老板員工價值觀真假現(xiàn)形記

當(dāng)一個企業(yè)的價值觀真正深入人心時，企業(yè)以價值觀為指導(dǎo)的各項制度就不是虛置的，而是落實在工作的各個細(xì)節(jié)上。外人可以很方便地從員工的一言一行中看出他們是否有著統(tǒng)一的精神指導(dǎo)，是否對公司事務(wù)有著一致或相似的“對錯”標(biāo)準(zhǔn)。觀察絕大多數(shù)員工在制度的執(zhí)行中是否“言行一致”、“內(nèi)容與形式相符”，對于判別價值觀的真?zhèn)问侵陵P(guān)重要的。

例如：對待消費者的投訴，在消費者利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突之時，如果某一員工深信“顧客第一”的信條，他（她）必然會站在消費者的角度去考慮問題，甚至能夠迅速地做出有利于消費者的處理決定，并且在做出這一決定時，員工覺得一切都是非常自然的，沒有任何的矯揉造作，也沒有什么“思想斗爭”，所有的做法都是“順其自然”而“水到渠成”相反，如果是一個實際秉持“企業(yè)利益至上”價值觀的員工，他（她）的第一反應(yīng)必然是怎樣去尋找合理的理由反駁消費者的指控，甚至懷疑消費者的"居心"何在？

真正被實施的制度所體現(xiàn)的思想正是價值觀的實質(zhì)所在。所以，考察一個企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，不要迷惑于企業(yè)的各種口號，而要看這些口號與現(xiàn)實，特別是與企業(yè)實際實施的各種制度是否一致。如果兩者不一致，我們可以斷定該企業(yè)的價值觀是虛假的，盡管有時候企業(yè)的高管人員并不贊成這一觀點，但事實就是如此。有時候我們可能難以判斷企業(yè)真正的價值觀是什么，那是因為該企業(yè)的各種制度本身具有相互矛盾或彼此不一的地方，這說明該企業(yè)還沒有形成共同認(rèn)可的價值觀，或者價值觀還沒有穩(wěn)定成型。對于這類企業(yè)來說，明確企業(yè)的戰(zhàn)略走向，清晰企業(yè)的經(jīng)營模式，構(gòu)建企業(yè)的組織架構(gòu)，往往是第一要務(wù)。如果企業(yè)對自身的未來走向都不明確，企業(yè)的價值觀自然是無本之木、無源之水。

“�！笔羌�，“非�！笔钦�

一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)所提出的價值觀都是立意高遠而非唯利是圖，但是當(dāng)某一重大事件與企業(yè)的當(dāng)前利益產(chǎn)生直接沖突時，虛假價值觀就會暴露無遺。企業(yè)的高管人員此時常常以直接的經(jīng)濟利益為最高準(zhǔn)則，決定“暫時”犧牲一下價值觀。而當(dāng)風(fēng)平浪靜以后，他們往往又重新鼓噪起價值觀，標(biāo)榜它是企業(yè)發(fā)展的根本。相反，那些從內(nèi)心真正信奉價值觀的企業(yè)，在特別事件發(fā)生之時，盡管明白企業(yè)為了堅持自己的價值觀會有重大損失甚至要付出慘重代價，但還是會義無返顧地去實踐它，因為他們明白那是企業(yè)生存的最基本準(zhǔn)則。

如浙江溫州正泰集團董事長南存輝曾率團與某一著名跨國集團談判，本來談判的主題并不是并購問題，但在談判進行過程中，對方突然直率地提出要以集團現(xiàn)有資產(chǎn)5倍的價格收購正泰，收購總額超過100億元人民幣。南存輝愣了好長時間，最終拒絕了，對方以為出價低了，表示可以再增加，但南存輝還是拒絕了，令對方頗為費解。后來南存輝解釋說：對方的出價確實是相當(dāng)之高，非常誘人，對于以制造業(yè)為主的正泰來說，要創(chuàng)造近百億的利潤何等之難；而對集團的其他117名股東來說，賣出正泰又意味著能獲得遠遠大于原先投入的巨額現(xiàn)金回報。那么為什么又要拒絕這樁買賣呢？回去怎么向其他股東解釋呢？他說他足足想了5分鐘才給對方拒絕的理由：關(guān)鍵時刻是正泰“創(chuàng)世界名牌、振興民族工業(yè)”的價值觀起了決定性的作用。如果企業(yè)出賣了，辛辛苦苦經(jīng)營近20年的品牌資產(chǎn)就可能付之東流，更逞論“振興民族工業(yè)”的鴻圖大志了。錢固然重要，但企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)家更應(yīng)該有一種社會責(zé)任感與使命感。歷史上美國強生公司的“泰諾”遭污染而致病人中毒死亡案使強生損失慘重，但強生維護消費者利益的態(tài)度異常堅決。正泰，也應(yīng)該有勇氣堅定不移地維護自己的價值觀。

老板是假，員工是真

現(xiàn)實中我們見到太多的被不同定義的價值觀。往往高層管理人員說的是一個意思，基層員工理解的又是另一種意思�！按笋R非彼馬”的現(xiàn)象十分突出，也有基層員工根本就不理睬高管人員所提倡的價值觀。造成這些狀況的原因之一是價值觀的提煉過程存在嚴(yán)重問題，價值觀沒有“從群眾中來”，自然無法“到群眾中去”，群眾不理解，當(dāng)然也就無法接受。

作者曾為某公司做咨詢顧問。公司高層正在把創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)的核心價值觀而大力鼓吹，并在全公司范圍內(nèi)提出“創(chuàng)業(yè)型團隊”的口號，提倡二次創(chuàng)業(yè)精神。但經(jīng)過全面調(diào)查，發(fā)現(xiàn)此價值觀與口號在企業(yè)內(nèi)部分歧極大。由于企業(yè)的歷這些口號與現(xiàn)實，史是幾位創(chuàng)立者齊心合力興辦起來的，這一價值觀與口號也是他們提出來的，因而企業(yè)最高層對此認(rèn)同度極高。但廣大中層管理人員及涵蓋不同產(chǎn)業(yè)的上干名基層員工卻普遍對此持冷漠態(tài)度。經(jīng)過研究分析，“癥結(jié)”主要來自兩方面：

一是價值觀的提出是“企業(yè)家本位”而非“員工本位”，沒有站在企業(yè)員工及其他非所有者的角度去考慮問題，如對于眾多站柜臺的營業(yè)員來說，“創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)”于他們是不著邊際的遙遠概念，即使是那些中層管理人員，由于他們看到公司實際所做的與標(biāo)榜的有很大差距，因而也普遍不認(rèn)同此價值觀。另外就是此價值觀的形成為典型的自上而下“灌輸”式，沒有群眾參與的痕跡，全過程給人的感覺是群眾只有“執(zhí)行價值觀”的義務(wù)而沒有“提煉價值觀”的權(quán)利，員工自然對此缺乏熱情，其實施的最終結(jié)果也就可想而知。

對外是假，對內(nèi)是真

現(xiàn)實中我們也能夠見到不少“內(nèi)外有別”的公司價值觀：對外是一種表述，對內(nèi)是另一種做法。如有不少企業(yè)對外大肆宣揚公司堅持“質(zhì)量是生命”的理念，并且不遺余力地廣而告之，但在工廠內(nèi)部，卻想方設(shè)法偷工減料，甚至以次充好，以不可取的方式來降低成本。此時“質(zhì)量是生命”的宣言是何等地虛假與可怕！

作者接觸過一家服務(wù)型企業(yè)，老總特別喜歡講“誠信”二字，把“誠信經(jīng)營”作為企業(yè)的價值觀到處對外宣講，贏得了很多客戶的贊同。但有一次，公司從另一同行公司挖來一位經(jīng)理人，老總便特別要那位經(jīng)理人把原公司的所有客戶資料都帶過來，并為此提供了刻錄機等便利工具。令老總想不到的是，此事竟造成了公司內(nèi)部對“誠信”價值觀的微詞。幾個月后，那位經(jīng)理人與老總鬧翻走人，事情也被張揚出去，客戶對于公司的態(tài)度變化也就隨之而來了。

流行是假，沉淀是真

真正的價值觀一旦確定下來，是不能夠輕易變動的。價值觀猶如企業(yè)的“憲法”，決不可朝令夕改，而必須持之以恒、長期堅持，如此才能發(fā)揮其“核心”的穩(wěn)定作用。遺憾的是，中國很多企業(yè)把價值觀的確立當(dāng)兒戲，今天提一句口號，明天換一句標(biāo)語。更有甚者，把價值觀的確立當(dāng)作時尚來演繹，什么時髦趕什么：昨天強調(diào)質(zhì)量，今天強調(diào)客戶，明天可能又去強調(diào)創(chuàng)新。殊不知，只有歷史的，才是長久的；但凡流行的，大都是短命的。只有長年累月，持之以恒，才能積淀為人們的內(nèi)化觀念，也才能發(fā)揮持久的指導(dǎo)作用。

“矛盾”是假，“一致”是真

一般來說，公司可以根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的特點及自身的各方面狀況來提煉價值觀，少則一個，多則五六個。若超出六個以上，就不能稱之為價值觀了，因為它們關(guān)注的方面太多，無法形成“核心”，也就無法表達出價值觀的本意。另外，需要特別指出的是，雖然大多數(shù)企業(yè)并沒有超出五六條的界線，但若這五六條之間彼此有內(nèi)在的根本沖突，無法形成一致的理念，這樣的價值觀也是虛假的。如有的企業(yè)一方面標(biāo)榜“顧客至上”，另一方面又推崇“利潤第一”，兩者都是企業(yè)的核心理念，如此做來，在實踐中往往問題多多。當(dāng)這兩者產(chǎn)生矛盾肘，特別是當(dāng)企業(yè)的“大利潤”與“小顧客‘發(fā)生沖突時，企業(yè)很可能會無法把握甚至走上歧途.從而在根本上損害了企業(yè)的長遠利益。