當(dāng)核心高管突然提出離職

正是聘用了李劍鋒，使MBT公司的經(jīng)營(yíng)狀況從業(yè)界默默無(wú)聞的小公司變成個(gè)中翹楚。然而，他的突然離職，對(duì)MBT目前在行內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)以及公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的延續(xù)性，都可能是災(zāi)難性的。

　　COO提出辭職

　　正在外地出差的MBT通信公司CEO吳則平，按慣例查收公司總部發(fā)過(guò)來(lái)的電子郵件時(shí)，他簡(jiǎn)直不敢相信自己的眼睛：營(yíng)運(yùn)總監(jiān)李劍鋒發(fā)過(guò)來(lái)的一封電子郵件的標(biāo)題赫然寫(xiě)著“申請(qǐng)辭職”！過(guò)了好一會(huì)兒，吳則平才緩過(guò)神來(lái)，打開(kāi)郵件認(rèn)真看了一遍。辭職信中向CEO表示了深切的歉意，坦言說(shuō)在MBT幾年工作，倍感身心疲憊，現(xiàn)在只想離職休息一段時(shí)間，請(qǐng)CEO予以諒解。作為MBT公司的元老，他本人愿意在離職后繼續(xù)關(guān)心公司的發(fā)展，如果公司需要，隨時(shí)可以和他本人聯(lián)系就有關(guān)業(yè)務(wù)問(wèn)題進(jìn)行商討。辭職信寫(xiě)得很委婉、得體、讓人讀后有一種不忍拒絕的感覺(jué)。

　　MBT公司是國(guó)內(nèi)新崛起的一家通信公司，近年在國(guó)內(nèi)建立了20多家分公司和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。這些與李劍鋒高超的營(yíng)運(yùn)能力、嫻熟的深層公關(guān)及談判技巧分不開(kāi)，正是他拿出的一份商業(yè)計(jì)劃打動(dòng)了多家世界著名通信企業(yè)的心， MBT與它們建立了合作關(guān)系，成為國(guó)內(nèi)僅有的幾個(gè)代理商之一。他負(fù)責(zé)建立的分公司及營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，運(yùn)作順利，很快在當(dāng)?shù)卣剂瞬恍〉氖袌?chǎng)份額。正是聘用了李劍鋒，使MBT公司的經(jīng)營(yíng)狀況從業(yè)界默默無(wú)聞的小公司變成個(gè)中翹楚。然而，他的突然離職，對(duì)MBT目前在行內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)以及公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的延續(xù)性，都可能是災(zāi)難性的。

　　吳則平很清楚他的營(yíng)運(yùn)總監(jiān)對(duì)公司的重要性，但他實(shí)在不明白李劍鋒因何如此突然地提出離職：他尚不足40歲，加入MBT之前工作得并不很順意，眼下在MBT正是事業(yè)有成之際，離職休息一段時(shí)間之說(shuō)不可能成立。想到這里，他馬上拔通了公司人力資源總監(jiān)的電話(huà)，要他即刻查清李劍鋒離職的動(dòng)機(jī)及可能的去向，同時(shí)通知秘書(shū)，取消所有行程安排，立即訂機(jī)票返回公司總部。

　　該下結(jié)論嗎？

　　吳則平匆匆趕回公司時(shí)，李劍鋒沒(méi)來(lái)公司上班，秘書(shū)解釋說(shuō)，COO這兩天家里有些私事需要處理。吳則平深感事態(tài)發(fā)展比他想象的要快得多。他剛踏入自己的辦公室，人力資源總監(jiān)池向陽(yáng)焦頭爛額地走了進(jìn)來(lái)，“我?guī)Ыo你的消息可能會(huì)讓你很不開(kāi)心，事情比我們預(yù)料的要糟得多�！背叵蜿�(yáng)看上去很憔悴，看來(lái)COO的辭職對(duì)他的壓力很大。

　　“還有什么比劍鋒離職更糟的事呢？”吳則平有點(diǎn)緊張，他真不希望自己擔(dān)心的事情成為現(xiàn)實(shí)。

　　“劍鋒這段時(shí)間在和PPT公司接觸�！�

　　“天��！”吳則平叫苦不迭。PPT是MBT在國(guó)內(nèi)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這兩年MBT就是借PPT內(nèi)部管理調(diào)整之際搶走了其不少的市場(chǎng)份額，三個(gè)月前，吳則平得知PPT的COO辭職時(shí)，還在為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的折翼而高興。

　　“更可怕的是，他負(fù)責(zé)的市場(chǎng)部、業(yè)務(wù)部、客戶(hù)部服務(wù)三個(gè)部門(mén)的一些骨干員工這幾天議論紛紛，都想隨他而去�！�

　　吳則平倒抽了一口涼氣，如果這樣，意味著公司業(yè)務(wù)部門(mén)將大換血，后果只能用不堪設(shè)想來(lái)形容。

　　“還有，”池向陽(yáng)接著說(shuō)，“這次對(duì)公司內(nèi)部人心影響很大，分公司經(jīng)理都紛紛打電話(huà)回來(lái)詢(xún)問(wèn)詳情……”

　　吳則平無(wú)力地?cái)[擺手，示意他不要再往下說(shuō)，“我們現(xiàn)在最重要的，是不是要搞清楚他為什么要離開(kāi)我們？”

　　池向陽(yáng)啞然，實(shí)話(huà)說(shuō)，這也是困擾他的一個(gè)問(wèn)題。按理說(shuō)，李劍鋒作為公司的第二把手，薪酬在三年中漲了3倍多，收入在公司居第二位，和公司里的各位高管相處不錯(cuò)，又深受企業(yè)員工的尊重，是什么使他放下一切背棄而去呢。

　　“而且，我不明白，他在這里有什么不開(kāi)心，為什么不和我們明說(shuō)，搞這樣的突然襲擊。”吳則平說(shuō)，“如果他和我們說(shuō)了他不滿(mǎn)意的地方，也許我們可以一起協(xié)商，找到解決辦法。他這樣做使我很傷心�！钡拇_，吳則平對(duì)李劍鋒的工作一直都非常支持，和他配合得也相當(dāng)默契。

　　“最讓我擔(dān)心的是，他參加了我們所有的會(huì)議和對(duì)外業(yè)務(wù)談判，了解我們的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，可是我們卻不知道他和PPT已經(jīng)接觸了多長(zhǎng)時(shí)間。”吳則平不太敢往下想。

　　拿出一個(gè)解決方案真的很困難？

　　“也許他并不是不開(kāi)心，” 池向陽(yáng)說(shuō)，“也許只是PPT公司給他提供了一個(gè)無(wú)法拒絕的機(jī)會(huì)。但現(xiàn)在我們考慮的不是這個(gè)問(wèn)題，而是要弄清楚他會(huì)不會(huì)帶走一批骨干，那些骨干會(huì)不會(huì)跟著他到PPT去？我覺(jué)得他為什么離開(kāi)已經(jīng)不是我們應(yīng)當(dāng)追究的事，我們必須確定采取哪些措施來(lái)控制他離職造成的危害�！�

　　“好吧�！眳莿t平覺(jué)得他的HR總監(jiān)說(shuō)得并沒(méi)錯(cuò)，“我想，我們要做的第一件事是讓胡兵接替他的工作。他的能力與威信雖不及劍鋒，但他是負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)事務(wù)的第二號(hào)人物，也只有他比較熟悉運(yùn)營(yíng)管理，可以繼續(xù)執(zhí)行。”

　　“胡兵這幾天也休假了，說(shuō)是家里出事了�！背叵蜿�(yáng)提醒道。

　　“什么？他也休假了？”吳則平覺(jué)得這事越發(fā)棘手了。

　　“假如劍鋒也把胡兵帶走，那該怎么辦？”池向陽(yáng)沉重地說(shuō)，“我們需要弄明白，到底有多少人會(huì)追隨劍鋒離開(kāi)公司到PPT去？”

　　“目前這些只是傳信吧？”吳則平不悅地說(shuō)，因?yàn)樗�不愿去想象將�?huì)發(fā)生的事情，“不過(guò)，這個(gè)時(shí)候我們應(yīng)該做的，就是在這些傳言廣為傳播之前，盡快采取一些行動(dòng)，向員工解釋和說(shuō)明這件事。我想，公司里的員工會(huì)分為二個(gè)部分：一是追隨他而去，二是對(duì)他的所為感到氣憤。所以，我們要利用這段時(shí)間來(lái)爭(zhēng)取大部分的員工。”

　　“可是，向員工解釋這件事合適嗎？”

　　“沒(méi)有什么不合適的，公司對(duì)劍鋒已經(jīng)非常不錯(cuò)了，他這樣做于理是違反了與公司簽訂的競(jìng)業(yè)避止條款，于情是傷了多數(shù)員工的心。我們還不把信息公開(kāi)的話(huà)，員工的士氣會(huì)更受影響。他們已被傳言弄得不知云里霧里了�！�

　　池向陽(yáng)直皺眉頭，顯然還是不太接受CEO的說(shuō)法，但看到CEO如此肯定的態(tài)度，他知道多說(shuō)是沒(méi)用的。

　　“此外，準(zhǔn)備去挖DQM公司的COO 劉向東吧，不管多高的價(jià)錢(qián)，我想我們還是出得起他想要的價(jià)碼的。畢竟我們的實(shí)力比DQM要強(qiáng)得多�！眳莿t平補(bǔ)充道，“這樣，我們可以有備無(wú)患，如果胡兵也被帶走的話(huà)�！�

　　DQM公司是MBT公司的另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這兩年在MBT強(qiáng)大的市場(chǎng)壓力下，舉步艱難，挖來(lái)COO問(wèn)題應(yīng)該不大。不過(guò)，池向陽(yáng)總覺(jué)得哪里有點(diǎn)不妥。MBT公司的高管層也好，中層也罷，一直都是內(nèi)部提升的，很少有空降兵。不過(guò)眼下這種情況，他覺(jué)得這已經(jīng)是沒(méi)有辦法的辦法了。

　案例剖析1：

　　其其實(shí)李劍鋒的離職不全是壞事

　　其實(shí)李劍鋒的離職不全是壞事，至少會(huì)對(duì)一個(gè)人有利，就是接替李劍鋒的人。而吳則平令人詫異地完全不打算利用這一點(diǎn)來(lái)穩(wěn)定軍心。

　　文/李明臻

　　MBT已經(jīng)采取的三項(xiàng)應(yīng)對(duì)措施

　　案例中，COO李劍鋒的離職給MBT通訊公司帶來(lái)了一連串的沖擊，CEO吳則平和人力資源總監(jiān)池向陽(yáng)打算采取3項(xiàng)關(guān)鍵性的應(yīng)對(duì)：

　　1. 不追究李劍鋒為什么離職，重心放在尋找措施來(lái)減少他離職造成的危害；

　　2. 向員工解釋說(shuō)明李劍鋒的離職，從情、理兩方面譴責(zé)李劍鋒，期望鼓舞士氣、減少流言，從而避免其他中層主管尾隨離職；

　　3. 準(zhǔn)備挖DQM公司的COO劉向東。

　　這些措施只能用“被動(dòng)挨打、感情用事”來(lái)形容。譴責(zé)李劍鋒只會(huì)讓李劍鋒免掉感情上的負(fù)疚，使得李劍鋒與MBT公開(kāi)對(duì)立，另一方面，MBT又打算挖DQM公司的COO劉向東，這就會(huì)讓MBT的員工覺(jué)得對(duì)李劍鋒的譴責(zé)十分虛偽，從而會(huì)有更多的人同情李劍鋒。

　　其實(shí)李劍鋒的離職不全是壞事，至少會(huì)對(duì)一個(gè)人有利，就是接替李劍鋒的人。而吳則平令人詫異地完全不打算利用這一點(diǎn)來(lái)穩(wěn)定軍心。

　　針對(duì)這個(gè)案例，我們提出7條措施

　　1.立刻批準(zhǔn)李劍鋒離職

　　李劍鋒長(zhǎng)于談判和深層公關(guān)，這樣的人一般個(gè)性沉穩(wěn)，心思縝密，拿定注意不會(huì)輕易更改，挽留他的可能性不大。既然如此，不如立刻批準(zhǔn)他的辭職申請(qǐng)，這有三個(gè)好處：一是讓局勢(shì)明朗；二是表明公司的信心；三是讓公司所有人知道，不可以用辭職手段和公司談條件。

　　2.公開(kāi)宣布公司原則上將從內(nèi)部選拔高管

　　公布此項(xiàng)政策，可以穩(wěn)定局勢(shì)，分化李劍鋒的同盟者。此時(shí)絕不可以引進(jìn)“空降兵”。那樣只會(huì)讓已經(jīng)充滿(mǎn)不確定的局面變得更加混亂，使得更多的中層經(jīng)理隨李劍鋒離去，而且此時(shí)選人的目標(biāo)是找一個(gè)能保持MBT暫時(shí)穩(wěn)定的人，而不是找一個(gè)優(yōu)秀的COO。

　　3.公布市場(chǎng)研究報(bào)告及下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

　　市場(chǎng)研究報(bào)告要表明MBT與PPT比較所具有的優(yōu)勢(shì)，下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要提出一個(gè)激動(dòng)人心的目標(biāo)。讓大家知道，沒(méi)有李劍鋒，公司仍有信心保持競(jìng)爭(zhēng)力。這不但可以穩(wěn)定軍心，也可以轉(zhuǎn)移大家的注意力。

　　4.吳則平應(yīng)立刻與李劍鋒面談

　　案例中顯示，吳則平與李劍鋒有較好的私人關(guān)系，李劍鋒應(yīng)該不會(huì)拒絕面談。面談的目的有兩個(gè)，首先弄清楚原因，然后要求李劍鋒幫助公司處理他的辭職后遺癥，例如，吳則平和李劍鋒一同寫(xiě)一封致全體員工的信。在處理后遺癥上，李劍鋒可以成為同盟者。

　　5.吳則平應(yīng)該立刻家訪胡兵

　　胡兵不是家里出事了嗎？吳則平當(dāng)然應(yīng)該去關(guān)心一下。除了不可以許諾胡兵接替COO，什么都可以談，尤其要談MBT的前景、胡兵的貢獻(xiàn)。

　　6.池向陽(yáng)應(yīng)該立刻與每位中層主管、骨干員工面談

　　內(nèi)容涉及MBT的前景、公司的政策、員工的職業(yè)發(fā)展、對(duì)公司的意見(jiàn)和建議，此時(shí)不能依賴(lài)公告、電子郵件等方式，必須面談，才能澄清局勢(shì)、去除恐慌、穩(wěn)定軍心。

　　7.找律師咨詢(xún)競(jìng)業(yè)避止，準(zhǔn)備打官司

　　這事必須秘密進(jìn)行，只是在做最壞的打算，不一定打，但要保證如果李劍鋒完全不合作的話(huà)，能立刻采取有力行動(dòng)，拖延李劍鋒到PPT。同時(shí)也對(duì)其他人形成威嚇，不敢輕舉妄動(dòng)。

　　危機(jī)過(guò)后，自我反省

　　最后，這個(gè)危機(jī)渡過(guò)之后，吳則平應(yīng)考慮解雇人力資源總監(jiān)池向陽(yáng)，并且要檢討自身對(duì)待高管的方式。

　　對(duì)核心員工的離職情況統(tǒng)計(jì)分析表明，員工從萌生去意到采取行動(dòng)，周期一般為三個(gè)月。在這三個(gè)月的時(shí)間里，只要公司能有一次機(jī)會(huì)與這個(gè)萌生去意的員工做深入的績(jī)效訪談，即便不能改變最后的辭職，也能讓辭職發(fā)生時(shí)，公司能找到些許蛛絲馬跡，不會(huì)覺(jué)得完全出乎意料，措手不及。

　　案例顯示，吳則平和池向陽(yáng)對(duì)李劍鋒忠誠(chéng)度的估計(jì)出現(xiàn)了巨大偏差，這讓人懷疑，吳則平也許太過(guò)于專(zhuān)注MBT的運(yùn)作，而沒(méi)有定期進(jìn)行績(jī)效訪談。像MBT這樣的公司，吳則平每個(gè)季度至少應(yīng)該花2個(gè)小時(shí)與核心員工做專(zhuān)門(mén)、單獨(dú)的績(jī)效訪談。危機(jī)發(fā)生后，池向陽(yáng)沒(méi)有提供任何有價(jià)值的建議，也沒(méi)采取任何有效的措施，十分軟弱被動(dòng)，這顯示池向陽(yáng)的能力有所欠缺，已不宜再擔(dān)任人力資源總監(jiān)一職 。

　　一般而言，對(duì)于組織的負(fù)面消息，盡可能弱化而非強(qiáng)化，讓補(bǔ)救措施起正面效果，是組織可以采用的得體做法。

　案例剖析2：

　　對(duì)于組織的負(fù)面消息，盡可能弱化而非強(qiáng)化

　　文/羅俊詠

　　困境與問(wèn)題分析

　　在解決MBT公司出現(xiàn)的危機(jī)之前，分析其面臨的困境，有以下一些問(wèn)題疑惑未解：

　　內(nèi)部問(wèn)題：

　　1.COO辭職原因何在？

　　現(xiàn)狀：不詳，他本人表示想離職休息一段時(shí)間，而其他管理人員推測(cè)可能是有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　2.對(duì)團(tuán)隊(duì)軍心的影響如何？

　　現(xiàn)狀：已經(jīng)受到影響，員工議論紛紛，事態(tài)尚在發(fā)展中。

　　3.多少骨干會(huì)追隨COO而去？

　　現(xiàn)狀：不詳，有跡象表明運(yùn)營(yíng)部二號(hào)人物可能有異動(dòng)，尚未證實(shí)。

　　外部問(wèn)題：

　　4.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手影響如何？

　　現(xiàn)狀：如果證實(shí)李劍鋒真的加盟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，國(guó)內(nèi)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手PPT可能會(huì)得到MBT公司發(fā)展的核心機(jī)密和由李劍鋒加盟所帶來(lái)的業(yè)績(jī)提升，此點(diǎn)尚未最后定論。無(wú)論哪一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得到由MBT流失的核心骨干，都可能帶來(lái)MBT公司的損失。

　　5.對(duì)客戶(hù)影響如何？

　　現(xiàn)狀：鑒于李劍鋒高超的營(yíng)運(yùn)能力和親自建立的營(yíng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)，推測(cè)他的離去可能會(huì)影響客戶(hù)的信心，如果證實(shí)李劍鋒真的加盟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至不排除個(gè)別客戶(hù)因而轉(zhuǎn)隨李劍鋒而去的可能。

　　值得說(shuō)明是，對(duì)于以上問(wèn)題，由于事態(tài)尚在發(fā)展中，并未最后定論，危機(jī)中蘊(yùn)涵著機(jī)會(huì)，若MBT公司能妥善處理，事態(tài)還可以向好的方向轉(zhuǎn)化。

　　MBT公司的危機(jī)對(duì)策評(píng)價(jià)

　　在這種背景下，我們看看MBT公司的應(yīng)對(duì)方式：

　　1.向員工解釋離職事件，說(shuō)明李劍鋒違反競(jìng)業(yè)避止。

　　2.向另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手DQM挖COO，以頂替李劍鋒的離去。

　　先不談李劍鋒的離職是因?yàn)榧用烁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的觀點(diǎn)尚未證實(shí)，而以這種觀點(diǎn)向員工解釋?zhuān)�是將未�?jīng)證實(shí)的消息坐實(shí)，杜絕了李劍鋒回轉(zhuǎn)的可能性，這是違背MBT公司的初衷。保留骨干，讓業(yè)務(wù)良性發(fā)展才是MBT公司的本意。一般而言，對(duì)于組織的負(fù)面消息，盡可能弱化而非強(qiáng)化，讓補(bǔ)救措施起正面效果，是組織可以采用的得體做法。

　　而第二個(gè)做法更是邏輯荒謬，一方面向員工表示李劍鋒的錯(cuò)誤——違反競(jìng)業(yè)避止，另一方面以公司行為在同行挖人，違反競(jìng)業(yè)避止，公司的言行不一，將會(huì)帶來(lái)極大后患，員工認(rèn)為公司缺乏誠(chéng)信，以后的政策實(shí)施將遭遇信任缺乏；空降兵的實(shí)施打破了原來(lái)MBT公司一向的內(nèi)部晉升格局，將給忠誠(chéng)敬業(yè)，渴望晉升的員工造成打擊（這一類(lèi)員工通常多是公司骨干），帶來(lái)軍心不穩(wěn)。

　　另外，此風(fēng)一開(kāi)，業(yè)界可能有連鎖反應(yīng)，況且情急之下，僅僅因?yàn)楦邇r(jià)吸引而來(lái)的管理人員，一樣可以因?yàn)槠渌�公司的高價(jià)離去，根本不堪重任，即便僥幸得到優(yōu)秀管理人員，對(duì)于公司而言，這種擔(dān)憂(yōu)一直存在，影響對(duì)空降兵的使用，長(zhǎng)久下去，必然賓主不歡。根據(jù)這種情況，MBT最應(yīng)該也最為急需做的是，讓CEO及HR總監(jiān)親自面談李劍鋒，了解離職真實(shí)原因，并要求他離職前辦妥接任安排。

　　結(jié)果A，離職休息，則安排休假及休假期間接任授權(quán)。定期保持聯(lián)系，關(guān)注其動(dòng)向。同時(shí)，休假控制在一個(gè)時(shí)期內(nèi)；

　　結(jié)果B，因其他發(fā)展機(jī)會(huì)而離去，去向非同業(yè)。再做挽留，可適當(dāng)考慮解決其具體困難，比如安排短期休假等。

　　若仍然挽留不住，同樣要求離職前協(xié)同HR總監(jiān)從內(nèi)部選拔、面談接任安排之后方可辦理離職手續(xù)。在離職時(shí)，可由公司安排歡送會(huì)，穩(wěn)定軍心。

　　結(jié)果C，證實(shí)轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這是最棘手的一種局面。需要幾個(gè)措施同步進(jìn)行：

　　1. 再次提醒李劍鋒根據(jù)已經(jīng)簽署的競(jìng)業(yè)避止協(xié)議，他無(wú)權(quán)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，如果李執(zhí)意孤行，MBT將起訴李以及接納他的公司，表示堅(jiān)決維護(hù)權(quán)益，同時(shí)將這一信息傳遞給將接納他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)方極有可能知難而退。

　　2. 要求他離職前辦妥接任安排及嚴(yán)格的離職手續(xù)：接任人推薦、離職審計(jì)（如果有必要）等。

　　3. 內(nèi)部盡快選拔接任人選接任，宣布任命。

　　當(dāng)這一切措施盡快實(shí)施時(shí)，員工議論雖然難以一時(shí)平息，但局面明朗，人人各司其責(zé)，業(yè)務(wù)仍然會(huì)良性延續(xù)，隨著新局勢(shì)的確認(rèn)和時(shí)間作用，人心不難安定。

　　對(duì)李的起訴，一些尚在搖擺中的李的追隨者將會(huì)息心安定，因?yàn)樗麄冎�道，一方面MBT將嚴(yán)厲追究，甚至將他們列為行業(yè)黑名單傳播，另一方面，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)李更感興趣，即便愿意付出代價(jià)，也不可能付出在一些普通人員上，兩下相比較留在MBT更為明智。

　　在這場(chǎng)人員危機(jī)中，應(yīng)該說(shuō)高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機(jī)中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

　　案例剖析3：

　　高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

　　文/齊平

　　企業(yè)人員正常流動(dòng)有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會(huì)對(duì)公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機(jī)管理的意識(shí)，沒(méi)有作好相應(yīng)的對(duì)策。

當(dāng)COO突然提出辭職，我認(rèn)為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場(chǎng)危機(jī)：

　　1.高層管理人員要保持鎮(zhèn)定，

　　在這場(chǎng)人員危機(jī)中，應(yīng)該說(shuō)高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機(jī)中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

　　事實(shí)上，在危機(jī)中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對(duì)事情的態(tài)度，這時(shí)候，幾乎所有員工的目光都會(huì)不自覺(jué)地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)細(xì)微的動(dòng)作和表情都會(huì)傳遞出種信息，員工就會(huì)對(duì)此猜測(cè)企業(yè)的真實(shí)狀況到底如何，如果讓員工察覺(jué)到連管理層都失去信心，企業(yè)再采取任何措施都很難讓員工保持穩(wěn)定的心態(tài)。本案例中的人力資源總監(jiān)池向陽(yáng)“焦頭爛額”就說(shuō)明，MBT的高管層并沒(méi)有在這場(chǎng)危機(jī)中保持必要的鎮(zhèn)定，這樣只會(huì)加劇公司內(nèi)部的不穩(wěn)定情緒。

　　2.高層管理人員要表示關(guān)注和關(guān)心

　　高層管理者在危機(jī)中要保持穩(wěn)定，并不是說(shuō)管理者對(duì)危機(jī)事件不聞不問(wèn)，毫不關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對(duì)危機(jī)時(shí)期的格外關(guān)注和對(duì)員工的加倍關(guān)心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒(méi)有發(fā)生，若無(wú)其事，不僅不會(huì)減輕員工的惶恐感，還會(huì)更加加重員工的猜疑心態(tài)，一些員工會(huì)覺(jué)得管理者沒(méi)有人情味，對(duì)企業(yè)失去更多信心。管理者在危機(jī)中就好像家長(zhǎng)一樣，對(duì)自己的員工要比平時(shí)給予更多的關(guān)心和鼓勵(lì)。這時(shí)，管理層就不應(yīng)該只顧自己的事務(wù)，應(yīng)多花一些時(shí)間和自己的員工在一起，而且，如果危機(jī)已經(jīng)暴露無(wú)疑，高層管理人員就不應(yīng)該再度隱滿(mǎn)，反而要及時(shí)正式地向員工通報(bào)COO離職情況和COO離職后續(xù)任人選拔的進(jìn)度，告訴大家，事情雖然已經(jīng)發(fā)生了，但遲早會(huì)被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態(tài)。作為CEO及人資源總監(jiān)，對(duì)危機(jī)中的焦點(diǎn)人物——COO并沒(méi)有表現(xiàn)出想和他進(jìn)行面談的意向，對(duì)潛在的接替者——負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)事務(wù)的第二號(hào)人物胡兵，在其因家中有事休假時(shí)，也沒(méi)有表現(xiàn)出適當(dāng)?shù)奈繂?wèn)及關(guān)注，顯見(jiàn)其人力資源管理失敗。

　　3.留心細(xì)微之處，注意員工的要求

　　當(dāng)核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應(yīng)及時(shí)深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對(duì)這事情的看法，他們對(duì)公司的建議，把員工當(dāng)成這件事情的主角，進(jìn)一步挽留即將跟隨COO而去的人員�？上У氖牵琈BT的高管層好像對(duì)此并沒(méi)有意識(shí)到。

　　4.加強(qiáng)人才繼任規(guī)劃

　　除了選拔COO繼任人選，公司還要加強(qiáng)核心人員的繼任規(guī)劃，避免在以后的核心人員離職后造成對(duì)公司的影響。MBT并沒(méi)有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒(méi)有關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展。如果核心員工對(duì)未來(lái)，或者對(duì)企業(yè)的信心和希望經(jīng)過(guò)多次失落后已經(jīng)不再抱有希望，那么核心員工與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作的可能很顯然將化為泡影。

　　5.加強(qiáng)知識(shí)管理

　　加強(qiáng)知識(shí)管理就是不斷將人才的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識(shí)，當(dāng)人才離開(kāi)企業(yè)時(shí)，將會(huì)留下他的經(jīng)驗(yàn)、辦事方式和思維方式。MBT公司沒(méi)有建立知識(shí)管理制度，沒(méi)有將COO的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識(shí)，當(dāng)COO離開(kāi)企業(yè)時(shí)也帶走了他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，MBT必然會(huì)覺(jué)得茫然無(wú)措。

　　最后，要解決MBT公司COO辭職的問(wèn)題和面臨的發(fā)展問(wèn)題，我認(rèn)為根子在公司的決策層，關(guān)鍵要有一位優(yōu)秀的CEO。吳則平作為MBT公司的CEO，如前所述領(lǐng)導(dǎo)能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監(jiān)管理能力上的明顯缺陷，說(shuō)明公司沒(méi)有形成高質(zhì)量、高效率能的決策班子，也沒(méi)有形成良好的決策機(jī)制，尤其是缺乏針對(duì)核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預(yù)案。從MBT公司目前的局面看，恐怕COO李劍鋒倒是CEO 的合適人選，由他來(lái)接任吳則平應(yīng)該是最佳選擇。