走出企業(yè)培訓資源浪費的怪圈

案例 這是一家中外合資的航空企業(yè)，成立于2001年，現(xiàn)有248名員工，其中技術人員占了66%。由于航空業(yè)技術人員專業(yè)性強，人才市場供應量少，因此公司在成立的第二年年中使選派了57名員工到外方公司總部接受為期三個月到七個月的培訓，這些人占公司總人數(shù)的23%；占技術人員的35%，應該說公司對于員工的培訓非常之重視。 然而，兩年之后，公司在對員工的流失狀況進行分析時發(fā)現(xiàn)，在所有因個人發(fā)展原因離職的員工中，有72%的員工來自這批曾接受過海外培訓的員工!而且這些離職員工平均為公司服務的時間僅為23個月(含培訓時間)! 當這個分析結果出來之后，無論是中方管理人員還是外方管理人員都無法接受這個事實。雖然大部分員工賠償了相關的培訓費用，但這些人的離職對公司來說，無疑是一次“地震”。公司對優(yōu).秀人才的培養(yǎng)難道錯了嗎?為什么對員工投入的培訓越多，員工的離職率越高?培訓真的能夠成為吸引員工留住員工的手段嗎?這些問題使公司管理層陷入了不解的璇渦。 案例分析 以上的案例并不是個案，很多企業(yè)都發(fā)生過員工翅膀硬了便飛了的事，特別是當員工在企業(yè)接受了良好培訓后，非常容易被競爭對手給挖走了。所以員工培訓成為不少企業(yè)管理者心中的痛。 其實答案并不在于是否值得給員工培訓，培訓的投入肯定會為企業(yè)帶來收益，問題是怎樣進行培訓管理才能使企業(yè)的培訓資源不至于打了“水漂”。造成培訓資源浪費的原因是多方面的，具體表現(xiàn)在： 一、企業(yè)管理者或老板對培訓的重視程度和認識程度。有些管理者也會認為培訓很重要，但這種重要性僅僅是在員工技能方面的培訓，而對于培訓在其他方面的作用，如對企業(yè)文化的傳承，企業(yè)凝聚力的加強，員工工作熱情的激發(fā)等等的認識不足，這就容易導致企業(yè)只重視技能培訓，而忽視態(tài)度的培訓。因此，一旦員工技能得到長足的提高，但又缺乏正確的工作態(tài)度和良好的敬業(yè)精神，最終的結果是員工離職率居高不下，企業(yè)因此支付的培訓投入也隨著員工的離職而浪費。從而形成了這樣一個“怪圃”：給員工的培訓越多，員工走得越快，企業(yè)管理者在培訓方面的投入減少，員工產生不滿，離職人數(shù)必然增加。 二、培訓的目的不明確。培訓不同于教青，培訓的最終目的是為了企業(yè)現(xiàn)在和將來的經(jīng)營目標，如果不抓住這點，培訓最終變成元的之矢，其效果也就可想而知了。培訓目的不明確體現(xiàn)在無法對培訓需求進行分析。有些企業(yè)的培訓計劃設計僅僅是通過對員工的調查得到，滿足員工的培訓要求，最典型的是外語的培訓(外語培訓往往是員工提出頻率最多的要求)，如果外語培訓不是企業(yè)現(xiàn)在或將來所需要的技能，這些方面的培訓支出也不會為企業(yè)帶來任何收益。 三、培訓的計劃性和系統(tǒng)性差。培訓的計劃性差表現(xiàn)在企業(yè)的培訓沒有考慮到每個培訓之間的互相協(xié)調和補充，東一擲頭，西一棒子，員工績效方面出了問題，也不分清楚是系統(tǒng)的原因還是員工個人的原因，立即開展培訓。另外在培訓過程中，沒有將培訓與人力資源管理的其他方面結合起來，如員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、員工的報酬系統(tǒng)、企業(yè)人力資源的調配等等，而孤立地看待培訓，致使員工對于參與培訓沒有積極性，培訓也就達不到應有的效果。 四、錯誤選擇參加培訓的人員。一般來說影響員工培訓效果的因素包括三個方面，即員工的學習能力、員工的工作態(tài)度以及員工個人技能與工作崗位要求之間的差距。如果員工的技能不足，培訓會增強他對于技能學習的興趣和熱情；如果員工的工作態(tài)度不端正，對他的培訓只會對企業(yè)造成更大的危害，猶如培訓一個高智商的破壞者；如果員工的工作態(tài)度好，也知道自己的差距，但沒有一定的學習能力也無法達到培訓的目的。然而企業(yè)培訓中往往容易忽視這方面的因素。 五、培訓方法選擇不當。企業(yè)培訓的對象是成年人，成年人的學習與青少年的學習特點有很大的不同。成人的邏輯記憶力較強而機械記憶力較弱；成年人在學習過程中如果能聯(lián)系過去的經(jīng)驗、未來的情景和實踐活動則可以帶來好的培訓效果。因此，許多企業(yè)在培訓時采用千篇一律的講授方法往往達不到預期的效果。 六、培訓效果缺乏監(jiān)督和評估。大部分的企業(yè)對于培訓的效果評估都處于一個基本的層次上——反應層次，也就是說只是對于當時培訓的現(xiàn)場狀況，如培訓的組織、培訓講師的表現(xiàn)等最為表面的東西進行考評，而該培訓對員工行為的影響，甚至對于公司整體績效的影響不去眼進。外派培訓則更是簡單，只是看培訓者是否有培訓的合格證書，而這個合格證書的含金量大家應該心知肚明。沒有對培訓效果的監(jiān)督和評估，企業(yè)的培訓甚至演化成變相的員工游樂活動。培訓效果出不來，那么培訓費用的收益也就不得而知。 以上種種原因最終都導致了企業(yè)的培訓費用被白白地浪費了，或者沒有達到預期的目的。作為企業(yè)的管理者或老板，當他們看到企業(yè)的資源被這樣浪費掉了時，可能的第一個反映 就是削減培訓開支，這樣就造成了一個惡性循環(huán)：培訓費用支出減少，員工的技能得不到提高，市場競爭能力下降，企業(yè)的經(jīng)濟效益下滑，培訓費用的支出進一步減少…… 怎樣解決這樣的問題呢?怎樣將企業(yè)引出這樣一個“怪圓”呢? 根據(jù)以上培訓出現(xiàn)的問題，可以采用以下的解決方案，當然這些解決方案在實際操作中要靈活應用方能達到真正的效果。 一、重新認識培訓 培訓是企業(yè)人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，人力資源在企業(yè)中能否發(fā)揮作用取決于兩方面的因素：員工的，能力和員工的態(tài)度。提高員工的能力和改善員工的態(tài)度都可以通過培訓來達到。通過培訓來傳承企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力則是培訓更高層次上的作用，這對于許多企業(yè)提出的“創(chuàng)百年企業(yè)”的目標有非常重要的意義。 另一方面對于員工來說，如果在企業(yè)有良好的發(fā)展機會，沒有誰愿意跳來跳去。因此，公司的高層管理人員在制定員工培訓策略時，要將對員工企業(yè)核心價值觀、經(jīng)營目標、企業(yè)文化內涵的培訓納入培訓體系，同時也將職業(yè)生涯規(guī)劃納入到培訓管理系統(tǒng)中，只有這樣才可能避免企業(yè)成為為競爭對手培養(yǎng)人才的學校。在Intel公司，新員工培訓基本上不涉及技術方面的內容，很大部分是講Intel的文化，詳細介紹Intel的方向是什么，戰(zhàn)略是什么，通過這種熏陶使員工認同公司的價值觀，與企業(yè)真正融于一體。 二、緊扣企業(yè)目標 任何一項工作任務都是為了完成某一個目標，培訓也是一樣。作為企業(yè)培訓，它最終的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，因此在培訓前有必要對企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標有一個清晰的認識。企業(yè)的戰(zhàn)略往往是制定長期培訓計劃的基礎，而經(jīng)營目標則是制定短期培訓計劃的基礎。如果企業(yè)在下一階段的目標是為了擴大市場，增加銷量，那么對于人力資源部門來說，就要把培訓的重點放在對市場策劃人員和銷售人員的能力提高方面；如果企業(yè)準備加大新產品的上市步伐，延長現(xiàn)有的產品線，則更應該為研發(fā)人員提供更多的培訓機合；如果企業(yè)在未來一年工作目標的重點是提升企業(yè)內部管埋水平，對企業(yè)內部流程進行重組，則對于管理人員的培訓應有更多的投入。因此，如果從一份培訓計劃可以使人窺視到公司的發(fā)展目標，這份培訓計劃則是一個成功的培訓計劃。 三、強化其他人力資源管理活動的支持 培訓活動的對象是企業(yè)員工，員工對于培訓的態(tài)度直接影響培訓效果。根據(jù)成人學習的特點，參訓者的培訓意愿對于培訓效果有重要的影響，因此，在對員工進行培訓時，要制定一系列的人力資源政策以配合培訓活動，如可以考慮將員工的晉升、調動、加薪與培訓結合起來，使員工真正重視培訓，這點在外資企業(yè)里表現(xiàn)得非常突出。如麥當勞公司的管理培訓，員工的每一次晉升都伴隨著管理培訓，而且每個層次的培訓內容都不同，這就便礙公同的員工真切地知道培訓發(fā)展對于個人來說意味著什么，從而珍惜每一次培訓機會。 培訓與人力資源管理其他活動之間的關系可以用圖1表示。企業(yè)的措訓活動的驅動力來自于員工和企業(yè)的需求，當員工的目標和企業(yè)目標相融合時，則可以實施培訓。而員工參與培訓的拉動力來自于企業(yè)提供的職業(yè)發(fā)展機會、晉升機會或薪酬激勵；對于企業(yè)來說，其拉動力來自于企業(yè)績效的提高和企業(yè)人力資源素質及能力的提高，從而使企業(yè)的競爭能力增強。反過來，這些拉動力又變?yōu)轵寗恿�，分別滿足了員工個人的需求和完成了企業(yè)的經(jīng)營目標。因此，在其他人力資源管理活動的配合下，培訓所發(fā)揮的作用是非常大的。 四、選擇正確的人參與培訓 前面我們曾提到影響員工培訓效果的因素是三維的：員工的態(tài)度、學習能力和技能差距，那么我們可以將員工態(tài)度分為好和差，學習能力強和弱，技能差距大和小，由此組成了八種狀況。將公司的員工按其個人狀況可以分別劃分在不同的區(qū)間中，據(jù)此可以確定哪些員工可以進行培訓；哪些員工的培訓是浪費企業(yè)資源；需要培訓的員工的培訓重點是什么等等，我們將這些內容可以歸納為表1。 表1可以幫助我們辨別企業(yè)中到底哪些人是需要培訓的，培訓的重點是什么，有了這樣的指導，就可以避免企業(yè)培訓資源的浪費，提高培訓的效果。 五、監(jiān)控培訓結果 在進行企業(yè)培訓時，通常人力資源部門對于培訓結果的監(jiān)控只是放在反應層次和學習層次上，這樣的評估在某種程度上可以了解整個培訓過程的進行情況，對改進培訓方式方法，選擇培訓講師和提高培訓的組織工作可提供進一步的改進意見。但作為企業(yè)來說，管理者更多關心的是員工所學的知識有沒有在企業(yè)中發(fā)揮作用，發(fā)揮的作用是大是小，因此對于培訓結果的監(jiān)控應更多地放在行為層次和效果層次上。 如何進行行為層次和效果層次的評估呢?這個問題困擾著不少人力資源管理者。比較有效的做法是在每次的培訓結束時，要求參訓的員工根據(jù)培訓時所學習的內容，制定下一階段的行動方案，并將員工的行動方案與該員工的直接上司溝通，以便在一段時間后對員工進行評估。對于效果層次的培訓則可以從兩方面進行，一方面是從員工的工作完成情況、準確度和工作或項目被接受和采用的程度來評價，另一方面是從整個公司的培訓產出方面來評估，如通過員工滿意度或敬業(yè)度的改進情況、企業(yè)凝聚力或員工精神面貌的情況、管理者對企業(yè)員工整體素質和能力提高情況的評價等等來進行。至于培訓對于企業(yè)經(jīng)營目標的定量化評估則需要更深入地研究，在此不作討論。 六、利用公司內部培訓資源 培訓不僅要考慮培訓的效果，還要考慮培訓的成本，也就是說培訓的投入產出比。培訓成本的概念不僅僅是講師的課酬費用、資料費用和外派培訓費用，還包含有公司培訓組織者的工資福利、參訓者培訓期間的工資福利、因培訓而減少的工作產出損失、外派培訓時的差旅費用等等，這一部分的費用可能遠遠大于前面提到的一般意義上的培訓費用。因此，企業(yè)在進行培訓時應考慮如何采用不同的培訓方式來節(jié)約培訓成本。 那么，怎樣才能更好地挖掘企業(yè)內部的培訓資源呢?具體做法，可以采用如選擇內部資深員工作為培訓導師，這一方面可以節(jié)省外聘講師的課酬費用，另一方面，也是最重要的方面，即內部資深員工對企業(yè)的經(jīng)營特點和方式，以及目標市場的狀況更為熟悉，由他們對員工進行培訓和交流可以有針對性，使受訓員工更快地將所掌握的知識在工作中運用。 此外，對于一些學習能力比較強的員工可以采用輪崗或崗位見習的方式來培訓，使員工有機會在工作中自主地掌握新的知識，擴大工作的內容。在培訓媒介的選擇上，企業(yè)可以充分利用公司的內部網(wǎng)絡對員工進行培訓，使員工的學習更具靈活性。除此之外，還可以采用QC小組、勞動技能競賽、六西格瑪工作小組的方式培訓和激勵工作技能和解決問題的能力，這些方法有著獨特的優(yōu)勢。 企業(yè)的培訓不是簡單地將導師請進來給員工上課，或送員工出去參加培訓，要使培訓真正能為企業(yè)的發(fā)展起到作用，就必須認真地從企業(yè)發(fā)展目標入手，做好培訓的計劃并有效地實施管理。否則，不僅沒有使得企業(yè)獲得收益，反而會加速員工的流動。