成功的人力資源策略：自由縮短工作時(shí)間

這種安排是為那些需要暫時(shí)處理私事、照顧家庭，而不希望打斷工作進(jìn)程的員工而設(shè)的，由員工自由選擇。公司出于完成工作任務(wù)、滿足客戶需求的考慮，批準(zhǔn)了這一安排。雖然員工可以將每周的工作時(shí)間縮減至30個(gè)小時(shí)，但分內(nèi)工作必須全部按時(shí)完成。公司并不把自由選擇縮短工作時(shí)間的員工作為兼職人員對(duì)待，他們?nèi)匀豢梢韵硎軒�薪假期和病休�?
　　壓縮工作周
　　采用壓縮工作周安排的員工希望減少每周上班的天數(shù)，但不減少薪酬。有兩種壓縮的工作周可供選擇：在"4/10"方式的安排下，員工可以每周上４天班，每天工作10小時(shí)；而"9/80"方式的安排則允許員工在兩周中上９天班，一共工作80個(gè)小時(shí)。那些擔(dān)任傳統(tǒng)的辦公室工作的員工對(duì)此最感興趣。目前，聯(lián)合航空正嘗試著在三班倒的工人中推廣"4/10"的工作安排。
　　靈活的上下班時(shí)間
　　在這種安排下，員工可以靈活地控制上下班時(shí)間。為了使員工能夠采用這種工作安排，每個(gè)工作小組必須保證全天都有足夠的人手�！�
　　分階段退休
　　分階段退休使公司和某些有特殊技能的員工在設(shè)計(jì)退休計(jì)劃時(shí)具有靈活性，這些員工可以減少工作時(shí)間，但仍然參與重大項(xiàng)目。這些特定的員工是目前已經(jīng)有權(quán)退休，但希望在六個(gè)月之后才正式退休的人。分階段退休讓員工逐步適應(yīng)生活方式的轉(zhuǎn)變，也便于繼任者接手他（她）的工作。如果某個(gè)員工不是處于公司的關(guān)鍵性崗位上，那么公司一般不會(huì)批準(zhǔn)他（她）分階段退休。因?yàn)檫@種安排必然會(huì)使公司在同一職位上再安排一個(gè)人，這樣就需要支付雙倍的薪酬。
　　遠(yuǎn)程辦公
　　遠(yuǎn)程辦公允許員工一周內(nèi)有幾天在異地工作-通常是在家。員工并非隨心所欲地選擇遠(yuǎn)程辦公，因?yàn)檫@只是一種讓員工處理個(gè)人生活中突發(fā)事件的手段。所以遠(yuǎn)程辦公有一個(gè)起訖日期。對(duì)遠(yuǎn)程辦公者還有一個(gè)要求，就是他們必須擁有自己的辦公設(shè)備。
公司會(huì)向他們提供家庭與公司之間的直線電話以方便聯(lián)系。另外，公司還與軟件供應(yīng)商簽訂協(xié)議，允許遠(yuǎn)程辦公者在自己的電腦上安裝與公司相同的軟件，而無(wú)需另外購(gòu)買新的拷貝。
　　分擔(dān)工作
　　兩名共同分擔(dān)一項(xiàng)工作的員工都是兼職者。大多數(shù)分擔(dān)工作的員工每人每周工作20個(gè)小時(shí)。他們必須一起向經(jīng)理提出分擔(dān)工作的要求，并與之討論該項(xiàng)安排的可行性。分擔(dān)工作的主要標(biāo)準(zhǔn)是雙方必須在個(gè)人職位、薪酬待遇、工作技能上完全匹配。只有這樣，兩人之間的工作交接才能天衣無(wú)縫，兩個(gè)人才能分別獨(dú)立地勝任該項(xiàng)工作。
　　如何實(shí)施？
　　為了便于實(shí)行靈活的工作安排，聯(lián)合航空公司編寫了一本《人力資源靈活工作手冊(cè)》，為各部門和員工提供選擇不同工作安排的指南。員工選擇采用此類安排的步驟如下：

　　(1) 自我評(píng)估 想要采用靈活工作安排的員工首先要填寫一份由人力資源部提供的自我評(píng)估表。進(jìn)行自我評(píng)估要求員工考慮以下問(wèn)題：

　　在家庭和個(gè)人狀況方面本人有什么樣的要求？

　　如果采用了靈活的工作安排，將對(duì)本人的薪酬和退休福利產(chǎn)生什么樣的影響？

　　(2) 部門或小組評(píng)估 進(jìn)行部門或小組評(píng)估，是在給定的部門工作量和客戶要求的條件下，判斷員工能否采用靈活的工作安排。該部門或小組中所有可能受影響的人都要參加這項(xiàng)評(píng)估。員工們會(huì)被問(wèn)及的問(wèn)題有： 　　客戶的要求是什么，這項(xiàng)安排會(huì)對(duì)本部門的客戶服務(wù)產(chǎn)生什么樣的影響？

　　本部門在什么時(shí)間需要人手？

　　如果這名員工被批準(zhǔn)采用靈活的工作安排，將如何進(jìn)行工作的重新調(diào)整和分配？

　　(3) 后勤 一旦自我評(píng)估和小組評(píng)估都認(rèn)為某項(xiàng)工作安排可行，那么員工就要同經(jīng)理會(huì)面，匯報(bào)評(píng)估結(jié)果。這時(shí)，經(jīng)理就要判斷這名員工是否已準(zhǔn)備好在新的環(huán)境下工作。

　　行動(dòng)過(guò)程

　　1994年秋天，聯(lián)合航空公司成立了一個(gè)"靈活工作環(huán)境"任務(wù)小組，來(lái)研究工作安排的靈活性問(wèn)題。這一小組在相當(dāng)緊迫的時(shí)間內(nèi)，承擔(dān)起了向員工提供建議和指導(dǎo)的任務(wù)。

　　這一小組的成員包括公司在芝加哥的員工服務(wù)部門（聯(lián)合航空公司的人力資源部），也有來(lái)自銷售部門和法律部門的--主要是一些對(duì)這個(gè)項(xiàng)目有審批權(quán)的管理者，同時(shí)還有那些曾向員工服務(wù)部門要求可變工作選擇的員工。另外還有一名該公司專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作的專家參與其中。

　　這個(gè)小組制定了一份工作計(jì)劃及相應(yīng)的工作目標(biāo)：在全美范圍內(nèi)成立多個(gè)中心組，負(fù)責(zé)收集員工對(duì)工作靈活性的看法; 同時(shí)，他們還調(diào)查了其他公司給予員工的靈活的工作選擇。在收集、調(diào)查工作結(jié)束后，這個(gè)小組就開(kāi)始著手討論各種可供選擇的工作安排，并最終一致同意采用其中6項(xiàng)。