避免跳槽向落后的管理方式“開刀”

麥肯錫公司的研究證明：要留住能干的人才，就必須委派得力的人做他的上司。人才的離職很大程度上與其直接上司有關(guān)系。最近國外一個大型人力資源研究機構(gòu)對20000名剛離職的人員進行了調(diào)查，調(diào)查令人吃驚地發(fā)現(xiàn)，許多人離職并非是由于薪資，比如波音公司200名離職人員中，只有40人與公司在離職時前進行了薪酬談判，其中27人因公司給予加薪而留了下來，這27人中有25人又在一年后離開了波音，許多人離開公司的一個原因是：令人討厭的上司。那種落后的監(jiān)督管理方式是導(dǎo)致人才離開的重要原因。降低員工流失率，回避跳槽風(fēng)險，就必須向落后的管理方式開刀。 把舞臺讓給員工：強兵頭前無弱將 　　在這個群策群力的時代，英明領(lǐng)導(dǎo)者的神話正在破滅之中，優(yōu)秀干部的重要性可能遠超過優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，因此，俗語說“強將手下無弱兵”應(yīng)該改成“強兵頭前無弱將”。 　　在“強將手下無弱兵”的邏輯下，“將”是主體，兵則是用來襯托將的優(yōu)秀，領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作之一是“拉引”他“手下”的部屬，使他的部屬成為干練之士。但在“強兵頭前無弱將”的邏輯下，“兵”是主體，“將”是用來襯托兵的優(yōu)秀，部屬的主要工作之一是“推擠”他“頭前”的領(lǐng)導(dǎo)者，使他的領(lǐng)導(dǎo)者能夠以水到渠成之勢成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。 　　國外的常青企業(yè)證明，企業(yè)之所以能夠基業(yè)常青，并不在于有偉大的領(lǐng)袖，而在于有源源不絕的優(yōu)秀員工�，F(xiàn)代企業(yè)不能消極地“無弱兵”而已，更要積極的坐擁“強兵”。所謂不弱的兵是指具有良好執(zhí)行能力的員工；強兵則應(yīng)該具有“單兵作戰(zhàn)”的能力。強兵不能只是被動地接受將的領(lǐng)導(dǎo)，也要能夠主動地面對挑戰(zhàn)、承擔(dān)責(zé)任；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有所偏失時，他要能勇于表達自己的看法。所以，面對詭譎多變的環(huán)境，強兵的重要性可說與日俱增。如果中小企業(yè)要成功轉(zhuǎn)型成為中大型企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須一改自己強勢的霸氣，擴大部屬出頭的空間。 　　企業(yè)想要坐擁強兵的第一步是改變領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者一定要能夠先放下自己要比部屬強的想法與心態(tài)。不少企業(yè)領(lǐng)袖由于強將的意念作祟，總認為身為領(lǐng)導(dǎo)者必須比部屬強，容不得部屬比自己優(yōu)秀，干部的潛能也就受到局限。其次，企業(yè)要營造一個部屬能夠建立信心、發(fā)揮潛能的環(huán)境。要做到這一點，企業(yè)必須把行動的主體從領(lǐng)導(dǎo)者移轉(zhuǎn)到部屬，讓部屬認識到自己是主導(dǎo)者，他們才有可能成為強兵。第三，企業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)該盡量把各種尊榮的機會讓給員工，唯有員工受寵，他們才更能自立自強。目前，領(lǐng)導(dǎo)者享有太多的榮耀，相形之下，部屬得到的肯定太少，自信與發(fā)展都會受限，當(dāng)然也就難以成為強兵了。 蜂擁式管理：告別“一花獨秀”時代 　　現(xiàn)在，無論是東方還是西方，企業(yè)的民主決策在很大程度上仍然只局限于工廠車間和研制產(chǎn)品的實驗室里，與金字塔般的企業(yè)組織系統(tǒng)的頂端還相差甚遠。在熱衷于超級英雄的傳統(tǒng)思維里，人們念念不忘的是“成功的個人”。所以，說到GE肯定就是杰克·韋爾奇的GE；倪潤峰“休息”了半年，長虹就扛不住了；彭作義不幸英年早逝，竟有人擔(dān)心青島啤酒“何去何從”。人們總是把這些企業(yè)的帶頭人當(dāng)作富有傳奇色彩的孤膽英雄，他們高瞻遠矚，為企業(yè)指明道路，并在此過程中為企業(yè)也為自己贏得數(shù)以億計的財富。 　　在20世紀(jì)，企業(yè)可以依靠某個人的意志或某個決策而攀上事業(yè)的巔峰，但在21世紀(jì)，那些總裁企圖控制一切的時代已走向末路。在一個越來越依賴于智慧的世界里，與一位薪水高得令人咋舌、坐在“在此拍板”的牌子后面的總裁相比，企業(yè)最高層的集體領(lǐng)導(dǎo)將更有意義。 　　也許有人會覺得一個沒有領(lǐng)導(dǎo)的生物群體會不堪一擊，但事實卻不是這樣。一只蜜蜂是微不足道的，但一個蜂群卻能置侵略者于死地。實際上，不只是蜂群，大部分的生物系統(tǒng)都不存在大規(guī)模的等級制度，一切都是低級和單調(diào)的，但適應(yīng)性很強�；ヂ�(lián)網(wǎng)使公司管理更加類似于蜂群，因為信息可以在同一層次上共享，而不必自下而上傳達到總裁辦公室，再自上而下傳達到各級員工。這種方法會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的混亂嗎？當(dāng)然會的，但這不一定是壞事，因為最高管理層強加下來的千篇一律的思維方式會削弱一個企業(yè)的創(chuàng)造力。硅谷人對這一點深有體會：當(dāng)程序員想要修改一段程序時，他會故意把自己和旁邊的人隔離開來，以避免與他人采取同樣的假設(shè)和系統(tǒng)。 　　對于21世紀(jì)的企業(yè)，集體領(lǐng)導(dǎo)十分適合這種新的現(xiàn)實。當(dāng)情況每天都在改變的時候，快速反應(yīng)是至關(guān)重要的，而且大多數(shù)緊急項目都要求一起合作的許多有才干的人共同做出貢獻，而那些等級森嚴(yán)的官僚式企業(yè)在這方面不可能做得出色。 　　實際上，許多公司已經(jīng)開始采用不指定負責(zé)人的工作小組。研究發(fā)現(xiàn)，1987年，在最大的1000家上市公司中，有28%的公司號稱它們內(nèi)部至少有一些自主小組。到了上世紀(jì)90年代末，這個比例增加到78%。就算很多人認為大權(quán)獨攬的杰克·韋爾奇，也在公司內(nèi)部努力營造一個平等、相互交流的平臺，他在決策時，經(jīng)常與一組高級行政管理人員一起商量。韋爾奇承認，如果沒有他們，我就干不好我的工作。思科的錢伯斯對這一做法更是極力推崇，所以，錢伯斯的辦公室總是門庭若市，向他匯報的人絡(luò)繹不絕，這也迫使他賦予他手下工作的有更多的自主權(quán)，因為他不可能照顧到他們工作中的所有細節(jié)。有一點可以肯定的是，隨著具有團隊意識的一代管理人員逐漸走上較高的位置，這一趨勢將會更加明顯。 由下至上：下屬、上司聯(lián)手坐莊 　　有調(diào)查顯示，在影響員工敬業(yè)與否的因素比較中，“高階主管的領(lǐng)導(dǎo)力”在國內(nèi)起著主導(dǎo)作用；在導(dǎo)致員工離職的因素比較中，“直接主管不再能提供幫助”成為第一要素。從這兩個調(diào)查結(jié)果中我們可以看出，在不自覺中，員工就對自己的主管抱有了很高的期望。所以，往往在主管沒能很好地實施向下的管理時，員工很容易滋生出諸如抱怨、不如意、失望甚至干脆想辭職的情緒。但做員工的往往想不到，管理并非只是一條由上至下的單行線，也可以“倒行逆施”，是可以由下至上進行的雙行線：——下屬、上司聯(lián)手坐莊。 　　首先要清楚，向上管理老板不是指讓你去改變老板，而是接受與了解他到底是個怎樣的人。在此基礎(chǔ)上，再接受老板的向下管理就少了許多強迫與被動的感覺。上司的權(quán)利并沒有缺失，而下屬也握有了向上管理的權(quán)利。既然能各得其所，自然上司不用再多費、白費氣力，下屬也不用只是陪玩兒了。有了下屬主動地向上管理，上司也就放下了那緊繃的架勢，樂意當(dāng)教練或指點迷津者。而下屬也樂意當(dāng)個學(xué)生。可能出現(xiàn)的結(jié)局是員工不再抱怨遇人不淑，老板不再頭疼所托非人。 充分授權(quán)：“上君盡人之智” 　　韓非說：“上君盡人之智，中君盡人之力，下君盡己之能�！� 　　常�？梢园l(fā)現(xiàn)，一些老板或主管每天坐鎮(zhèn)在辦公室內(nèi)，下面的員工難得見他離開辦公室?guī)状�，好不容易走出辦公室大門，不是外出洽談公事，再不就是出來緊盯員工的工作進度，見到表現(xiàn)不佳的員工，更是要叮嚀上幾句，為的就是讓員工心生警惕，以便能更謹慎于工作。 　　至于員工，心里又是怎么想的呢？對于老板(主管)的緊迫盯人，員工內(nèi)心想必是大感壓力，難免工作情緒會受到影響，又若在上位者總是以責(zé)罵多過于鼓勵，可想而知，結(jié)果員工不但燃不起工作熱忱，企業(yè)上下的鴻溝也會擴大。最后，老板的用心良苦，反倒成了阻礙員工進步成長的絆腳石。 　　事實上，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立在一種和諧的伙伴關(guān)系中，由上位者所扮演“領(lǐng)導(dǎo)”的角色，帶領(lǐng)所有員工朝向同一個目標(biāo)邁進；唯有建立起真誠的伙伴關(guān)系，才能將上下彼此的距離拉近，以避免形成階層。當(dāng)然，上位者如果堅持秉持過去“階級、權(quán)威”的態(tài)度，自然是無法與員工融入。另外，充分的授權(quán)予員工，也是身為一領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)重要的工作。 　　我們會發(fā)現(xiàn)有些主管，表面上將工作交由部屬全權(quán)處理，可是心里卻是很不放心，因此，在過程中便多加干涉，或者給予員工過多的建議或想法，如此一來，員工僅獲得形式上的授權(quán)，而事實上則是創(chuàng)意處處受限、無法發(fā)揮，心里頭當(dāng)然不是滋味。透過完全授權(quán)的方式，不僅可以訓(xùn)練員工處理問題時的應(yīng)變能力，同時，在處理過程中也能將員工的創(chuàng)意、潛能激發(fā)出來；此外，授權(quán)的動作，也是一種基于對員工信賴的表現(xiàn)，這種做法會使員工感受到企業(yè)的尊重及重視，并有助于建立起企業(yè)內(nèi)的信賴關(guān)系。 　　給員工多一點的權(quán)利和空間吧！當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者必須時時保持關(guān)心的態(tài)度，了解員工在處理事情上是否遭遇了困難，需不需要協(xié)助排解，對于員工好的表現(xiàn)，也要給予適當(dāng)?shù)闹С止膭�，這樣一來，必定能培育出一群有責(zé)任、肯擔(dān)當(dāng)?shù)膭?chuàng)意人才，及充分授權(quán)、分工、和諧的企業(yè)文化！