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如何領導比你強的下屬?

2004-03-30 14:21:28 來源: 中國鞋網(wǎng) http://wvsf.cn/
 雖然他們知道所有員工的大概情況,但他們處理細節(jié)問題的能力卻在擔任管理工作的短短幾年里不斷降低。

  對于職業(yè)經(jīng)理人來說,做空降兵型的管理者已經(jīng)不是什么新鮮事了。往往是從一個企業(yè)跳到另外一個企業(yè),一個平臺到了另外一個平臺。從事還是本專業(yè),就個人來說,變化的可能在職位升遷和薪金的提高。而當管理的角色大于專業(yè)的角色,職業(yè)的經(jīng)理人往往面對這樣的尷尬——要領導在這個領域或這個領域的某個方面比自己更專業(yè)的下屬。

  在企業(yè)內部打拼中崛起的職業(yè)經(jīng)理人也是一樣,受到領導賞識,得到提升,也覺得心安理得?煽傆幸恍┩瑯觾(yōu)秀的同事漸漸變成了自己的下屬。而這些新下屬中的一部分在某些方面,甚至可以說比自己優(yōu)秀。對于本來就不自信的新的職業(yè)經(jīng)理人來說,的確是個問題。

  在“專而優(yōu)則仕”現(xiàn)代社會, 比自己在專業(yè)方面更權威的員工得不到提升的原因林林總總,這不是職業(yè)經(jīng)理人的錯,但是卻是他或她比較頭疼的問題,甚至有可能變成了他自己的錯。

  設法保持員工們的最佳工作狀態(tài),是管理者一直在做的工作,開發(fā)利用員工們的知識,是所有領導者通常充當?shù)慕巧H欢,信息時代的到來,對如何開發(fā)利用員工的知識提出了新的挑戰(zhàn)。

  如果你是計算機程序員的管理者,那你對這種趨勢的認識尤為深刻,即使脫離程序設計工作而只從事管理工作兩年,也會使你落后于潮流。工程師和研究人員的管理者們也發(fā)現(xiàn),雖然他們知道所有員工工作的大概情況,但他們處理細節(jié)問題的能力卻在擔任管理工作的短短幾年里不斷降低。

 由于知識體系年年更新,專業(yè)分化越來越快,我們中越來越多的人發(fā)現(xiàn)自己也正處在這樣一種境地。

  工業(yè)時代,你被提拔為管理者是因為你是最好的工人,并且從理論上講你是最會訓練其他工人和發(fā)現(xiàn)他們錯誤的,管理者就是高級工人。在知識處于平穩(wěn)、緩慢增長的時期,這樣做可使管理工作得以很好的維持,經(jīng)理和管理者們也可通過繼續(xù)學習,獲得知識成為合格的高級工人和老板。然而,知識爆炸決定了現(xiàn)在此路不通。

  許多大公司如克萊斯勒、花旗銀行、蒙薩托在其改組中,都是在首席執(zhí)行官的領導下,得到授權的專業(yè)人士分工進行。在非常高層的組織機構中,分權業(yè)已成為一種客觀現(xiàn)實,也成為一種不斷增長的趨勢。

  但是當我們面對比我們專業(yè)的下屬,是授權性分權還是在學習中控制,依然是個問題。如何下放權力而又不導致失控,如何在注重細節(jié)上又不迷失大局,圓桌旁的經(jīng)理人們進行了大量的灌水。

  網(wǎng)友“一周”認為人們事實上每天都在把決策權交給在某方面比他知識豐富的人。請醫(yī)生看病,請維修人員修汽車,請教師教育孩子。這些專業(yè)人員都在某些方面知識豐富。所以,對于管理者來說,將決策權讓給別人,實際上是利用別人知識為己服務。老板聘請CEO、總經(jīng)理,放權給他們,而其他中高層管理者又有什么權力拒絕比自己更專業(yè)的員工呢?

虛懷若谷地學習

  老板和頂級管理人員可以相應放權,可從事具體事務的中高級經(jīng)理人也這樣做就沒有必要了。否則就沒有什么管理了。

  專業(yè)知識不夠精深,不是不可彌補的缺陷,所有職業(yè)經(jīng)理人在接手一個新團隊時,都會遇到類似問題。這時放下經(jīng)理的架子,通過學習,一則可以迅速豐富自己,二則也可以跟團隊成員打成一片。不懂就學,這是放之四海而皆準的真理。關鍵是怎么學?學什么?

  第一個步驟,在下屬中選擇愿意與你合作的人,跟他們學習。

  直接告訴他們你不懂的地方,向他們請教。你的優(yōu)勢在于你是經(jīng)理,掌握著他們所沒有的資源,你可以利用你的資源幫助他們完成他們心目中的目標。他們的優(yōu)勢是掌握比你豐富的專業(yè)知識,能夠幫助你彌補知識上的欠缺。只要讓團隊成員們知道,你在掌握了專業(yè)知識后,能夠用你手里的資源幫助他們,他們會非常歡迎這樣的經(jīng)理人的;

  第二個步驟,通過業(yè)余學習,提高自身修養(yǎng)和能力。經(jīng)理人應該是具有很強的迅速學習能力的。通過業(yè)余學習,你會表現(xiàn)出超出你的團隊成員的預期的學習能力,從而逐步樹立個人威信和魅力;

  第三個步驟,掌握了相當?shù)膶I(yè)知識的同時,掌握團隊成員的忠誠后,區(qū)分使用資質不同的成員。

  在工作上,充分利用制定出的績效考核體制,讓所有人都明白,只有站在團隊的立場上,互相配合,不逞個人英雄主義的人才能為這個團隊所接受,不被接受的人只有一條路:脫離這個團隊。那么,會有些人轉變態(tài)度,還剩下的死硬分子,就請他們走路好了。

  這個學習的過程要持續(xù)3到6個月,注意保持節(jié)奏和管理技巧,不溫不火,潛移默化,要在盡量不引起地震的情況下,逐漸掌控主動權。掌控了主動權后,再通過制造震動來推動團隊變革,最終形成團結合作,共同進步的健康團隊。

——段滿喜

沒有時間學習怎么辦?

  我是生產(chǎn)部經(jīng)理,每天被繁雜的日常事物纏身,不能擠出更多的時間來考慮學習的問題。這很讓我為難,雖然高壓手段讓員工屈從我的領導,但我總擔心他們在等著看我的笑話。車間主任們在默默的與我抗爭,事無巨細都要我過問,沒有一個好幫手,這是很為難的。大家?guī)蛶兔Γ鳇c主意,謝謝!

——生產(chǎn)部主任劉冰

事必躬親也會有負面

  剛接手這個團隊的時候,我總覺得應該不辜負老板期望,事必躬親:一方面是盡力讓自己掌握所有的新知識,另一方面是堅持要求下屬詳細解釋一切細節(jié),使其足以能獨立地做出決策。不幸的是,像所有這樣努力的管理者們一樣,我面對知識的激增做出反應:無論哪種方式,都使自己的團隊有效、迅速運用新知識的能力降低了。而且下屬甚至因此對我產(chǎn)生了反感和言辭的對抗。

痛定思痛, 我找出與他們對抗的原因:

1 管理的態(tài)度,我把管理與學習完全對立起來,態(tài)度讓下屬無法接受。
2 對他們不夠放權(有時插手直接管下屬的下屬)
3 薪酬低,工作強度太大,工作沒前途(當然這些不是我決定的)
4 其它

  這個問題是許多管理者所關注的,以下是本人的拙見:

  首先,管理你完全不懂的領域,可能本身就不適合,尤其是在高科技公司,如IT、軟件企業(yè),由于對技術的外行,不容易做出正確的決策,與下屬和員工的交流也會成問題。

  其次,在這些領域,你也不可能是所有技術方面的專家,我認為解決上述問題的方法:利用自己原有的技術經(jīng)驗,從整體把握,不要關注細節(jié);其次確實需要不斷充電,即使是管理本身,不同行業(yè)都有其自身的特點。

  再者,與下屬和員工溝通,讓其知道你從技術角度理解他們的問題,利用你手中的資源和個人經(jīng)驗幫助其達到目標。

  管理管理,實際上是你要如何管理好你的下屬為你工作,業(yè)務不熟可以,只要讓下屬發(fā)揮作用就可以,領導只要管理好一切,為員工提供資源服務。
——升華

管理就是人際關系

  我對設備一竅不通,可我可以很好的控制我的設備主管。

  首先要充分的尊重他(因為他是作技術的,心比較高),放權給他,讓他控制其下屬;然后在工作時間里面多和他和他的下屬在一起,聊聊天,問問每天的工作情況,以及我從別的途徑了解到的別的部門對他們的工作反饋,

  做得好的,就激勵他們,做得不好,就和他們一起分析原因,久而久之,我和他們關系非常融洽,并在他們之中樹立了威信,工作非常好開展!!

  在明珠臺的CEO Exchange節(jié)目中,惠普的女老總說過一句讓我印象深刻的話:

  “其實管理企業(yè),就是靠人際關系。”
  ——Steven

管理讓非專業(yè)上司走開

  你和你的下屬換位思考時,你會對業(yè)務不精的領導滿意嗎?

  即使他放權給你,即使他向你學習。即是你發(fā)自內心的尊重他,至少也會讓你覺得上司和你不是一個“同一戰(zhàn)壕”的人,而是一個戰(zhàn)壕外的旁觀者。

  現(xiàn)在許多高級管理者具有超強的技術背景,單純的中級管理人員的技術背景也一定要強調。

  實際上真正能夠成為高級管理者,是要經(jīng)過一步步努力實現(xiàn)的,特別是技術性強的行業(yè)。

  所以說,在技術行業(yè),純粹的管理人員與員工之間存在的隔閡是無法忽略的,這對管理者行使管理職權也存在障礙。管理,管理,就是了望下屬,利用下屬,創(chuàng)造條件讓下屬為你服務,最好能做成朋友。成為朋友是有基礎的,沒有工作中的共同語言,哪里會成為工作中的朋友?

  中高級管理人員應該說更年輕,更活力,新的知識、新的信息、新的本事要比下屬技術背景要強,這將奠定管理的優(yōu)勢。而不是無窮盡地研究在專業(yè)劣勢中實現(xiàn)管理,好像在一個枯井里淘水,的確淘出一些,但滿眼是硌牙的沙礫。

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