怎樣的薪酬形式對營銷人才最有吸引力？

有人說，銷售人才是企業(yè)的“金山”，有人用“三分天下有其二”來形容銷售隊伍的重要性。無一不說明銷售隊伍是公司獲取利潤的直接工作者。然而，這支隊伍流動性最大，如何穩(wěn)定優(yōu)秀的銷售人才？建立一個行之有效的薪酬制度是非常必要的，這樣的薪酬制度既要不斷激勵銷售員工創(chuàng)造業(yè)績，又要滿足其工作成就感。
　　
底薪提成制：不同需要，不同選擇
　　
我國企業(yè)銷售人員現(xiàn)行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對工資和提成進行組合？高工資低提成，還是高提成低工資？這些將直接影響銷售隊伍的工作積極性和業(yè)績。
　　
比較高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，不難看出，前者注重的是人員穩(wěn)定性，高額工資能給人以安全感和歸屬感，能有效保證工作和人際關系的延續(xù)性，防止人員流動頻繁，但如果沒有相應的考核控制措施，將導致員工惰性滋生，工作效率降低；而后者一切以銷售業(yè)績?yōu)閷�向，最大限度地刺激銷售員工提升業(yè)績，令員工承受巨大的工作壓力，能迅速提升公司銷售額，但一旦市場出現(xiàn)“狀況”，銷售工作遇到瓶頸之時，銷售隊伍容易分崩離析。
　　
兩種薪酬制度各有利弊，要視乎企業(yè)的具體情況進行選擇。知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護和鞏固現(xiàn)有的市場渠道和客戶關系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之，如果一個企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。
　　
獎勵薪酬制：放大薪酬效應
　　
銷售是一項極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創(chuàng)佳績的法寶。多數(shù)貿(mào)易類企業(yè)對營銷人員采取“底薪＋提成＋獎金”的薪酬結構，即每月８００元～１０００元基本工資；營業(yè)額提成則在５％以內(nèi)，常見的有２％，或４％ 如樓盤銷售。
　　
雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，維持一定的水準卻是必要的。銷售人員會通過比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時也會與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得。因此當公司判定推銷人員工資水準時，應考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗能力及工作內(nèi)容的差異，決定其工資水平。
　　
“又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草”是不現(xiàn)實的，人事部門應在公司與銷售人員雙方的期望下，尋找最佳交點，制定的工資水準不僅要使公司能在最具經(jīng)濟效益的方法下達成銷售目標，更重要的是能激勵銷售人員盡其最大努力推銷公司產(chǎn)品，并獲得一份滿意的薪水。
　　
個性薪酬制：拉近距離、注重提攜
　　
對于一般的銷售人員制定薪酬比較好辦，問題是對于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據(jù)銷售人員的類別制定個性化薪酬。
　　
對于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法。一般來說，貿(mào)易公司市場部經(jīng)理年薪最低也在１０萬元以上，營銷總監(jiān)至少為２０萬元，民營ＩＴ企業(yè)銷售總監(jiān)的年薪則高達３０萬元以上，而國際貨運代理業(yè)務經(jīng)理年薪更是高達５０萬元以上。
　　
對于銷售新手，可實行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工資水準的同時，也充分體現(xiàn)競爭體制。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人月薪＝總工資×（個人月貢獻／全體月貢獻）。在這個計算公式中，如要將底薪導入，則可以進一步將“瓜分制”和“混合制”結合，按如下公式進行計算：個人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個人月貢獻／全體月貢獻）。這樣，不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應，同時也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進取心。
　　
指標工資制：化員工行為為企業(yè)需要
　　
傳統(tǒng)的營銷人員工資管理制度往往是基薪加銷售提成，使得營銷人員往往對“做生意”比“做市場”更感興趣。那么，如何使工資制度既起到激勵營銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要？一種新的銷售人員工資管理制度－－指標工資制,就是針對這個問題而設計出來的。
　　
指標工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有效結合而設計的。由于不同的銷售人員對努力和成績、成績和報酬之間的關系或許有不同的認識，所以指標工資制就是詳細說明這些成績指標并把它傳達給銷售人員，把企業(yè)的目標（并不是簡單、唯一的銷售額）和營銷人員報酬聯(lián)系起來。進一步講，指標工資制就是企業(yè)首先對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業(yè)的相對價設定一個工資總額。然后，根據(jù)每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便于滿足自己的需要。最后，月底對該崗位的占有者就各項指標進行考核，實現(xiàn)了哪一項指標，該項指標被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額；哪一項指標未能實現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去該項指標被賦予的工資數(shù)額。將全部實現(xiàn)的各項數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當月的工資總額。