優(yōu)秀的HR經(jīng)理 = 政治頭腦+正直品質(zhì)+敢做敢當(dāng)

　　如果一個(gè)年輕的HR有一個(gè)好的學(xué)習(xí)環(huán)境，本身有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，一旦抓住機(jī)會(huì)就永不放棄，知道自己的所有工作都是為業(yè)務(wù)服務(wù)，再加上政治頭腦和敢于承擔(dān)責(zé)任的勇氣，那么，他離成功不會(huì)太遙遠(yuǎn)。

　　酒店＋外語(yǔ)＋計(jì)算機(jī)＝學(xué)習(xí)環(huán)境＋學(xué)習(xí)能力

　　這絕對(duì)不是一個(gè)巧合，在世界著名的跨國(guó)企業(yè)當(dāng)中有許多優(yōu)秀的HR總監(jiān)在工作之初都有在中外合資酒店工作的體驗(yàn)，同時(shí)自己的英語(yǔ)水平得到了進(jìn)一步的升華，而且在當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)還沒(méi)有盛行的年代，她們都提到自己比一般的人早一步接觸到了計(jì)算機(jī)。

　　愛(ài)立信中國(guó)有限公司副總裁兼人力資源總監(jiān)牛艷娜畢業(yè)之后的第一家單位就是中國(guó)國(guó)際貿(mào)易中心，作為人事部的一名普通員工，她最熱衷的工作是翻譯和打字。由于翻譯，她有更多的機(jī)會(huì)與國(guó)外來(lái)華的管理者接觸，由此帶來(lái)的是國(guó)際上最新的管理方式的體驗(yàn)。“我打字非�？�，我的同事甚至說(shuō)我的英文比中文好，都是那時(shí)候練出來(lái)的。”　　

　　原伊萊克斯中國(guó)公司人力資源總監(jiān)金華最初的一家單位也是中國(guó)國(guó)際貿(mào)易中心，剛開(kāi)始工作不久，便把大量的時(shí)間用在了外語(yǔ)學(xué)習(xí)和計(jì)算機(jī)學(xué)習(xí)上。如今，金華在自己的電腦上書(shū)寫(xiě)英文文件就如同鋼琴家在彈鋼琴。

　　評(píng)論：中國(guó)第一批外企就是合資酒店，合資酒店人力資源管理方式是國(guó)際化管理，所以，中國(guó)第一批進(jìn)入合資酒店的員工，耳濡目染，思想、行為都非常專(zhuān)業(yè)和國(guó)際化。所以，酒店背后代表一個(gè)良好的學(xué)習(xí)環(huán)境。外語(yǔ)和計(jì)算機(jī)是進(jìn)入外企最重要的工具，80年代末，90年代初，能夠?qū)⑼庹Z(yǔ)和計(jì)算機(jī)兩門(mén)技術(shù)學(xué)好的大學(xué)畢業(yè)生，無(wú)疑給自己安上了一對(duì)會(huì)飛的翅膀，掌握先進(jìn)的工具背后代表的是超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。

　　一窮二白＋增磚添瓦＝抓住機(jī)會(huì)＋永不放棄

　　如果一個(gè)著名的外國(guó)企業(yè)來(lái)到中國(guó)建立公司，雖然在母國(guó)它已經(jīng)有一套完整的管理體系，但是，在新的國(guó)度，這個(gè)公司的管理制度、文化都需要本土化，如果這個(gè)時(shí)候，作為HR開(kāi)始介入這家公司，并利用自己的技能與公司發(fā)展的實(shí)際相結(jié)合來(lái)幫助公司建立和發(fā)展，那么這個(gè)HR將隨著公司業(yè)務(wù)的成功走向成功。

　　13年之前，在美國(guó)南卡羅萊納大學(xué)讀書(shū)的張燕梅第一次作為實(shí)習(xí)生的身份進(jìn)入索尼紐約總部工作的時(shí)候，她沒(méi)有想到，從此她和索尼公司接下了不解之緣。幾年之后，當(dāng)索尼公司進(jìn)入中國(guó)，張燕梅成為了總部派往中國(guó)的第一批排頭兵。從1個(gè)辦事處到20個(gè)辦事處，從最初的人事勞務(wù)部到人力資源部，再到現(xiàn)在的人力資源發(fā)展部，張燕梅在公司發(fā)展的每一個(gè)階段都灑下了自己的汗水。13年之后，張燕梅成為索尼(中國(guó))有限公司第一位部長(zhǎng)級(jí)的中國(guó)籍員工。

　　當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的泡沫漸漸散去IT經(jīng)濟(jì)似乎落入寒冬的時(shí)候，作為博士倫中國(guó)公司的HR，張雪梅空降到搜狐。從裁員到恢復(fù)士氣，從燒錢(qián)到盈利，從人力資源管理的“一張白紙”到完整的管理體系，張雪梅在這個(gè)過(guò)程中的付出沒(méi)有白費(fèi)，作為搜狐公司人力資源部的高級(jí)經(jīng)理，在搜狐公司不僅受到了管理層的器重，而且也贏得了員工的尊重。

　　評(píng)論：牛艷娜在愛(ài)立信10年的時(shí)間里的職務(wù)變遷是：中國(guó)公司招聘專(zhuān)員、產(chǎn)品部人力資源經(jīng)理、中國(guó)公司人力資源經(jīng)理、愛(ài)立信(瑞典)集團(tuán)人力資源專(zhuān)員、北京公司高級(jí)人力資源經(jīng)理、中國(guó)公司人力資源總監(jiān)、人力資源與企業(yè)文化部副總裁。從無(wú)到有，從小到大，從不健全、不完善到所有人力資源管理體系系統(tǒng)化，企業(yè)在一步步的壯大，而伴隨企業(yè)一起成長(zhǎng)的HR走過(guò)職業(yè)生涯的各個(gè)歷程，也終將走向成功。

　　半路出家＋業(yè)務(wù)導(dǎo)向＝正本清源＋擺正心態(tài)

　　這是一個(gè)有意思的現(xiàn)象，當(dāng)有些優(yōu)秀的HR已經(jīng)意識(shí)到“HR要做好自己的工作一定要了解業(yè)務(wù)”的時(shí)候，純粹業(yè)務(wù)出身的一些優(yōu)秀的HR已經(jīng)在自己的領(lǐng)域“芝麻開(kāi)花節(jié)節(jié)高”。

　　原中國(guó)惠普有限公司主管人力資源的副總裁孫逢舉在本科和研究生的時(shí)候所學(xué)的專(zhuān)業(yè)都是計(jì)算機(jī)。進(jìn)入惠普之后，先是技術(shù)部門(mén)，然后是咨詢服務(wù)部門(mén)，接下來(lái)是銷(xiāo)售公司，甚至連政府、交通和公用事業(yè)部都是在他的提議下建立的。所以，當(dāng)惠普并購(gòu)康柏的傳言變成事實(shí)的時(shí)候，剛剛成為惠普中國(guó)公司人力資源總監(jiān)的孫逢舉知道自己遇到了新的挑戰(zhàn)。他的弱點(diǎn)，不是HR科班出身，也沒(méi)有從HR最基層的工作開(kāi)始做過(guò)；他的優(yōu)勢(shì)，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域摸爬滾打10年，他知道在變革當(dāng)中該用什么樣的語(yǔ)言和并購(gòu)雙方的員工溝通。利用HR團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，加上自己從業(yè)務(wù)的角度把握全局的能力，惠普并購(gòu)康柏當(dāng)中人力資源整合成為最漂亮的一筆。　　

　　陳健洲是中興通訊有限公司人力資源中心的主任，在他加入中興之前，他在清華大學(xué)待了8年，專(zhuān)業(yè)是電子工程。加入中興做了2年的技術(shù)工程師，由于在工作中的出色表現(xiàn)，被公司授命組建人事部。一邊學(xué)習(xí)人力資源管理的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，一邊將所學(xué)的知識(shí)迅速的運(yùn)用到實(shí)際工作當(dāng)中，中興的人力資源中心在陳健洲的打造下成為了吸引和培育人才的堅(jiān)強(qiáng)后盾。

　　評(píng)論：孫逢舉有一句話：我要招聘HR，如果他是專(zhuān)業(yè)出身，那么我一定要送他去業(yè)務(wù)部門(mén)輪崗。如果內(nèi)部招聘，我一定從業(yè)務(wù)部門(mén)中來(lái)選拔。陳健洲也有一句話，一個(gè)好的HR除了要有適應(yīng)力和學(xué)習(xí)能力，一定要有一個(gè)業(yè)務(wù)的心態(tài)。所以，HR不要再跟業(yè)務(wù)學(xué)什么了，要讓HR本身就成為一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。

　　敢做敢當(dāng)＋哲學(xué)思考＝戰(zhàn)略伙伴＋左臂右膀

　　因?yàn)椤叭肆�資源管理”這個(gè)詞是個(gè)舶來(lái)品，所以，每當(dāng)專(zhuān)家學(xué)者談起中國(guó)人力資源管理領(lǐng)域最優(yōu)秀的HR的時(shí)候，人們往往會(huì)把目光投向外資企業(yè)。實(shí)際上，在中國(guó)許多大型的民營(yíng)股份制企業(yè)當(dāng)中，有許多HR總監(jiān)的水平是深不可測(cè)的。

　　當(dāng)格林柯?tīng)柸胫骺讫堉�后，科龍人力資源總監(jiān)彭玉冰借著這股東風(fēng)再造科龍人力資源體系，再造的整個(gè)過(guò)程相當(dāng)?shù)钠�亮。由于歷史的局限性，作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的科龍?jiān)谌肆�資源再造之前機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、職責(zé)不清、賞罰不明，許多管理者公司外還有自己的公司，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度不高。彭玉冰第一次接觸科龍是為科龍做項(xiàng)目，然后加入科龍成為人力資源總監(jiān)。無(wú)論管理層怎樣風(fēng)云變幻，他的人品以及對(duì)科龍人力資源體系再造的思路都頗受幾任老板的認(rèn)同和支持。經(jīng)過(guò)三年的時(shí)間，彭玉冰對(duì)整個(gè)科龍公司在基礎(chǔ)和主體方面進(jìn)行了全方位、深層次的改革。經(jīng)過(guò)這次改革，科龍的組織架構(gòu)、工作和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)機(jī)制以及企業(yè)文化都發(fā)生了巨大的變化。特別是格林柯?tīng)柸胫骺讫堉�后，彭玉冰領(lǐng)導(dǎo)的“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”使得科龍員工對(duì)新的企業(yè)文化普遍感到認(rèn)同，保證了這次并購(gòu)最終成功。接下來(lái)，格林柯?tīng)柸胫髅懒�，彭玉冰將自己再造科龍人力資源體系的經(jīng)驗(yàn)搬到了美菱，在短短3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，美菱人力資源體系再造完成。彭玉冰的觀點(diǎn)，改革就是權(quán)力和利益的再分配，所以，管理者一定要做到公平、公正、公開(kāi)，將一切擺在桌面上，讓企業(yè)的利益高于一切�！　�

　　評(píng)論：有一位專(zhuān)家說(shuō)過(guò)，杰克·韋爾奇如果來(lái)到中國(guó)的海爾，他一定失敗。中國(guó)的國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)股份制企業(yè)由于受歷史環(huán)境和現(xiàn)階段政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響下，很多企業(yè)的管理者都是戴著鐐銬跳舞。虞躍明有一句話說(shuō)的好，“管理沒(méi)有好壞之分，適合的是最好的�！钡�是，如何在紛繁蕪雜的環(huán)境中找到最適合的方法，國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的管理者們都在實(shí)踐中探索。但是，成功的管理者都有政治的頭腦和正直的品質(zhì)以及敢做敢當(dāng)?shù)娜烁聍攘�。中�?guó)的HR尤其缺乏這一點(diǎn)。