實(shí)施BSC與績(jī)效管理系統(tǒng)的要素

　　實(shí)施平衡記分卡與績(jī)效管理主客觀上都要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的。全面預(yù)算管理、流程優(yōu)化、組織架構(gòu)與職位職責(zé)明晰、任職資格體系建設(shè)及取得內(nèi)部人員的支持與配合都是你公司實(shí)施平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)的必要條件。　 　　全面預(yù)算管理的支持　 　　在實(shí)施平衡記分卡與績(jī)效管理項(xiàng)目的同時(shí)，全面的預(yù)算管理也是承接公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要工具之一。 　　首先，全面預(yù)算管理是將既定戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算的形式加以量化，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個(gè)方面，而且還必須包含公司與部門的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，它將成為形成公司及部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)與平衡記分卡指標(biāo)支持行動(dòng)計(jì)劃資金支持的主要來源。很多中國(guó)企業(yè)無(wú)法成功推進(jìn)平衡記分卡與績(jī)效管理項(xiàng)目與其有著直接的關(guān)系�！� 　　另一方面，全面預(yù)算管理在為績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定提供參照的同時(shí)，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行指導(dǎo)與反饋，并修正原有的計(jì)劃與目標(biāo)，確保計(jì)劃與目標(biāo)更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用；再次，全面預(yù)算管理也是進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。良好的預(yù)算體系有利于指標(biāo)值界定精確，只有將各個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)值與挑戰(zhàn)值指標(biāo)制訂的合理，才可以在計(jì)劃期末進(jìn)行有效的比較、衡量�！� 　　薪酬等回報(bào)機(jī)制的支持　 　　長(zhǎng)期以來，分配制度上存在的問題一直困擾著眾多企業(yè)管理系統(tǒng)運(yùn)行效率與效果。目前，眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)分配制度上都不同程度地存在下列兩大問題：一是分配中的平均主義，這在國(guó)有企業(yè)猶為突出；二上薪資支付上的隨機(jī)化（主要表現(xiàn)為支付員工薪資跟著感覺走），這是眾多民營(yíng)企業(yè)的通病�！� 　　在管理咨詢實(shí)踐中，我發(fā)現(xiàn)很多中國(guó)企業(yè)老總總是熱衷于績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)，而不愿意對(duì)薪酬系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)地變革，他們的理由很簡(jiǎn)單：進(jìn)行薪酬系統(tǒng)變革可能對(duì)企業(yè)績(jī)效沒有直接的影響，何必花精力又增加人力成本？ 　 　　事實(shí)上平衡記分卡與績(jī)效管理不是控制、約束你公司員工的工具�？茖W(xué)完整的平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)歸根結(jié)底是為激勵(lì)并指導(dǎo)員工有效地執(zhí)行公司戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的，只有與薪酬系統(tǒng)合理地結(jié)合，只有科學(xué)的薪酬等回報(bào)機(jī)制的有效支持，平衡記分卡與績(jī)效管理才能有其真正的現(xiàn)實(shí)意義。我們知道，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，員工工作的積極性與主動(dòng)性是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)重要驅(qū)動(dòng)因素，而要想充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，就必須將員工個(gè)人收入、回報(bào)與其工作績(jī)效緊密結(jié)合在一起。也只有這樣才能打破分配上的平均主義，才能將各級(jí)員工的個(gè)人利益與其對(duì)公司的貢獻(xiàn)真正掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工共同主動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的積極性。　 　　內(nèi)部流程的優(yōu)化　 　　平衡記分卡的很多指標(biāo)來自于流程指標(biāo)的推導(dǎo)。首先當(dāng)你們確定出公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和目標(biāo)后，你就要尋找驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵流程績(jī)效。從本質(zhì)上說，企業(yè)作為一個(gè)投入產(chǎn)出的載體，是通過內(nèi)部運(yùn)作即流程來實(shí)現(xiàn)價(jià)值增殖的。所以最終驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵內(nèi)部驅(qū)動(dòng)要素必然體現(xiàn)在你公司的幾個(gè)重要的流程上。驅(qū)動(dòng)要素的選擇一般可以由兩種方式獲得，一是根據(jù)主觀經(jīng)驗(yàn)，二是在流程分析的基礎(chǔ)上將各個(gè)流程指標(biāo)羅列出來與各個(gè)目標(biāo)進(jìn)行一一對(duì)比。前者很大程度上是在“拍腦袋”，難免會(huì)有疏忽、遺漏之處，然而可惜的是很多企業(yè)，甚至是很多管理咨詢公司仍舊采取這一種方法；后者由于先是進(jìn)行全面的流程分析，推導(dǎo)出流程指標(biāo)后，再將其和戰(zhàn)略重點(diǎn)或目標(biāo)一一對(duì)應(yīng)，所以就避免了“拍腦袋”可能產(chǎn)生的疏忽與遺漏。但是采取這種方法的重要前提是進(jìn)行流程的全面規(guī)劃和優(yōu)化，因?yàn)橹挥蟹智辶肆鞒�，才能找到�?duì)比的依據(jù)。　 　　同時(shí)流程優(yōu)化的意義不僅僅體現(xiàn)在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，更重要的是通過流程的優(yōu)化，可以實(shí)現(xiàn)流程對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)的有效驅(qū)動(dòng)，從而確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。當(dāng)我們找出驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵流程后，就可以制定出流程優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)步驟，首先解決那些對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)最有直接驅(qū)動(dòng)力的關(guān)鍵流程�！� 　　組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系的支持　 　　設(shè)計(jì)平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)還需要明晰你公司的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系。組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系對(duì)平衡記分卡與績(jī)效管理的支持，體現(xiàn)在平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)與日常管理的各個(gè)階段。 　　　 　　在進(jìn)行公司指標(biāo)體系分解時(shí)，你需要有一個(gè)指標(biāo)分解的依據(jù)，而這種依據(jù)就是部門使命與職能對(duì)公司指標(biāo)體系的驅(qū)動(dòng)力。也只有把部門能驅(qū)動(dòng)的指標(biāo)分解到部門才有現(xiàn)實(shí)的意義，因?yàn)槿绻�你個(gè)公司各個(gè)部門指標(biāo)是與其使命與職責(zé)毫不相關(guān)，就會(huì)失去考核的意義，因?yàn)樗麄儫o(wú)法驅(qū)動(dòng)就無(wú)法控制考核的結(jié)果，而判斷部門的驅(qū)動(dòng)力的前提就是組織架構(gòu)的澄清。只有事先對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行必要的梳理，明晰你公司各個(gè)部門的使命與職能，才能分解出與各個(gè)部門密切相關(guān)的指標(biāo)。同樣在進(jìn)行部門指標(biāo)體系分解，設(shè)計(jì)員工考核指標(biāo)時(shí)，崗位的使命與職責(zé)是判斷任職人員對(duì)部門指標(biāo)驅(qū)動(dòng)力的重要參考依據(jù)，你只有明晰職位職責(zé)才能夠設(shè)計(jì)出真正屬于該職位員工的考核指標(biāo)。同時(shí)為了確保各級(jí)平衡記分卡目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃時(shí)，需要根據(jù)在職人員和職位任職標(biāo)準(zhǔn)在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力與職業(yè)素養(yǎng)上的差距，制定個(gè)人的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃。而了解任職標(biāo)準(zhǔn)“差距”的前提是需要有一個(gè)“任職標(biāo)準(zhǔn)”，這個(gè)任職標(biāo)準(zhǔn)我們把它稱為任職資格體系。由此可見任職資格體系是制定學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃的基礎(chǔ)、前提�！� 　　由于流程優(yōu)化、組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系對(duì)平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)產(chǎn)生很大的影響，因此我將在第五章中進(jìn)行詳細(xì)的論述。　 　　內(nèi)部人員的支持與配合　 　　平衡記分卡與績(jī)效管理的推進(jìn)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說都是一次去舊迎新的管理革命。它的引進(jìn)和實(shí)施必然要求你公司各級(jí)人員的的支持與配合�！� 　　首先公司高層應(yīng)當(dāng)充分地倡導(dǎo)，因?yàn)楦邔邮悄愎�司的大腦和指揮部。在中國(guó)企業(yè)，你公司中層和基層都在看他們的意愿而工作。高層的倡導(dǎo)不是僅僅停留在口號(hào)上，而應(yīng)落實(shí)到行動(dòng)上，以自己的行動(dòng)來充分的表明他們對(duì)平衡記分卡與績(jī)效管理的重視程度。他們的行動(dòng)有：　 　　1.主動(dòng)發(fā)起平衡記分卡與績(jī)效管理的革命； 　　2.主導(dǎo)公司戰(zhàn)略的清晰界定； 　　3.在過程中的積極參與和大力支持； 　　4.合理的授權(quán)，平衡記分卡與績(jī)效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力； 　　5.主動(dòng)與下級(jí)溝通，做好員工的思想教育�！� 　　其次中層的參與也是平衡記分卡與績(jī)效管理實(shí)踐的重要保證。公司戰(zhàn)略制定參謀建議，公司指標(biāo)體系分解，部門指標(biāo)分解，下級(jí)員工績(jī)效制定，日常的績(jī)效指導(dǎo)與反饋，KPI信息收集，下級(jí)員工考核與回報(bào)建議等等都需要中層的參與。也可以這樣說，平衡記分卡與績(jī)效管理每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都和中層經(jīng)理們的參與程度息息相關(guān)。根據(jù)我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來看，一個(gè)企業(yè)中層干部能不能掌握平衡記分卡與績(jī)效管理的理論原理、方法與工具的使用，往往是平衡記分卡與績(jī)效管理項(xiàng)目引進(jìn)成敗與否的關(guān)鍵！　 　　最后，基層的理解和配合也是平衡記分卡與績(jī)效管理成功實(shí)踐的保證，公司的績(jī)效、部門的績(jī)效最終都要落實(shí)到你公司每一個(gè)員工的平衡記分卡上去。是員工在你們的領(lǐng)導(dǎo)下，創(chuàng)造著你公司一次又一次的輝煌創(chuàng)舉。試想你公司的員工如果是抱著封閉甚至是抵制的心態(tài)，那么你的平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃又能獲得多少來自基層的支持？又能在多大程度上獲得成功？　 　　公司各級(jí)人員的的支持與配合，與平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃前期的宣傳準(zhǔn)備工作有直接的關(guān)系。因此在構(gòu)建你公司平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)之前，你應(yīng)當(dāng)做好平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期準(zhǔn)備�。ㄇ貤钣拢�