領袖們共通的智慧

做人需要智慧，做一個成功的企業(yè)家更是如此。這樣的智慧，并不會因為是否位居科技產(chǎn)業(yè)或個人性格的不同而大相徑庭。 　　海爾總裁張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”：企業(yè)就像斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移 動，需要兩個作用力—一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎工作；一個是拉力，促使它往上移 動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新力。兩個力缺一不可。 　　這一思路幫助他率領海爾打造出了一個“神話帝國”—關于持續(xù)性發(fā)展，關于做大做強……一時之間，海爾的經(jīng)營管理理念成為國人競相學習的范本。 　　其實我國優(yōu)秀的企業(yè)不只海爾，可學習的范圍也不只限于那些具有高科技含量的領域。讓我們暫時跳出我們一直關注著的科技領域，去看看地產(chǎn)、汽車、農(nóng)牧等幾個傳統(tǒng)行業(yè)，看看那些耳熟能詳?shù)臉I(yè)外領袖們運用著哪些業(yè)內(nèi)外共通的智慧來成就自己的非凡。 　　抓住機遇的資本 　　關鍵詞：魄力、智慧 　　代表人物：劉永好 　　《周易》里這樣解釋“金蟬脫殼”：“存其形，完其勢，友不疑，敵不動，饌而止蠱�！币馑际潜３衷�有陣形，造成固守氣勢，使友軍不疑，敵軍不察，此時果斷轉移主力，跳出包圍圈。 　　劉永好及其兄弟的發(fā)展軌跡，就是脫殼、再脫殼的過程。這一過程，需要有過人的勇氣，也決少不了過人的智慧。 　　20世紀80年代初，劉氏兄弟毅然辭去當時令人艷羨的 “鐵飯碗”—政府部門公職，以1000元人民幣起家，回村孵雞、孵鵪鶉。時值養(yǎng)殖熱潮席卷神州大地，不僅鵪鶉的銷路不必發(fā)愁。而且利潤較大，因此僅用了1年時間，他們就建立了具有較大規(guī)模的養(yǎng)殖場。隨后數(shù)年，劉氏兄弟成為全國的鵪鶉大王。由于當時進入門檻較低，鵪鶉的養(yǎng)殖也呈現(xiàn)出過熱的態(tài)勢。在養(yǎng)殖事業(yè)頂峰的劉氏兄弟看到了危機。于是，把鵪鶉宰殺或送人，傾所有現(xiàn)金，投資300多萬元，購買國產(chǎn)顆粒機等設備，在很短的時間內(nèi)建成了一座年產(chǎn)10萬噸的豬飼料廠，轉而開發(fā)出“希望牌”高檔豬飼料，并很快占領成都市場。這一變由產(chǎn)業(yè)下游變到了上游，由較低層次變成了較高層次，由靠天吃飯變成了靠市場吃飯。通過隨后幾年的一系列并購行為，希望集團迅速確立了行業(yè)霸主地位。1998年3月11日，4,000萬新希望農(nóng)業(yè)(000876)股票在深圳掛牌發(fā)行，新希望共獲得26,752萬元的融資。 　　當不甘寂寞的劉永好將眼光投向房地產(chǎn)時，正值地產(chǎn)業(yè)剛完成了第一輪開發(fā)的積累，步入“微利”時代。當別人開始紛紛感到房地產(chǎn)這碗飯是越來越難吃了的時候，劉永好卻意識到機會的存在。“在最高潮，大家認為最好的時候，我們反而沒有做，當然，沒有掙錢也沒有被套，我們抓住谷底攀升的時機，隨著曲線上升。”后來的事實證明了他的正確。 　　到目前，希望集團已發(fā)展成為以飼料為主，涉足食品、高科技、金融、房地產(chǎn)、生物化工、旅游等行業(yè)，擁有140多個工廠的全國性集團公司，是國內(nèi)最大民營企業(yè)之一。 　　劉永好說，他要造一架“飛機”：新希望的總部是這架飛機的頭，確定方向和實施決策；飼料業(yè)是這架飛機的身子，處于主要產(chǎn)業(yè)的位置；金融業(yè)是飛機的左翼，房地產(chǎn)是飛機的右翼；而正在初步踏入的高科技等領域是飛機的尾翼。 　　“我當過教師，當過農(nóng)民，有了這些經(jīng)歷后，我想即便有一天我忽然什么錢都沒有了，我也不怕。我還可以當農(nóng)民”。21年的創(chuàng)業(yè)生涯，多次恰到時機的巧妙轉型，每一次都帶給希望集團更廣闊的上升空間，劉永好無疑是個善于整合資源，強于把握機會的人。 　　點評：有誰能想到，由于幼時家庭貧窮，劉永好這位身價超過10億美元的首富在20歲之前竟從沒穿過鞋子。不得不承認，過人的膽識，就是抓住機遇的資本。 　　與狼共舞的秘訣 　　關鍵詞：合資、雙贏 　　代表人物：苗圩、竺延風 　　前兩年，企業(yè)談起WTO，最常用的就是“狼來了”。后來張瑞敏以海爾為例，說明中國企業(yè)應對WTO的最好辦法，就是自己要先成為狼，這樣才有資格參與競爭，才能在世界企業(yè)的狼群中獲得生存權并壯大自己。 　　1999年，臨危受命東風總經(jīng)理的苗圩宣布“不能在2000年以前扭虧，就立即辭職！”，當時他44歲。到了2000年，東風汽車公司不僅早已扭虧，而且前10個月的利潤就達到49億元…… 　　把一個虧損4個億的企業(yè)營造成盈利60億的局面，苗圩采取的戰(zhàn)略是積極推動與外資的合作：“一方面充分利用外資力量積極生產(chǎn)暢銷汽車，一方面在人、物聚集的地區(qū)建立新的生產(chǎn)基地”。 　　在配件制造商較多的華南地區(qū)，東風汽車與本田合資成立引擎生產(chǎn)公司，并擴大了與標致雪鐵龍之間的合作范圍。另外，還通過讓集團內(nèi)部配件制造廠積極地與外資進行合作，擴大生產(chǎn)規(guī)模。至2002年，東風汽車已成為中國盈利最高的企業(yè)之一；2003年，東風實現(xiàn)年度盈利近40億元，并按照50∶50的股份比，與日產(chǎn)合資組建了中國汽車行業(yè)最大的合資公司—東風汽車有限公司，被譽為“國企改革的東風模式”。通過平等的合資戰(zhàn)略，東風已為未來的發(fā)展做好了戰(zhàn)略上的布局工作。 　　其實，苗圩的重塑東風計劃從一開始就打上了國際化的底子：“世界汽車業(yè)已形成‘6＋3’格局，強者更強，弱者將被收編或淘汰。我國汽車工業(yè)必須主動融入這一進程，在與國際強手的競爭與合作中求得生存和發(fā)展�！� 他進一步解釋說，東風公司將把對外合作從過去的局部性、階段性提升到全面、整體的層次，初步形成國際競爭能力�！坝�5年或稍長一點的時間，讓東風進入世界500強。”這才是苗圩許給東風的未來。 　　與東風的策略相比，一汽總經(jīng)理竺延風對中國汽車的發(fā)展有著自己更為獨道的見解，其資本運作手法看似平淡無奇、波瀾不驚，實則意欲深遠。用竺延風自己的話說就是要“不做大先做強，逐漸完成從量變到質變”。 　　一汽是中國汽車工業(yè)的長子。對于竺延風來說，與外資品牌共舞時如何傳遞香火，保持自主品牌的發(fā)展，成為他首先要考慮的頭等大事。 　　與大眾、豐田合資，一汽的口號是“開放合作、自主發(fā)展”。竺延風解釋道：這里的“合作”包含兩層意思：一是要合起來，二是要有作為�！肮夂显谝黄鸲�自己沒有作為，對企業(yè)來講是沒有意義的。我們的指導思想是，如果可以有所作為就合，否則就自己走路”。 　　點評：如何掌握競爭格局以及利益分配的平衡，并在該基礎之上成功沖出世界，與狼共舞，是不再為資金、技術折腰的“新合資時代”的企業(yè)家們必須思考的問題。 　　品牌經(jīng)營的理念 　　關鍵詞：出奇制勝 　　代表人物：牛根生、潘石屹 　　近年來，有關潘石屹的新聞不斷，有現(xiàn)代城的挖人事件、氨氣事件、無理由退房以及其升級版有回報退房、零起價拍賣、零土地儲備在中國房地產(chǎn)界引發(fā)的大爭論；有遭受“北京房地產(chǎn)界最虛偽的人”的指責，等等事情不一而足。但不可否認的是，SOHO公司的項目一再受到市場的追捧—SOHO現(xiàn)代城開盤不到一個月，就被認購了七八成，客戶夜間排隊等號的場面讓人聯(lián)想起20年前北京人排隊購買大白菜。 　　“2001年中國經(jīng)濟年度人物”候選人介紹里，有如下描述：“潘石屹，北京紅石實業(yè)有限公司董事長。在中國房地產(chǎn)界，他不是最有錢的，他的紅石公司也不是規(guī)模最大的，但他無疑是最會吸引人眼球的”。 　　借一個名為SOHO的概念奠定了在地產(chǎn)業(yè)內(nèi)的腕級地位；夢想是斥資千萬興建“長城腳下的公社”，又是出書，又是辦個人攝影展，將 “出奇制勝”這一招用得爐火純青的潘石屹似乎一直是地產(chǎn)界的另類先鋒。有人說他的想法瘋狂，有人評價他的建筑出格，但不管別人怎么說，對于如何蓋房子，如何做品牌，潘石屹有著自己的認識。 　　蒙�？偛门８�生亦是一個深諳營造品牌效應的企業(yè)家。這位在公開場合經(jīng)常佩帶著綠底印黑白奶牛圖案領帶的老總，只用4年就將蒙牛從行業(yè)千名之外帶進乳業(yè)三強，而液態(tài)奶部分更攀升為行業(yè)霸主。2003年10月16日，神舟5號發(fā)射成功。第二天，印有“中國航天員專用牛奶”標志的蒙牛牛奶便旋風般地出現(xiàn)在各超市賣場。其洞察商機、善用新聞的營銷速度之快，讓業(yè)界矚目。而不惜拋3.1億元巨資成為央視2004年新“標王”，牛根生的魄力非常人能及：“可口可樂可以做成世界品牌，蒙牛也可以做成世界品牌。” 1999年營業(yè)額僅為0.4億元的蒙牛，已將2004年目標定格在令人咋舌的100億元。 　　在蒙牛公司總部的展覽室里，有一幅關于獅子和羚羊故事的圖畫，蒙牛的每一個員工幾乎都會講這個故事。牛根生道：“要想逃避死亡的追逐，它們必須在賽跑中獲勝。因為稍一松懈便會成為他人的戰(zhàn)利品，絕無重賽的機會�！边@位喜歡哲學的老總，在企業(yè)管理上更多的是理性。蒙牛的高速增長，在牛根生的眼里，得益于嚴格的管理制度。對于企業(yè)的發(fā)展，牛根生要的是每進一步，都有實實在在的利潤。對與企業(yè)的擴張，他要把每一個環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出賬，算得明明白白。 　　點評：曾經(jīng)有人說，品牌塑造好了，就如同燒開了一鍋水，放魚放肉下去可以熟，放蔬菜下去同樣能熟，這就是品牌的魅力。 　　成功的催化劑—還有一些詞匯不能忘記。 　　理性與激情 　　關鍵詞：激情、持續(xù) 　　代表人物：郭廣昌、王石 　　“我們是一個小公司”即便復星系有了今天這般龐大的規(guī)模，在很多場合，郭廣昌還是喜歡謙虛地這樣說。這或許可以看作是郭廣昌理性的一面。在接受媒體采訪時，他曾說：“商人必須是理性的，因為他面對的是一個真實的金錢關系的博弈。但是商人和藝術家一樣，都必須具有天賦和激情。商人的天賦就在于他能不能敏感地體會到市場中的機會。而激情對于企業(yè)家同樣重要，激情其實就是理想在前，企業(yè)家為了這個宏大的目標，勇往直前、百折不撓的精神�！� 　　“商業(yè)中的理性，就是既要認清自己的目標，又要清楚自己所持有的資源，而只有具備了激情，才能克服一個又一個的困難，具備為一個宏大目標而奮斗的耐心�！崩硇耘c激情兼具，這是郭廣昌為企業(yè)家所作出的獨到詮釋。 　　誠信 　　中央電視臺和普華永道曾聯(lián)手展開過一次評比“十佳最可信賴的上市公司”的調查。結果很滑稽，強調了數(shù)千年的誠信在如今很多企業(yè)里竟成了稀缺資源。那么多的上市公司，連十佳都湊不成，大家公認的講誠信的公司只有7家。其中有海爾、聯(lián)想等，當然也包括萬科。 　　熟悉王石的人，都知道他有一條底線—萬科決不行賄。行事不行賄，聽來難以置信，王石卻有自己堅持的理由：“其實這里包含著一個對中國未來市場的預期，我認為將來的市場會越來越規(guī)范化，透明化。那些‘聰明’的企業(yè)現(xiàn)在做得不錯，將來就有可能被淘汰掉。而那些守規(guī)矩的企業(yè)，現(xiàn)在雖然可能會做得苦一些，但將來會很快地適應市場的發(fā)展并處于優(yōu)勢地位，成為行業(yè)內(nèi)的標桿”。 　　持續(xù) 　　“萬科將仍然是房地產(chǎn)企業(yè)”王石說：“我們將不只是專業(yè)化，而且是‘產(chǎn)品單一化’，即以開發(fā)城市住宅為主要業(yè)務。到那時，萬科的產(chǎn)品也許會擴展到酒店、辦公樓、商場，不排除有選擇地進入金融、保險行業(yè)，比如做房地產(chǎn)按揭、再按揭、房地產(chǎn)保險等。但在未來的25至30年內(nèi)，萬科都不可能介入其他行業(yè)”。 　　“中國汽車如果像中國股市一樣，一會兒猴，一會兒熊，那就完了”。竺延風給自己提的要求是：耐住寂寞，埋頭實干20年�！爱a(chǎn)品比人家落后，資金沒有別人強，沒關系，但你的觀念和管理人員素質不能落后。別人前進三步你前進四步”。 　　“過去的競爭是靠擴大規(guī)模，然后搞市場壟斷。其實，競爭第一靠“平臺”與“體系”的綜合能力；第二靠品牌；第三靠標準壟斷……這些在西方都有幾十年、上百年的積淀，我們即使概念上學通了，實踐上也一下子走不通；想快，你也快不到那里去。所以一定要定下心來。”竺延風說：“競爭就是這么殘酷：要么你做得比別人好，要么你出局。” 　　冒險精神 　　冒險雖然有一定的成本，但獲得的回報卻是豐厚的，通過精心策劃組織，公司的品牌、形象亮相珠峰后，萬科和王石的名字再次驚天動地。以知天命的年齡，登頂世界最高峰，盡管此舉曾引發(fā)了一場是否“不務正業(yè)、對企業(yè)、股東和股民不負責任”的辯論，身為主角的王石卻依然神情自若，并將此提升到企業(yè)管理的層面：“之所以覺得年過半百就不適宜開創(chuàng)新事業(yè)，是人們觀念的原因，因為我們的參照系取向問題。剛過50就不再進取，是社會、人生的巨大浪費�！� 　　“沒有恐懼是假的�！蓖跏�坦言。“登山就是戰(zhàn)勝恐懼的過程。能夠坦然面對死亡，就能坦然地面對生活中的任何事情�！泵半U對他自己來說，無疑積累了一筆寶貴的財富，而對更多的企業(yè)家而言，相信也會從中得到有益的啟示。 　　點評：看似松散的一個個詞匯，串連起來便是強大的精神力量。因此，這些詞匯不容忘記，無論對科技企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)。