重新“雇用”你的優(yōu)秀員工

在最近的一項調查中，有人提出，很多公司并沒有充分發(fā)揮優(yōu)秀員工的才干，應該重新“雇用”（任用）公司內優(yōu)秀的員工，識其才干，發(fā)揮其優(yōu)勢。但是，重新任用前提要如何了解你的員工，發(fā)現(xiàn)并使用你優(yōu)秀的員工？在給他們提供充分發(fā)揮才能空間的基礎上更大挖掘他們的潛能？在近日記者走訪的企業(yè)中，很多HR們已經(jīng)對“重新任用優(yōu)秀”頗有見解，一些企業(yè)為此已有不錯的舉措。
　　善于發(fā)現(xiàn)“潛質”之材
　　中國古代伯樂相馬很有名，當伯樂退休時，皇帝要求他推薦一個能相千里馬的接班人才，伯樂就推薦了一位叫九方皋的人。一日，這位新相馬師相馬回來后告訴皇帝：有一批很瘦的黃色母馬是匹千里馬。但是侍衛(wèi)們牽回的那匹馬既不是一匹母馬，也不是一匹黃色的瘦馬，于是皇帝責怪相馬師：“你推薦的是什么馬？連最基本的顏色及公母都看不明白，你怎么能擔當相千里馬的重任呢？你推薦的肯定是錯的！”后來伯樂告訴皇帝“九方皋這位相馬師才是高人，甚至比我的能力還高，你不能只注重表面現(xiàn)象，試試它到底是不是一匹千里馬。不能只注重外表，要去注意它潛在的本質”。后來黃帝把瘦馬喂養(yǎng)一段后，發(fā)現(xiàn)果然是一匹很好的千里馬。這是北京南洋林德企業(yè)顧問有限公司董事副總裁張錫民先生很喜歡的一個典故。
　　發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才并合理使用，能表現(xiàn)出企業(yè)用人的能力和水平，但是這取決于是否能真正發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才。北京港灣網(wǎng)絡人力資源部經(jīng)理王巨嶺認為，從現(xiàn)實來看，發(fā)現(xiàn)不了優(yōu)秀員工的原因至少有以下這些方面：
　　1、招聘時員工的求職意向因客觀原因偏離了其實際工作特長：或因為對自身的特長了解地不夠，或是在招聘時供求雙方對于對方必要信息了解地不夠等；
　　2、隨著員工工作經(jīng)驗的積累或職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的調整，員工實際工作能力（特長）和實際工作本身發(fā)生了不吻合；
　　3、隨公司發(fā)展，員工所從事崗位的工作內容進行了調整或需予以更重要的職責，承擔更重要的責任等。

　　而能否發(fā)現(xiàn)潛質之才還取決于是否有發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才的機制。中國電工設備總公司人力資源部副總經(jīng)理關麟鳳表示，企業(yè)要給人才充分展現(xiàn)能力的空間，如果一線經(jīng)理什么都親力親為，再能干的員工你也發(fā)現(xiàn)不了。就象爬長城一樣，你帶領一隊人爬上去后，還有若干人要爬，你能跟著所有人重爬？那你怎能知道他們是否真能自己爬上去？同樣，員工的優(yōu)秀也表現(xiàn)不出來，能力也得不到提升，更激發(fā)不了員工的熱情，這實際上是一種管理的藝術。所以，是不是有“能人”被埋沒？一線經(jīng)理的管理水平不可低估。
　　“多車道計劃”：給優(yōu)秀員工提供一個上“臺階”的機會
　　如何充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能力，量才施用，而不致使人才能力不能充分發(fā)揮導致流失或為他人做嫁衣。在這方面民營企業(yè)的意識頗為現(xiàn)實。為充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用，神州數(shù)碼的核心人員花費了1年的精力制定出了“多車道發(fā)展”的方法。就是當員工感覺自己的能力不能在本崗位充分發(fā)揮時，可以在企業(yè)內部申請“轉崗”，而不是去尋找“外面的天空�！边@好比是通往目的地有許多條通道，有的是土路，有的是柏油路，有的是高速路，有的是多彎道路，有的是山路，有的是多霧的路，公司需要把每條路上的車都開到目的地，當然希望每條路上的司機都是在這種路況下的好手，如果你在這條路上不適應，公司認為你可能適應別的路，可以為你提供條件轉換一條路。為此公司共設計了三、四十條專業(yè)車道，以后還會不斷的完善。同樣，公司也希望每條路上好的司機可以開快點，這本質上就是渴求人才，神州數(shù)碼采用的不拘一格降人才之法，可以形象的表示為：“一個馬路上有三條車道，有快車道、慢車道，能力不足的人就只能在慢車道上行走；如果認為你自己能力很強，你的經(jīng)理也認為你能力很強，公司會給你一個換車道的規(guī)則，你在職業(yè)發(fā)展上就可以選擇再快一點的車道�！�
　　蘭曦表示，公司很關心員工的職業(yè)生涯發(fā)展是否順利，我們的一線經(jīng)理也會跟員工去討論如何上一個臺階的問題。比如，我們有很多技術員工，做質量檢測、系統(tǒng)評測、軟件評測、軟件編程、軟件設計等原來就是統(tǒng)稱“軟件工程師”，沒有一個職位的管理體系存在。每個人都說是軟件工程師，那么再往上怎么發(fā)展呢？現(xiàn)在公司設計了一套職位管理方法，規(guī)定了各類職位序列，使每個員工都知道自己現(xiàn)在屬于哪個職位序列，在這個序列里將會發(fā)展到什么程度，如果再需要向上發(fā)展，最好向哪個序列轉換。而且每個員工通過這套職位管理體系，也能明白自己每提升一個職位需要具備什么知識什么技能什么經(jīng)驗，他可以與經(jīng)理討論自己需要增加什么培訓和增加什么樣的工作經(jīng)驗，希望經(jīng)理能夠給他合理安排。
　　另外，利用好“員工滿意度調查”也是一種不錯的方法，據(jù)了解，港灣網(wǎng)絡曾實施了“個人申報制度”，即“內部招聘”，每當有新的空缺職位出現(xiàn)時，首先公司內部會發(fā)布招聘信息，員工據(jù)此進行申報，公司根據(jù)面試結果，結合滿意度調查信息做出合理的錄用；還設立了完善的職務調整體系，一是公司管理層根據(jù)實際情況對員工的職務進行的調整，二是員工根據(jù)自己的能力和特長依據(jù)公司實際情況，提出職務調整申請，公司管理層在綜合考慮各方面情況的前提下做出審定；公司管理人員幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工盡快了解自己的各方面職業(yè)特長，在職業(yè)生涯發(fā)展中充分發(fā)揮自己潛質少走彎路等措施來幫助員工自我提升。
　　能否人盡其才 很大程度上取決于一線經(jīng)理
　　如果一名員工真的應該重新被任用，可能有幾種原因：
　　一、重新任用離職的優(yōu)秀員工，他們當初是為了自身發(fā)展不得已離開公司，請他們回來后，不僅能帶回外面的經(jīng)驗，對你的企業(yè)過去所犯的錯誤也很了解。當然，前提要給予他們合理的崗位；
　　二、對于不能勝任本職工作，但你必須“安定團結”的員工，也可以給其一個重新認識自己、改變自己的機會；
　　三、在本崗位并不能充分發(fā)揮他的才能，而你又想挖掘（剝削）其“潛力”的員工，可以嘗試讓其到新的崗位為公司做貢獻。但是，能否“人盡其才”在很大程度上取決于一線經(jīng)理。
　　中國電工設備總公司人力資源部副總經(jīng)理關麟鳳在談到此話題時告訴記者：“內部人好與不好只能取決于部門領導，就跟寫作文好與不好完全取決于老師一樣。如果職能部門對部門的考核是比較模糊的，部門對下屬的考核也是比較模糊的，這樣就有可能出現(xiàn)人才使用不當，或是很多人的才能根本就沒有發(fā)揮出來。
　　出現(xiàn)這種問題的主要原因是企業(yè)招聘后，人才的使用都是在一線經(jīng)理手下，能否把人才用好更是一線經(jīng)理的職責；員工的績效如何也是一線經(jīng)理去考核，人力資源部可能提供的只是發(fā)展的通道，并在政策上支持。但一個企業(yè)的人員是否能用好？能否人盡其才？在很大程度上都取決于一線經(jīng)理。一線經(jīng)理要告訴員工你的要求，對他的期望是什么？用什么樣的方法去考核？給予什么樣的授權等�！�
　　如果一線經(jīng)理的水平夠高，能承擔起“教練”職責，他的團隊就很強，反之，一線經(jīng)理事事都要親力親為，手下有再強的兵也用不好，甚至還很可能導致員工由于不能充分發(fā)揮自己的能力而跳槽。
　　“但是，能否充分用好人才并不是所有HR部門都能做到的。”北京南洋林德企業(yè)顧問有限公司董事副總裁張錫民先生認為。一個公司主要的人力資源政策導向還是高層領導在左右，就是說人力資源的問題首先是一把手的問題，然后才是HR部門。因為目前在中國大部分企業(yè)中，一個HR經(jīng)理或總監(jiān)的力度遠遠不如外企，他們大都不能左右人力資源政策方向，但是另一方面，現(xiàn)在很多高層領導的人力資源觀念又是欠缺的，雖然一般的老板都知道招聘好人才、用好人才，實際上卻不能很好地發(fā)現(xiàn)人才，更不用說用好人才了。所以，HR的用人和留人還需要老板在工作上的支持，進一步放權，給予HR部門更大的支持力度。