實(shí)施BSC與績效管理系統(tǒng)的要素

　　實(shí)施平衡記分卡與績效管理主客觀上都要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的。全面預(yù)算管理、流程優(yōu)化、組織架構(gòu)與職位職責(zé)明晰、任職資格體系建設(shè)及取得內(nèi)部人員的支持與配合都是你公司實(shí)施平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)的必要條件。　 　　全面預(yù)算管理的支持　 　　在實(shí)施平衡記分卡與績效管理項(xiàng)目的同時，全面的預(yù)算管理也是承接公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效的重要工具之一。 　　首先，全面預(yù)算管理是將既定戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算的形式加以量化，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個方面，而且還必須包含公司與部門的年度經(jīng)營計(jì)劃，它將成為形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)與平衡記分卡指標(biāo)支持行動計(jì)劃資金支持的主要來源。很多中國企業(yè)無法成功推進(jìn)平衡記分卡與績效管理項(xiàng)目與其有著直接的關(guān)系�！� 　　另一方面，全面預(yù)算管理在為績效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定提供參照的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行指導(dǎo)與反饋，并修正原有的計(jì)劃與目標(biāo)，確保計(jì)劃與目標(biāo)更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用；再次，全面預(yù)算管理也是進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。良好的預(yù)算體系有利于指標(biāo)值界定精確，只有將各個指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)值與挑戰(zhàn)值指標(biāo)制訂的合理，才可以在計(jì)劃期末進(jìn)行有效的比較、衡量�！� 　　薪酬等回報機(jī)制的支持　 　　長期以來，分配制度上存在的問題一直困擾著眾多企業(yè)管理系統(tǒng)運(yùn)行效率與效果。目前，眾多國內(nèi)企業(yè)分配制度上都不同程度地存在下列兩大問題：一是分配中的平均主義，這在國有企業(yè)猶為突出；二上薪資支付上的隨機(jī)化（主要表現(xiàn)為支付員工薪資跟著感覺走），這是眾多民營企業(yè)的通病�！� 　　在管理咨詢實(shí)踐中，我發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)老總總是熱衷于績效管理系統(tǒng)的建設(shè)，而不愿意對薪酬系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)地變革，他們的理由很簡單：進(jìn)行薪酬系統(tǒng)變革可能對企業(yè)績效沒有直接的影響，何必花精力又增加人力成本？ 　 　　事實(shí)上平衡記分卡與績效管理不是控制、約束你公司員工的工具�？茖W(xué)完整的平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)歸根結(jié)底是為激勵并指導(dǎo)員工有效地執(zhí)行公司戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的，只有與薪酬系統(tǒng)合理地結(jié)合，只有科學(xué)的薪酬等回報機(jī)制的有效支持，平衡記分卡與績效管理才能有其真正的現(xiàn)實(shí)意義。我們知道，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，員工工作的積極性與主動性是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個重要驅(qū)動因素，而要想充分調(diào)動員工的積極性，就必須將員工個人收入、回報與其工作績效緊密結(jié)合在一起。也只有這樣才能打破分配上的平均主義，才能將各級員工的個人利益與其對公司的貢獻(xiàn)真正掛鉤，才能充分調(diào)動員工共同主動實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的積極性�！� 　　內(nèi)部流程的優(yōu)化　 　　平衡記分卡的很多指標(biāo)來自于流程指標(biāo)的推導(dǎo)。首先當(dāng)你們確定出公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和目標(biāo)后，你就要尋找驅(qū)動戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵流程績效。從本質(zhì)上說，企業(yè)作為一個投入產(chǎn)出的載體，是通過內(nèi)部運(yùn)作即流程來實(shí)現(xiàn)價值增殖的。所以最終驅(qū)動戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵內(nèi)部驅(qū)動要素必然體現(xiàn)在你公司的幾個重要的流程上。驅(qū)動要素的選擇一般可以由兩種方式獲得，一是根據(jù)主觀經(jīng)驗(yàn)，二是在流程分析的基礎(chǔ)上將各個流程指標(biāo)羅列出來與各個目標(biāo)進(jìn)行一一對比。前者很大程度上是在“拍腦袋”，難免會有疏忽、遺漏之處，然而可惜的是很多企業(yè)，甚至是很多管理咨詢公司仍舊采取這一種方法；后者由于先是進(jìn)行全面的流程分析，推導(dǎo)出流程指標(biāo)后，再將其和戰(zhàn)略重點(diǎn)或目標(biāo)一一對應(yīng)，所以就避免了“拍腦袋”可能產(chǎn)生的疏忽與遺漏。但是采取這種方法的重要前提是進(jìn)行流程的全面規(guī)劃和優(yōu)化，因?yàn)橹挥蟹智辶肆鞒蹋�才能找到對比的依�?jù)。　 　　同時流程優(yōu)化的意義不僅僅體現(xiàn)在內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，更重要的是通過流程的優(yōu)化，可以實(shí)現(xiàn)流程對戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)的有效驅(qū)動，從而確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。當(dāng)我們找出驅(qū)動戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵流程后，就可以制定出流程優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)步驟，首先解決那些對戰(zhàn)略目標(biāo)最有直接驅(qū)動力的關(guān)鍵流程�！� 　　組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系的支持　 　　設(shè)計(jì)平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)還需要明晰你公司的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系。組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系對平衡記分卡與績效管理的支持，體現(xiàn)在平衡記分卡與績效計(jì)劃設(shè)計(jì)與日常管理的各個階段。 　　　 　　在進(jìn)行公司指標(biāo)體系分解時，你需要有一個指標(biāo)分解的依據(jù)，而這種依據(jù)就是部門使命與職能對公司指標(biāo)體系的驅(qū)動力。也只有把部門能驅(qū)動的指標(biāo)分解到部門才有現(xiàn)實(shí)的意義，因?yàn)槿绻�你個公司各個部門指標(biāo)是與其使命與職責(zé)毫不相關(guān)，就會失去考核的意義，因?yàn)樗麄儫o法驅(qū)動就無法控制考核的結(jié)果，而判斷部門的驅(qū)動力的前提就是組織架構(gòu)的澄清。只有事先對組織架構(gòu)進(jìn)行必要的梳理，明晰你公司各個部門的使命與職能，才能分解出與各個部門密切相關(guān)的指標(biāo)。同樣在進(jìn)行部門指標(biāo)體系分解，設(shè)計(jì)員工考核指標(biāo)時，崗位的使命與職責(zé)是判斷任職人員對部門指標(biāo)驅(qū)動力的重要參考依據(jù)，你只有明晰職位職責(zé)才能夠設(shè)計(jì)出真正屬于該職位員工的考核指標(biāo)。同時為了確保各級平衡記分卡目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在設(shè)計(jì)績效計(jì)劃時，需要根據(jù)在職人員和職位任職標(biāo)準(zhǔn)在知識、經(jīng)驗(yàn)、能力與職業(yè)素養(yǎng)上的差距，制定個人的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃。而了解任職標(biāo)準(zhǔn)“差距”的前提是需要有一個“任職標(biāo)準(zhǔn)”，這個任職標(biāo)準(zhǔn)我們把它稱為任職資格體系。由此可見任職資格體系是制定學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃的基礎(chǔ)、前提�！� 　　由于流程優(yōu)化、組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系對平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)產(chǎn)生很大的影響，因此我將在第五章中進(jìn)行詳細(xì)的論述�！� 　　內(nèi)部人員的支持與配合　 　　平衡記分卡與績效管理的推進(jìn)，對于一個企業(yè)來說都是一次去舊迎新的管理革命。它的引進(jìn)和實(shí)施必然要求你公司各級人員的的支持與配合�！� 　　首先公司高層應(yīng)當(dāng)充分地倡導(dǎo)，因?yàn)楦邔邮悄愎�司的大腦和指揮部。在中國企業(yè)，你公司中層和基層都在看他們的意愿而工作。高層的倡導(dǎo)不是僅僅停留在口號上，而應(yīng)落實(shí)到行動上，以自己的行動來充分的表明他們對平衡記分卡與績效管理的重視程度。他們的行動有：　 　　1.主動發(fā)起平衡記分卡與績效管理的革命； 　　2.主導(dǎo)公司戰(zhàn)略的清晰界定； 　　3.在過程中的積極參與和大力支持； 　　4.合理的授權(quán)，平衡記分卡與績效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力； 　　5.主動與下級溝通，做好員工的思想教育。　 　　其次中層的參與也是平衡記分卡與績效管理實(shí)踐的重要保證。公司戰(zhàn)略制定參謀建議，公司指標(biāo)體系分解，部門指標(biāo)分解，下級員工績效制定，日常的績效指導(dǎo)與反饋，KPI信息收集，下級員工考核與回報建議等等都需要中層的參與。也可以這樣說，平衡記分卡與績效管理每個環(huán)節(jié)的工作都和中層經(jīng)理們的參與程度息息相關(guān)。根據(jù)我個人的經(jīng)驗(yàn)來看，一個企業(yè)中層干部能不能掌握平衡記分卡與績效管理的理論原理、方法與工具的使用，往往是平衡記分卡與績效管理項(xiàng)目引進(jìn)成敗與否的關(guān)鍵！　 　　最后，基層的理解和配合也是平衡記分卡與績效管理成功實(shí)踐的保證，公司的績效、部門的績效最終都要落實(shí)到你公司每一個員工的平衡記分卡上去。是員工在你們的領(lǐng)導(dǎo)下，創(chuàng)造著你公司一次又一次的輝煌創(chuàng)舉。試想你公司的員工如果是抱著封閉甚至是抵制的心態(tài)，那么你的平衡記分卡與績效計(jì)劃又能獲得多少來自基層的支持？又能在多大程度上獲得成功？　 　　公司各級人員的的支持與配合，與平衡記分卡與績效計(jì)劃前期的宣傳準(zhǔn)備工作有直接的關(guān)系。因此在構(gòu)建你公司平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)之前，你應(yīng)當(dāng)做好平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期準(zhǔn)備�。ㄇ貤钣拢�