公司該如何幫助經(jīng)理人成長?

大多數(shù)公司都不知道該如何幫助經(jīng)理人成長，也坦承有這項困擾：最近麥肯錫公司針對全美五十家大公司中，位居公司前二百名職位的六千多位經(jīng)理人做了一份調(diào)查，結(jié)果顯示，只有百分之三的經(jīng)理人認為，公司有效而快速地培養(yǎng)他們的才能。不論在工作輪替、傳統(tǒng)的內(nèi)部和外派受訓(xùn)，或是導(dǎo)師制度等方面，大多數(shù)經(jīng)理人都認為，公司并沒有用心培養(yǎng)他們成長。

有些公司以為，有才干的經(jīng)理人可以自然地成長茁壯；有些公司則以為才干是買得到的，例如他們會向奇異公司等以培育人才聞名的公司挖角。雖然企業(yè)的確有理由向外尋找高階管理人才，卻也必須有能力自行培養(yǎng)。當(dāng)有才干的經(jīng)理人越來越難找時，只想從外面「買人才」的策略，也會變得相當(dāng)危險且昂貴。當(dāng)一家公司的高階主管都是空降部隊時，公司文化以及組織的記憶都會受到很大的影響。不管怎么說，沒有能力培養(yǎng)人才的公司，通常也很難吸引好的人才來為公司效力。

工作經(jīng)驗幫助經(jīng)理人自我成長

企業(yè)培養(yǎng)經(jīng)理人的方法有很多種，例如意見回饋、教練、導(dǎo)師制，或訓(xùn)練等。除此之外，經(jīng)理人更需要的是，在適當(dāng)職位上的工作經(jīng)驗與磨練。然而，如何替經(jīng)理人找到適合的職位呢？以下是四項重要的考量：

首先是職位的結(jié)構(gòu)方式。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)擁有權(quán)威與全責(zé)，而且可以有足夠的空間來施展身手。有些非中央集權(quán)的公司，或是以公司獲利來衡量工作績效的公司，都創(chuàng)造了許多幫助經(jīng)理人成長的機會。

第二，公司應(yīng)該提供一連串有挑戰(zhàn)性的工作給有潛力的人才。平均而言，每個工作崗位的學(xué)習(xí)曲線大約在二到三年之后就會逐漸走平，而有能力的經(jīng)理人就會開始感到不耐煩。一個經(jīng)理人應(yīng)該在同一個職位上待多久，隨公司性質(zhì)不同、工作挑戰(zhàn)性高低，以及經(jīng)理人本身成長的能力而定。麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，有一家公司的高階主管在他二十四年工作生涯中，職掌了十八個工作；但其它公司的經(jīng)理人則不一定能跟這位主管一樣擁有快速的升遷機會，而且許多公司大都把經(jīng)理人留在同一個職位太久。

第三，這一連串的工作應(yīng)該提供不同的挑戰(zhàn)。例如在不同地理區(qū)域工作或是跟不同上司工作，都會促使經(jīng)理人學(xué)習(xí)新的技能，因為不管是要領(lǐng)導(dǎo)部屬創(chuàng)新紀(jì)錄、在市場上進行大反撲，或是以一個幕僚人員來影響整體公司的營運等，都要仰賴許多不同的才能。

最后，經(jīng)理人也必須跟有才干的同僚和上司學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)才能有一部份是可以學(xué)習(xí)的，而跟有能力的一流人才學(xué)習(xí)，要比跟中庸之輩學(xué)得更多。成功經(jīng)驗通常是他人成功之母，所以好的人才也比較容易留在有好人才的公司。

工作經(jīng)驗對經(jīng)理人成長的幫助是無庸置疑的。然而令人訝異的是，在六千多位受訪者中，只有百分之十的人認為公司有效地利用工作來幫助經(jīng)理人成長，這是因為大部份的高階主管往往不把經(jīng)理人成長當(dāng)成是職務(wù)分派的重要考量，而把重要職務(wù)分配給有經(jīng)驗的人，而不是用「讓新人試一試」的心態(tài)來培養(yǎng)未來的重要干部。

再者，高階主管也不見得懂得如何利用工作經(jīng)驗來培養(yǎng)經(jīng)理人成長；麥肯錫的研究顯示，四八％的人力資源主管認為經(jīng)理人成長的重要因素來自教育訓(xùn)練。

教育訓(xùn)練被視為是最有效的方式，因為它們最容易看得見，容易創(chuàng)造，也最能顯現(xiàn)人力資源部門的確有在幫助經(jīng)理人成長。但是教育訓(xùn)練也有兩項做不到的事：它無法提供實際工作學(xué)習(xí)經(jīng)驗，以及管理技巧的初期訓(xùn)練，例如提供基本的知識和工具等，促成經(jīng)理人事業(yè)生涯的轉(zhuǎn)型。

換言之，教育訓(xùn)練并沒有辦法創(chuàng)造出偉大的領(lǐng)導(dǎo)人才。如果要達到一定的效果，實際工作學(xué)習(xí)經(jīng)驗必須要包含參與一項對公司很重要、只有少數(shù)優(yōu)秀人才能參與的項目，而且達成具體成果。奇異公司的一個高階主管養(yǎng)成課程，成立了一個項目小組來評估該公司在南韓的整體投資策略。這個小組花了四個多星期在南韓受訓(xùn)后，將其建議回報給奇異公司的二十八位高階主管。這些高階主管最后果然根據(jù)該項建議，做出重大的投資決策。

其它的教育訓(xùn)練課程也可能帶來很好的效果。許多國際級大企業(yè)，例如摩托羅拉及奇異等公司，都擁有自己的企業(yè)大學(xué)，這些企業(yè)大學(xué)的教育課程可以幫助創(chuàng)造公司文化、定位公司的策略、傳播最好的工作實務(wù)、幫助學(xué)員建構(gòu)個人網(wǎng)絡(luò)，并發(fā)展出促使公司改變的計畫。然而，這些教育課程并不是激發(fā)個人才能的引擎；真正幫助員工成長的，與教育訓(xùn)練的關(guān)系不大，反而與非正式的訓(xùn)練有關(guān)，亦即在公司中，上司對經(jīng)理人的意見回饋、教練，和導(dǎo)師制等方式。

增加意見回饋并不難，但是卻需要一定的承諾和熱忱。聯(lián)訊(AlliedSignal)的總裁伯西迪(Lawrence Bossidy)，每一年都會對直接向他報告的部屬寫評估建言，在一張紙正面寫下他認為該名部屬的優(yōu)點為何，另一面則寫下他認為可以改進的地方；另外聯(lián)訊公司還會針對二十位最有潛力的經(jīng)理人進行詳細的年度評估，方式是由兩位人力資源專家訪問這些經(jīng)理人的同僚、上司以及部屬等，再做成綜合報告。這種方式相當(dāng)有幫助。更重要的是，經(jīng)理人也提及這種評估方式改變了公司的文化，有人認為它「強化了培養(yǎng)主管的重要性」，也有人認為「如此一來，每個人都可有成長需求而努力改善」。

要增強上司對經(jīng)理人的教練和導(dǎo)師制就比較難了，因為這是部屬與上司間非正式的互動。由公司正式分配導(dǎo)師可能對經(jīng)理人有所幫助，特別是如果公司言明這種制度的目的何在，再加上有效的績效評估制度，往往可以讓上司提供更好的建言。如果公司可以創(chuàng)造出一種文化，把教練當(dāng)成是每日工作的一部份，則更能落實這種作法。

例如在麥肯錫公司，導(dǎo)師被認為是經(jīng)理人成長的一個重要部分，但是還不夠普及。為了要鼓勵這種制度，有幾家分公司開始定期詢問員工哪一位合伙人是他們的導(dǎo)師，雖然可能同時有十?dāng)?shù)字員工都提出相同的幾位導(dǎo)師名字，但大多數(shù)合伙人很吃驚地發(fā)現(xiàn)，只有不到五位員工把自己當(dāng)作導(dǎo)師。這個結(jié)果被仔細觀察了一年左右，然后在一次合伙人會議中公開提出來，自此之后，公司對于導(dǎo)師制度的關(guān)注明顯地提高了許多。

五大原則

企業(yè)應(yīng)該注意以下五種原則，來幫助經(jīng)理人更快速地從工作中成長，因為工作經(jīng)驗往往是幫助個人成長最重要的動力來源。

一、視成長為公司的重要部分經(jīng)理人的培養(yǎng)，最重要的影響因素是工作職位的結(jié)構(gòu)方式。公司的組織設(shè)計決定了經(jīng)理人的成長機會。有些公司受限于整體產(chǎn)品或組織規(guī)模，但即使只擁有單一產(chǎn)品線的公司，也可以提供優(yōu)秀人才不同的成長機會。

以哈雷機車公司(Harley-Davidson)為例，該公司是擁有單一產(chǎn)品線的公司，公司由三個部門組成：一個部門專門負責(zé)制造產(chǎn)品，另一個部門創(chuàng)造市場需求，第三個部門則提供支持性的服務(wù)。公司里的二十四位高階主管分別隸屬不同部門，三個部門各自擁有自主管理權(quán)，集體做決定，也幫助部門內(nèi)的員工增廣見聞、更了解公司文化、參與重要決策過程，并從團隊成員的意見回饋及教導(dǎo)中學(xué)習(xí)成長。

家庭倉庫(Home Depot)則提供經(jīng)理人相當(dāng)大的權(quán)責(zé)來管理自己的分店。不同于一般的零售商，家庭倉庫的分店及不同部門的主管有權(quán)力自行雇用員工、訂貨，以及制定商品的價格。一家分店經(jīng)理說道：「這家店就好比我自己投資五千萬美元一樣，我可以把這筆投資變成兩倍以上的利潤，或是把這筆投資給毀了。以我三十三歲的資歷而言，還有什么其它地方可以給我這種機會呢？」

升陽信托公司(SunTrust)也提供其經(jīng)理人相當(dāng)優(yōu)渥的成長機會。跟一般金融業(yè)不同的是，公司并不依照業(yè)務(wù)來集中管理(例如貸款部等)，而把收益、成本控制、以及人才管理都讓各個分行自行管理，因為公司相信重要的工作，可以吸引及留住更多優(yōu)秀人才，也可以幫助他們成長。

二、找出最優(yōu)秀的人才麥肯錫的這項研究也顯示出，經(jīng)理人認為有些工作要比其它工作更能幫助他們發(fā)展才能(見表二)。但是這些被認為最能幫助經(jīng)理人成長的工作職位有限，因此最有挑戰(zhàn)性的工作要分配給最優(yōu)秀的人才。

如果公司不知道優(yōu)秀的人才是哪些人，就沒辦法提供他們適合的工作機會。在這項調(diào)查中，中度表現(xiàn)公司里，只有一四％的經(jīng)理人認為，他們可以分辨出公司中表現(xiàn)最好與最差的人。這些公司顯然需要建立一個更能夠找出優(yōu)秀人才的制度。

首先，管理階層應(yīng)該檢驗公司前二百名左右的經(jīng)理人，從中找出最好的二○％的人才。這過程并不容易，也極有可能會錯估某些人的表現(xiàn)。但是如果這種選拔的過程建立在不同觀點的坦率討論上，可能會提供有用的參考。為了要鼓勵更多的意見回饋、教練、以及導(dǎo)師制，這種選才的討論應(yīng)該著重在每個經(jīng)理人的長處、短處，以及短期成長需要(包括下一個工作職務(wù)為何、何時應(yīng)該轉(zhuǎn)換等)。

三、使優(yōu)秀人才在組織間流動想想看，如果把公司每個部門的經(jīng)理人才都集合起來，優(yōu)秀人才何其多。然而，如果每個部門的主管職位只能由有經(jīng)驗的人來擔(dān)任，那又有多少經(jīng)理人成長的機會將被犧牲掉！其實，這正是很多公司發(fā)生的事情。部門的主管出缺時，通常只在同部門中尋找接任者。再者，部門主管常常想把好的人才留在部門內(nèi)，對整個公司而言，更錯失了許多可以磨練經(jīng)理人成長的機會。

不同部門間彼此分享優(yōu)秀人才并不容易，也可能具有風(fēng)險，但卻是確實可行的。最常見(可能也是最容易的)方法，已經(jīng)在奇異、聯(lián)訊以及箭牌電子(Arrow Electronics)等公司中執(zhí)行過。在奇異公司，前五百名主管的職位分配都是由總公司決定的：由人力資源主管和總裁威爾許(Jack Welch)一同建立一個全公司的人才資源庫，只要部門經(jīng)理人有空缺，即可以從這個人才資源庫中擇選適合的人。而在箭牌電子公司中，總裁柯夫曼(Steve Kaufman)則認為：「各事業(yè)單位有很大自主 權(quán)來做業(yè)務(wù)上的決定，但是人事決定則由我主導(dǎo)�！�

惠普公司則用一種「自由市場」(free market)的方式來決定人才任用。這種方式是公司的傳統(tǒng)，過程為一、兩個簡單的步驟。惠普公司一直都在推動工作輪調(diào)，讓經(jīng)理人接受不同的工作挑戰(zhàn)。每個經(jīng)理人都有一個一到五的工作績效評分，以便讓高階主管可以更容易地找出優(yōu)秀人才。公司透過先進的訓(xùn)練課程挑選出優(yōu)秀人才。除了公司前一百名高階職位以外，每個職位一有空缺，都會登錄在公司的工作機會系統(tǒng)，因此每一位經(jīng)理人都有機會找到適合自己的工作。

四、不要只選擇最有經(jīng)驗的經(jīng)理人大多數(shù)公司的人事決策者，都很自然地找條件最好的經(jīng)理人來擔(dān)任某個職位；事實上，條件最好的經(jīng)理人不一定是在工作上學(xué)習(xí)最多的人。公司在考量工作經(jīng)驗之余，更應(yīng)該考量經(jīng)理人的成長機會與需要。

在這份研究中，有九一％的經(jīng)理人同意「當(dāng)公司任用一個有潛力，但沒有相關(guān)經(jīng)驗的人來從事某職務(wù)時，應(yīng)該承擔(dān)其風(fēng)險」。雖然只有四九％的經(jīng)理人認為他們的公司確實做到這點，但在前三家優(yōu)良公司的受訪者中，則有八○％的經(jīng)理人認為，他們的確有承擔(dān)人事決定的風(fēng)險。

而比較優(yōu)良公司與表現(xiàn)平平公司的人事主管回答時，我們發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)好的公司當(dāng)中，有六四％的人事主管認為，他們「確實而積極地從人事決定中幫助經(jīng)理人成長」；反之在表現(xiàn)平平的公司中，只有四八％的人事主管如此回答。

美孚石油公司(Mobile Oil)發(fā)展出一套「配對」的過程，把每個經(jīng)理人曾經(jīng)擔(dān)任過的職務(wù)以及每個工作職位和項目所帶來的成長經(jīng)驗都記錄下來，目的不只是要把已經(jīng)有某種技能的經(jīng)理人放在適合的位子，也可以找出經(jīng)理人還有那些經(jīng)驗是尚待加強的。工作經(jīng)驗可以由兩個面向來看：工作挑戰(zhàn)的本質(zhì)(是成長型、起死回生、合資公司、大型的工作小組、還是跨單位的協(xié)調(diào)等)，以及工作的功能(例如行銷、資產(chǎn)管理、或是服務(wù)分享等)。想要在工作上有變化的員工，也可以在公司的數(shù)據(jù)庫中找到自己想要的成長挑戰(zhàn)，而經(jīng)理人也可以從眾多有意愿的員工中挑選最合適的人才�；蛟S該公司數(shù)據(jù)庫的型式以及復(fù)雜程度不是許多公司所樂見的，但是這個概念可以用更簡單的方式運用。

五、重要職務(wù)不用中庸之才或許公司最能夠幫助經(jīng)理人成長的地方，即是在重要的工作職務(wù)上，不用中庸之才。所謂中庸之才，是那些表現(xiàn)平平，沒有潛力繼續(xù)成長，也不能夠當(dāng)一個好主管或模范部屬的人。在公司的前二百個主管的位子上，就算只有一小部分的職位給這些表現(xiàn)平平的人所占據(jù)，公司的整體表現(xiàn)還是會受到相當(dāng)大的影響。

如果公司前二○％的管理階層職務(wù)中，摒除那些較沒有發(fā)展?jié)摿Φ闹鞴�，那么突然之間，就會多出許多提供經(jīng)理人成長的機會，在麥肯錫的深度訪談中發(fā)現(xiàn)，幾乎有半數(shù)的公司(特別是那些以成長聞名的公司)，都會定期以這種方式更新公司人事制度，提供經(jīng)理人更多的成長機會。

要了解所有可以創(chuàng)造優(yōu)秀經(jīng)理人的方法是不可能的，但是如果公司能夠確實利用工作經(jīng)驗來幫助經(jīng)理人成長，那么經(jīng)理人成長的腳步也會跟著加快。要做到這一點并不困難，卻要仰仗公司高階主管的決心，來管理公司的經(jīng)理人才。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該更深思熟慮，對人才培養(yǎng)付出更多的關(guān)切，以創(chuàng)造出未來的領(lǐng)導(dǎo)人才。