百安居的人力資源管理

問：百安居有一個信條：“高水平的管理和訓(xùn)練有素的員工給予顧客百分之百的滿意”，那么百安居是如何培訓(xùn)員工，使百安居的每個員工都一樣的訓(xùn)練有素？
　　胡蔚雁：百安居的內(nèi)部培訓(xùn)較系統(tǒng),根據(jù)不同崗位有相對應(yīng)的必修課程，就以商店的培訓(xùn)為例，百安居商店的組織架構(gòu)由正、副店長、部門經(jīng)理和普通員工組成，公司對每一層面的員工都有覆蓋。普通員工的培訓(xùn)主要集中在三大方面：產(chǎn)品知識（Product Knowledge ）、客戶服務(wù)( Service Skill ), 還有一個就是銷售技巧( Sales Skill)。此外，新員工還有公司標(biāo)準(zhǔn)的入職培訓(xùn)。部門經(jīng)理和正、副店長需要進(jìn)行一些領(lǐng)導(dǎo)能力（Leadership），數(shù)據(jù)分析，業(yè)務(wù)拓展，績效改進(jìn)等方面的培訓(xùn)，如對他管理的員工怎樣進(jìn)行激勵(Motivation)、怎樣發(fā)展他們的潛力等。除此之外，公司內(nèi)部有三個等級的未來經(jīng)理人的培訓(xùn)項目，用以鼓勵內(nèi)部員工自身發(fā)展，與公司共同成長。員工完全可以按照自己的職業(yè)發(fā)展興趣去報名，通過公司內(nèi)部透明，公正，公平的渠道，得到經(jīng)理人員所須的培訓(xùn)，所有順利通過培訓(xùn)者，一旦公司有相應(yīng)職位空缺時，就將得到晉升。
　　問：百安居現(xiàn)在正在從大學(xué)校園里招聘一些應(yīng)屆生為管理培訓(xùn)生，同時還會招聘一些有著豐富管理經(jīng)驗的人士加盟，就目前現(xiàn)在他們的表現(xiàn)而言，你們更滿意哪種方式？
　　胡蔚雁：現(xiàn)在講這個還為時過早，百安居招聘大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生為公司管理培訓(xùn)生，2002是第一屆，今年才是第二屆，百安居現(xiàn)在正處于高速發(fā)展期，明年公司計劃新開九家分店，若每家店的管理層以20人左右為計，開九家店就需要180人左右，還不包括其他支持部門管理人員。這些空缺，我們主要通過三條途徑填補：一是公司內(nèi)部的有效提拔，就是通過一個透明公正的評估系統(tǒng)提拔有管理能力的員工擔(dān)當(dāng)；二是從公司外部招募一批有實戰(zhàn)經(jīng)驗、并符合百安居公司文化要求的管理人員擔(dān)當(dāng)；三是百安居著眼于未來，自己加緊培養(yǎng)一批有潛力的管理培訓(xùn)生，以適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要。
　　問：百安居在中國的發(fā)展非常迅速，從1999年的200名員工快速增長到現(xiàn)在的5000名員工，那么百安居的人力資源部門如何高效率地運作：從員工的招募到培訓(xùn)并使他們在短期之內(nèi)發(fā)揮戰(zhàn)斗力？
　　胡蔚雁：很坦率的講，這段經(jīng)歷真的很辛苦，作為一個高速發(fā)展的企業(yè)，人材的篩選，提拔和培訓(xùn)使得人力資源部和培訓(xùn)中心變得非常地忙碌。怎樣提高運轉(zhuǎn)效率，很重要的一個經(jīng)驗就是加強部門之間的溝通，統(tǒng)一操作流程并加強過程管理。以新開一家店為例，經(jīng)與各個部門溝通、協(xié)調(diào)，制訂了新人入職的"三六九"原則，即普通員工提前三個月入職，副店長、部門經(jīng)理和一些關(guān)鍵崗位員工提前六個月報到，店長必須提前九個月到崗，進(jìn)行公司文化，部門操作規(guī)程培訓(xùn)，并要親身經(jīng)歷一次開店實戰(zhàn)過程。人力資源部按照這個倒推時間表，每周檢查招募進(jìn)程，同時要保證人員質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)-選對人，這包括兩個層面意思，一是具備該職位所要求的能力和技巧、二是符合和認(rèn)同百安居的公司文化要求。員工到崗后，培訓(xùn)中心和一線業(yè)務(wù)部門，確保人員落實課堂和在職培訓(xùn)，以達(dá)到相關(guān)上崗要求。我們相信，稱職和優(yōu)秀的商店管理人員能夠創(chuàng)造和經(jīng)營一個良好的工作氛圍，使員工能夠愉快地在百安居工作并使其在工作中敬業(yè)，并通過員工讓更多的客戶能夠在商店多花錢，花好錢，對我們的產(chǎn)品和服務(wù)有一個好的口碑。 另外百安居內(nèi)部有一個“草根會議”日歷表，標(biāo)明各商店，區(qū)域辦，總部各個部門召開“草根會議”的時間，任何一個員工在會議上都可以提出與工作相關(guān)的問題和建議，公司高層領(lǐng)導(dǎo)會定期到會，認(rèn)真聆聽，參與對話，正、副店長必須會同商店人力資源經(jīng)理，于會后認(rèn)真地制訂解決問題方案、時間表加以落實，如果所提問題超出了正、副店長的規(guī)定權(quán)限，則必須快速向公司的上一層管理部門反應(yīng)并督促落實方案的執(zhí)行，并在下一次的"草根會議"上通報所提問題解決情況。
　　問：像3M公司、美國海軍陸戰(zhàn)隊等機構(gòu)依靠培養(yǎng)員工的自豪感、玫琳凱通過慶祝等手段來提高員工的滿意度，那么百安居通過怎樣的手段來提高員工的滿意度了？
　　胡蔚雁：百安居不僅提高員工的滿意度，而且是進(jìn)一步提高員工的敬業(yè)度。百安居現(xiàn)在主要是與蓋洛普公司①合作 - Q12，他們通過百安居員工問卷調(diào)查收集、匯總、數(shù)據(jù)處理，幫助業(yè)務(wù)部門的一線經(jīng)理們，作出全面的改進(jìn)工作的行動計劃，逐步提高敬業(yè)員工所占的比率。今年九月份蓋洛普公司回收了近一千份員工問卷調(diào)查，通過不同國家，不同行業(yè)的大量數(shù)據(jù)分析對比，發(fā)現(xiàn)百安居中國公司得分比較低的前二項是：及時慶賀成功和工作所須的設(shè)備，這就說明了我們的一線經(jīng)理人員給與員工的鼓勵還不夠及時，員工工作所須的文件、材料、設(shè)備分配不夠合理。通過這個分析報告，致關(guān)重要的下一個環(huán)節(jié)，就是各個業(yè)務(wù)部門制訂具體的改進(jìn)計劃/措施和時間表加以落實，每個業(yè)務(wù)部門改進(jìn)的速度將列入相關(guān)經(jīng)理們的考核指標(biāo)之一。
　　問：百安居的分店分布于中國各地，這顯然會造成總部與分部、各地區(qū)溝通的障礙，也增加了管理的難度，百安居采用什么樣的方法解決這一問題的？
　　胡蔚雁：的確，這對管理層是一個挑戰(zhàn)，相信對所有發(fā)展中的企業(yè)也是一個挑戰(zhàn)。在這方面我們也花了大量的時間進(jìn)行探索，并且還在進(jìn)一步地完善中。我個人認(rèn)為：首先，劃分清楚總部/區(qū)域辦/商店的各自職能和權(quán)限；第二，規(guī)范全公司范圍內(nèi)的溝通渠道包括各種匯報制度和格式；第三，加強商業(yè)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的建設(shè)；第四，統(tǒng)一規(guī)范危機處理的流程等；第五，倡導(dǎo)全公司內(nèi)的團隊合作精神，共享資源和最佳實戰(zhàn)案例/經(jīng)驗。
　　問：您曾在中國的酒店業(yè)、在美國的IT業(yè)，在歐洲的零售企業(yè)這樣不同行業(yè)、不同國家背景的公司工作過，這些公司在人力資源管理方面應(yīng)該會有很大的差異，您是如何克服這些差異的？
　　胡蔚雁：我相對來說是一個比較穩(wěn)定的人，當(dāng)初我去外資酒店一干就是六年半，壓根兒沒有想過跳槽。那時，有五、六千人去報考競爭一個職位，因此被錄取后，我非常珍惜這個機會，拼命地學(xué)習(xí)，在這個階段，基本是學(xué)習(xí)與吸收，這為今后的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。 后來因一個偶然的因素，我跳槽至一家美國IT企業(yè)工作（處于高速發(fā)展期），個人感覺企業(yè)文化相當(dāng)友好且尊重個人，再加之有相當(dāng)完善的培訓(xùn)系統(tǒng)，所以感覺個人有很大的發(fā)展空間。于是，埋頭工作，努力進(jìn)取，不斷提高個人專業(yè)知識和技能，并在工作中盡可能施展自己的才華，果真功夫不負(fù)有心人，又一個六年半過去了，自己一步一個腳印地成長起來了。 最初獵頭來找我為百安居服務(wù)時，坦率講，我是有偏見的，覺得英國公司太保守且等級森嚴(yán)，不適合我，但是實際與獵頭和百安居接觸后，我發(fā)現(xiàn)，情況并非如此，其實英國的百安居公司文化還是與我前一家服務(wù)的美國公司挺相似的，不知是否是偶然的巧合？！
　　對于不同公司的人力資源管理差異的問題，我一直認(rèn)為要用辯證兩分法的觀點來看；隨便哪個體系哪個企業(yè)都有其兩面性，即所謂的正面性和反面性，關(guān)鍵是要看你是否有一個積極的心度（positive thinking）,譬如當(dāng)面對一個很大的困難時，若用積極的心度面對，你就會想像自己將有一個很好的機會去接受挑戰(zhàn)，并可以測試自己的能力是否能夠逾越；若用消極的心態(tài)面對，你就可能會退縮害怕，不愿嘗試。但不得不承認(rèn)：還是應(yīng)該看到不同行業(yè)，不同國家的公司管理風(fēng)格的差異還是蠻大的，比如零售行業(yè)相對與IT行業(yè)來說所要求的員工質(zhì)素，技能差異性很大，故公司制定的一系列人力資源管理條例就有很大的不同和導(dǎo)向性。這就有賴于個人對公司業(yè)務(wù)的熟悉度和調(diào)試性（自我不斷的學(xué)習(xí)能力）。
　　問：在人力資源行業(yè)有您這樣的成功人士，也有一些剛剛步入這個行業(yè)的新人，對予他們您有一些什么樣的建議？
　　胡蔚雁：謝謝不敢當(dāng)。我有三條建議供參考。首先要轉(zhuǎn)變一個觀念，人力資源部不是一個權(quán)力部門而是一個服務(wù)支持部門，服務(wù)好你的客戶即所有公司內(nèi)部的員工，是你的主要目標(biāo)之一；其次，熟悉/了解業(yè)務(wù)能力和人力資源專業(yè)技能要并舉，這將有助于你更好地服務(wù)予你的客戶（業(yè)務(wù)經(jīng)理人和一線員工）并建立良好的個人關(guān)系/信譽；最后，遇事決策，要有前瞻性。就事論事解決問題的能力，固然很重要，但若能更深、更高層次的做出事前計劃和事后解決方案，以防范于未來，必將幫助公司決策層更快、更好、更有效的開展業(yè)務(wù)。