公司該如何幫助經理人成長?

大多數公司都不知道該如何幫助經理人成長，也坦承有這項困擾：最近麥肯錫公司針對全美五十家大公司中，位居公司前二百名職位的六千多位經理人做了一份調查，結果顯示，只有百分之三的經理人認為，公司有效而快速地培養(yǎng)他們的才能。不論在工作輪替、傳統(tǒng)的內部和外派受訓，或是導師制度等方面，大多數經理人都認為，公司并沒有用心培養(yǎng)他們成長。

有些公司以為，有才干的經理人可以自然地成長茁壯；有些公司則以為才干是買得到的，例如他們會向奇異公司等以培育人才聞名的公司挖角。雖然企業(yè)的確有理由向外尋找高階管理人才，卻也必須有能力自行培養(yǎng)。當有才干的經理人越來越難找時，只想從外面「買人才」的策略，也會變得相當危險且昂貴。當一家公司的高階主管都是空降部隊時，公司文化以及組織的記憶都會受到很大的影響。不管怎么說，沒有能力培養(yǎng)人才的公司，通常也很難吸引好的人才來為公司效力。

工作經驗幫助經理人自我成長

企業(yè)培養(yǎng)經理人的方法有很多種，例如意見回饋、教練、導師制，或訓練等。除此之外，經理人更需要的是，在適當職位上的工作經驗與磨練。然而，如何替經理人找到適合的職位呢？以下是四項重要的考量：

首先是職位的結構方式。經理人應當擁有權威與全責，而且可以有足夠的空間來施展身手。有些非中央集權的公司，或是以公司獲利來衡量工作績效的公司，都創(chuàng)造了許多幫助經理人成長的機會。

第二，公司應該提供一連串有挑戰(zhàn)性的工作給有潛力的人才。平均而言，每個工作崗位的學習曲線大約在二到三年之后就會逐漸走平，而有能力的經理人就會開始感到不耐煩。一個經理人應該在同一個職位上待多久，隨公司性質不同、工作挑戰(zhàn)性高低，以及經理人本身成長的能力而定。麥肯錫的研究發(fā)現，有一家公司的高階主管在他二十四年工作生涯中，職掌了十八個工作；但其它公司的經理人則不一定能跟這位主管一樣擁有快速的升遷機會，而且許多公司大都把經理人留在同一個職位太久。

第三，這一連串的工作應該提供不同的挑戰(zhàn)。例如在不同地理區(qū)域工作或是跟不同上司工作，都會促使經理人學習新的技能，因為不管是要領導部屬創(chuàng)新紀錄、在市場上進行大反撲，或是以一個幕僚人員來影響整體公司的營運等，都要仰賴許多不同的才能。

最后，經理人也必須跟有才干的同僚和上司學習。領導才能有一部份是可以學習的，而跟有能力的一流人才學習，要比跟中庸之輩學得更多。成功經驗通常是他人成功之母，所以好的人才也比較容易留在有好人才的公司。

工作經驗對經理人成長的幫助是無庸置疑的。然而令人訝異的是，在六千多位受訪者中，只有百分之十的人認為公司有效地利用工作來幫助經理人成長，這是因為大部份的高階主管往往不把經理人成長當成是職務分派的重要考量，而把重要職務分配給有經驗的人，而不是用「讓新人試一試」的心態(tài)來培養(yǎng)未來的重要干部。

再者，高階主管也不見得懂得如何利用工作經驗來培養(yǎng)經理人成長；麥肯錫的研究顯示，四八％的人力資源主管認為經理人成長的重要因素來自教育訓練。

教育訓練被視為是最有效的方式，因為它們最容易看得見，容易創(chuàng)造，也最能顯現人力資源部門的確有在幫助經理人成長。但是教育訓練也有兩項做不到的事：它無法提供實際工作學習經驗，以及管理技巧的初期訓練，例如提供基本的知識和工具等，促成經理人事業(yè)生涯的轉型。

換言之，教育訓練并沒有辦法創(chuàng)造出偉大的領導人才。如果要達到一定的效果，實際工作學習經驗必須要包含參與一項對公司很重要、只有少數優(yōu)秀人才能參與的項目，而且達成具體成果。奇異公司的一個高階主管養(yǎng)成課程，成立了一個項目小組來評估該公司在南韓的整體投資策略。這個小組花了四個多星期在南韓受訓后，將其建議回報給奇異公司的二十八位高階主管。這些高階主管最后果然根據該項建議，做出重大的投資決策。

其它的教育訓練課程也可能帶來很好的效果。許多國際級大企業(yè)，例如摩托羅拉及奇異等公司，都擁有自己的企業(yè)大學，這些企業(yè)大學的教育課程可以幫助創(chuàng)造公司文化、定位公司的策略、傳播最好的工作實務、幫助學員建構個人網絡，并發(fā)展出促使公司改變的計畫。然而，這些教育課程并不是激發(fā)個人才能的引擎；真正幫助員工成長的，與教育訓練的關系不大，反而與非正式的訓練有關，亦即在公司中，上司對經理人的意見回饋、教練，和導師制等方式。

增加意見回饋并不難，但是卻需要一定的承諾和熱忱。聯訊(AlliedSignal)的總裁伯西迪(Lawrence Bossidy)，每一年都會對直接向他報告的部屬寫評估建言，在一張紙正面寫下他認為該名部屬的優(yōu)點為何，另一面則寫下他認為可以改進的地方；另外聯訊公司還會針對二十位最有潛力的經理人進行詳細的年度評估，方式是由兩位人力資源專家訪問這些經理人的同僚、上司以及部屬等，再做成綜合報告。這種方式相當有幫助。更重要的是，經理人也提及這種評估方式改變了公司的文化，有人認為它「強化了培養(yǎng)主管的重要性」，也有人認為「如此一來，每個人都可有成長需求而努力改善」。

要增強上司對經理人的教練和導師制就比較難了，因為這是部屬與上司間非正式的互動。由公司正式分配導師可能對經理人有所幫助，特別是如果公司言明這種制度的目的何在，再加上有效的績效評估制度，往往可以讓上司提供更好的建言。如果公司可以創(chuàng)造出一種文化，把教練當成是每日工作的一部份，則更能落實這種作法。

例如在麥肯錫公司，導師被認為是經理人成長的一個重要部分，但是還不夠普及。為了要鼓勵這種制度，有幾家分公司開始定期詢問員工哪一位合伙人是他們的導師，雖然可能同時有十數字員工都提出相同的幾位導師名字，但大多數合伙人很吃驚地發(fā)現，只有不到五位員工把自己當作導師。這個結果被仔細觀察了一年左右，然后在一次合伙人會議中公開提出來，自此之后，公司對于導師制度的關注明顯地提高了許多。

五大原則

企業(yè)應該注意以下五種原則，來幫助經理人更快速地從工作中成長，因為工作經驗往往是幫助個人成長最重要的動力來源。

一、視成長為公司的重要部分經理人的培養(yǎng)，最重要的影響因素是工作職位的結構方式。公司的組織設計決定了經理人的成長機會。有些公司受限于整體產品或組織規(guī)模，但即使只擁有單一產品線的公司，也可以提供優(yōu)秀人才不同的成長機會。

以哈雷機車公司(Harley-Davidson)為例，該公司是擁有單一產品線的公司，公司由三個部門組成：一個部門專門負責制造產品，另一個部門創(chuàng)造市場需求，第三個部門則提供支持性的服務。公司里的二十四位高階主管分別隸屬不同部門，三個部門各自擁有自主管理權，集體做決定，也幫助部門內的員工增廣見聞、更了解公司文化、參與重要決策過程，并從團隊成員的意見回饋及教導中學習成長。

家庭倉庫(Home Depot)則提供經理人相當大的權責來管理自己的分店。不同于一般的零售商，家庭倉庫的分店及不同部門的主管有權力自行雇用員工、訂貨，以及制定商品的價格。一家分店經理說道：「這家店就好比我自己投資五千萬美元一樣，我可以把這筆投資變成兩倍以上的利潤，或是把這筆投資給毀了。以我三十三歲的資歷而言，還有什么其它地方可以給我這種機會呢？」

升陽信托公司(SunTrust)也提供其經理人相當優(yōu)渥的成長機會。跟一般金融業(yè)不同的是，公司并不依照業(yè)務來集中管理(例如貸款部等)，而把收益、成本控制、以及人才管理都讓各個分行自行管理，因為公司相信重要的工作，可以吸引及留住更多優(yōu)秀人才，也可以幫助他們成長。

二、找出最優(yōu)秀的人才麥肯錫的這項研究也顯示出，經理人認為有些工作要比其它工作更能幫助他們發(fā)展才能(見表二)。但是這些被認為最能幫助經理人成長的工作職位有限，因此最有挑戰(zhàn)性的工作要分配給最優(yōu)秀的人才。

如果公司不知道優(yōu)秀的人才是哪些人，就沒辦法提供他們適合的工作機會。在這項調查中，中度表現公司里，只有一四％的經理人認為，他們可以分辨出公司中表現最好與最差的人。這些公司顯然需要建立一個更能夠找出優(yōu)秀人才的制度。

首先，管理階層應該檢驗公司前二百名左右的經理人，從中找出最好的二○％的人才。這過程并不容易，也極有可能會錯估某些人的表現。但是如果這種選拔的過程建立在不同觀點的坦率討論上，可能會提供有用的參考。為了要鼓勵更多的意見回饋、教練、以及導師制，這種選才的討論應該著重在每個經理人的長處、短處，以及短期成長需要(包括下一個工作職務為何、何時應該轉換等)。

三、使優(yōu)秀人才在組織間流動想想看，如果把公司每個部門的經理人才都集合起來，優(yōu)秀人才何其多。然而，如果每個部門的主管職位只能由有經驗的人來擔任，那又有多少經理人成長的機會將被犧牲掉！其實，這正是很多公司發(fā)生的事情。部門的主管出缺時，通常只在同部門中尋找接任者。再者，部門主管常常想把好的人才留在部門內，對整個公司而言，更錯失了許多可以磨練經理人成長的機會。

不同部門間彼此分享優(yōu)秀人才并不容易，也可能具有風險，但卻是確實可行的。最常見(可能也是最容易的)方法，已經在奇異、聯訊以及箭牌電子(Arrow Electronics)等公司中執(zhí)行過。在奇異公司，前五百名主管的職位分配都是由總公司決定的：由人力資源主管和總裁威爾許(Jack Welch)一同建立一個全公司的人才資源庫，只要部門經理人有空缺，即可以從這個人才資源庫中擇選適合的人。而在箭牌電子公司中，總裁柯夫曼(Steve Kaufman)則認為：「各事業(yè)單位有很大自主 權來做業(yè)務上的決定，但是人事決定則由我主導�！�

惠普公司則用一種「自由市場」(free market)的方式來決定人才任用。這種方式是公司的傳統(tǒng)，過程為一、兩個簡單的步驟�；萜展�司一直都在推動工作輪調，讓經理人接受不同的工作挑戰(zhàn)。每個經理人都有一個一到五的工作績效評分，以便讓高階主管可以更容易地找出優(yōu)秀人才。公司透過先進的訓練課程挑選出優(yōu)秀人才。除了公司前一百名高階職位以外，每個職位一有空缺，都會登錄在公司的工作機會系統(tǒng)，因此每一位經理人都有機會找到適合自己的工作。

四、不要只選擇最有經驗的經理人大多數公司的人事決策者，都很自然地找條件最好的經理人來擔任某個職位；事實上，條件最好的經理人不一定是在工作上學習最多的人。公司在考量工作經驗之余，更應該考量經理人的成長機會與需要。

在這份研究中，有九一％的經理人同意「當公司任用一個有潛力，但沒有相關經驗的人來從事某職務時，應該承擔其風險」。雖然只有四九％的經理人認為他們的公司確實做到這點，但在前三家優(yōu)良公司的受訪者中，則有八○％的經理人認為，他們的確有承擔人事決定的風險。

而比較優(yōu)良公司與表現平平公司的人事主管回答時，我們發(fā)現，表現好的公司當中，有六四％的人事主管認為，他們「確實而積極地從人事決定中幫助經理人成長」；反之在表現平平的公司中，只有四八％的人事主管如此回答。

美孚石油公司(Mobile Oil)發(fā)展出一套「配對」的過程，把每個經理人曾經擔任過的職務以及每個工作職位和項目所帶來的成長經驗都記錄下來，目的不只是要把已經有某種技能的經理人放在適合的位子，也可以找出經理人還有那些經驗是尚待加強的。工作經驗可以由兩個面向來看：工作挑戰(zhàn)的本質(是成長型、起死回生、合資公司、大型的工作小組、還是跨單位的協(xié)調等)，以及工作的功能(例如行銷、資產管理、或是服務分享等)。想要在工作上有變化的員工，也可以在公司的數據庫中找到自己想要的成長挑戰(zhàn)，而經理人也可以從眾多有意愿的員工中挑選最合適的人才�；蛟S該公司數據庫的型式以及復雜程度不是許多公司所樂見的，但是這個概念可以用更簡單的方式運用。

五、重要職務不用中庸之才或許公司最能夠幫助經理人成長的地方，即是在重要的工作職務上，不用中庸之才。所謂中庸之才，是那些表現平平，沒有潛力繼續(xù)成長，也不能夠當一個好主管或模范部屬的人。在公司的前二百個主管的位子上，就算只有一小部分的職位給這些表現平平的人所占據，公司的整體表現還是會受到相當大的影響。

如果公司前二○％的管理階層職務中，摒除那些較沒有發(fā)展?jié)摿Φ闹鞴埽�那么突然之間，就會多出許多提供經理人成長的機會，在麥肯錫的深度訪談中發(fā)現，幾乎有半數的公司(特別是那些以成長聞名的公司)，都會定期以這種方式更新公司人事制度，提供經理人更多的成長機會。

要了解所有可以創(chuàng)造優(yōu)秀經理人的方法是不可能的，但是如果公司能夠確實利用工作經驗來幫助經理人成長，那么經理人成長的腳步也會跟著加快。要做到這一點并不困難，卻要仰仗公司高階主管的決心，來管理公司的經理人才。企業(yè)領導人應該更深思熟慮，對人才培養(yǎng)付出更多的關切，以創(chuàng)造出未來的領導人才。