)著眼于前瞻性

過度追求量化，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具，以考核的結(jié)果來對(duì)員工過去的表現(xiàn)做出判斷，這起不到任何效果，畢竟績效考核是為了幫助員工提高而不是找員工的麻煩。

所以，我們?cè)诓僮骺冃Ч芾淼臅r(shí)候應(yīng)該著眼其前瞻性，前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對(duì)可能出現(xiàn)的問題和障礙進(jìn)行有效的預(yù)期，幫助員工主動(dòng)積極地完成工作，獲取更加優(yōu)秀的業(yè)績。

三、 績效管理應(yīng)著眼于提高經(jīng)理的科學(xué)管理的水平

考察企業(yè)經(jīng)理層的表現(xiàn)，我們并不認(rèn)為他們現(xiàn)有的知識(shí)和技能足以支持他們承擔(dān)更重要的責(zé)任。

這一點(diǎn)，從經(jīng)理的表現(xiàn)上就可以看出。除了完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)和對(duì)員工下命令之外，他們很少對(duì)自己所管轄的工作做前瞻性的規(guī)劃，很少對(duì)員工進(jìn)行有效的輔導(dǎo)與幫助，他們更多是與員工一起應(yīng)付各種事務(wù)，忽略員工的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展，與員工一起制造平庸而不是追求超越。

績效管理就不同。與現(xiàn)在經(jīng)理們所習(xí)慣的慣性管理相比，它對(duì)經(jīng)理們提出了更高的要求。

績效管理要求經(jīng)理把下屬的績效發(fā)展當(dāng)作自己的一項(xiàng)職責(zé)，經(jīng)理必須把員工的發(fā)展納入管理工作的日程表，在忙于管理的同時(shí)，還要考慮如何管理好，為提高管理水平，自己應(yīng)在哪些方面做更多的努力。

從績效管理的角度講，經(jīng)理應(yīng)在一下幾個(gè)方面加以強(qiáng)化：

1、強(qiáng)化員工的職位管理。

盡管員工們都有一個(gè)職位名詞，在公司的管理樹上也都有一個(gè)位置，但是員工的實(shí)際工作似乎與其職位要求并不匹配，最普遍的表現(xiàn)是員工的責(zé)權(quán)利不相符，工作責(zé)任界限不清，管理混亂。

這與職位管理不到位有關(guān)。企業(yè)并沒有對(duì)職位管理的重要性引起足夠的重視，沒有明確的員工的職責(zé)權(quán)限，對(duì)職位的工作內(nèi)容描述不夠詳盡，劃分不夠清楚，這些原因?qū)е铝私?jīng)理在管理上無從下手，使管理異化為任務(wù)導(dǎo)向。

作為績效管理的基本要求，經(jīng)理應(yīng)重新審視員工的工作，對(duì)員工的職位給予足夠的重視，做好職位分析，給員工確立職責(zé)權(quán)限清晰、工作描述清楚，、考核標(biāo)準(zhǔn)確定的職位說明書，強(qiáng)化員工的職位管理。

2、強(qiáng)化員工的目標(biāo)管理。

績效管理要求以目標(biāo)為導(dǎo)向，將目標(biāo)管理貫穿到管理的過程當(dāng)中，從目標(biāo)的設(shè)立、執(zhí)行、調(diào)整到考核、再調(diào)整進(jìn)行全過程的控制。這就要求經(jīng)理在目標(biāo)的制定上多下工夫，結(jié)合員工的職位與企業(yè)對(duì)員工的要求，有針對(duì)性地為員工設(shè)立績效目標(biāo)，同時(shí)，在工作當(dāng)中，經(jīng)理應(yīng)抽出更多的時(shí)間對(duì)其目標(biāo)中的承諾進(jìn)行跟蹤，促使員工高效完成目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)的要求，提升員工的能力。

3、強(qiáng)化與員工的溝通。

溝通是績效管理的關(guān)鍵詞之一�？冃Ч芾淼拿恳粋�(gè)環(huán)節(jié)都離不開溝通，一定意義上，績效管理的成功是經(jīng)理和員工溝通的結(jié)果，經(jīng)理和員工溝通的成敗決定了績效管理的成敗。

為此，經(jīng)理必須強(qiáng)化自己的溝通意識(shí)和溝通技巧，與員工保持持續(xù)不斷的雙向溝通，使績效管理的成功成為可能。

4、加強(qiáng)對(duì)員工的輔導(dǎo)力度

管理的意義在于經(jīng)理與員工一起，通過員工完成工作。

所以，一定程度上，員工的績效表現(xiàn)代表著經(jīng)理的水平，經(jīng)理的績效來自于員工，這不難理解。

既然績效管理是經(jīng)理和員工共同完成的事情，那經(jīng)理就不能坐等，而是要行動(dòng)起來，走出辦公室，更多地員工在一起，注意觀察他們的表現(xiàn)，在他們需要幫助的時(shí)候及時(shí)出現(xiàn)在他們身邊，對(duì)員工進(jìn)行有效的輔導(dǎo)與幫助，做教練型的經(jīng)理，與員工一起獲取成功并分享成果。
四、 績效管理應(yīng)著眼于建立經(jīng)理和員工之間的合作伙伴關(guān)系

一個(gè)好漢三個(gè)幫，再成功的經(jīng)理都離不開得力下屬的輔佐。

在績效管理的框架下，經(jīng)理已不再僅僅意味著權(quán)威，而更多的則在于你是否仍然受部屬的擁戴，是否能夠帶領(lǐng)部屬獲得持續(xù)的成功，是否能與部屬一起共同創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績。

在這一點(diǎn)上，企業(yè)會(huì)考核你，員工也在關(guān)注著你，這個(gè)時(shí)候就看你是否意識(shí)到了并做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

無論從哪方面，你都得適時(shí)做出調(diào)整。

作為經(jīng)理，你首先必須獲取員工的信任，然后才能獲得他們的支持與幫助，你必須與他們站到同一條船上，惟有如此，你才能創(chuàng)造更大的輝煌。

所以，你必須放下經(jīng)理的架子，把經(jīng)理的權(quán)威收起來，與員工成為工作和事業(yè)上的伙伴，與員工建立建設(shè)性的合作伙伴關(guān)系，憑借你的智慧和員工的努力，帶領(lǐng)員工共同獲更加卓越的績效。

五、 績效管理應(yīng)著眼為員工建立績效檔案

忙于管理的經(jīng)理們可能無暇顧及員工的表現(xiàn)，喜歡坐在大班椅上聽取匯報(bào)，發(fā)號(hào)指令。

在績效管理中，這一套已經(jīng)行不通了，因?yàn)槟阋呀?jīng)和員工就績效目標(biāo)有了約定，而且你也承諾在他們表現(xiàn)好的時(shí)候要對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而且你還和員工們約定了相關(guān)的處罰措施，如果員工的表現(xiàn)不佳，你同樣要行使你的權(quán)力。

但是，僅僅聽聽匯報(bào)發(fā)發(fā)指令，不足以保證你全面獲取有關(guān)員工績效進(jìn)展的信息，你不能僅僅憑借你的印象給員工的績效做出評(píng)價(jià)。一旦這樣做了，你的麻煩就來了，因?yàn)槟銢]有掌握足夠的證據(jù)來支持你的判斷，你也無法說服憤怒的員工離開你的辦公室。

所以，作為績效管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，你必須為你的員工建立績效檔案，以記錄他們的績效表現(xiàn)，好的表現(xiàn)，不好的表現(xiàn)，都要記錄在案。

記錄績效檔案的最大的好處是為以后的績效考核提供真實(shí)的依據(jù)，保證你所做出的績效評(píng)價(jià)是基于事實(shí)而不是主觀判斷，保證績效考評(píng)的公平。

當(dāng)然，我們也不能為了記錄而記錄，記錄更大的目的在于對(duì)員工的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程進(jìn)行管理，隨時(shí)與員工保持密切的聯(lián)系。所以，我們不但要記錄，而且要反饋，要將員工的績效表現(xiàn)及時(shí)地反饋給他們，使員工不斷地做出調(diào)整，更好地完成績效目標(biāo)。

關(guān)注量化本身沒有錯(cuò)，但過度強(qiáng)調(diào)量化的重要性就違背了績效管理的初衷，畢竟，除了量化考核之外，我們還有更重要的工作要做！