優(yōu)秀人才該如何掌控?

通過(guò)“雁”形匹配，企業(yè)可以降低對(duì)人才的依賴性，保持優(yōu)勢(shì)和主動(dòng)。 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，擁有優(yōu)秀的綜合能力和優(yōu)勢(shì)資源者的高額回報(bào)與利益體現(xiàn)比以往任何時(shí)候都能沖擊和誘惑人心。傳統(tǒng)員工忠誠(chéng)度概念正在淡化，各種層次的人才都在不斷進(jìn)行“充電”、沖高、求變，以謀求更有利、更主動(dòng)的“職場(chǎng)勢(shì)能”。據(jù)調(diào)查，2003年中國(guó)地區(qū)的企業(yè)35歲以下雇員的工作轉(zhuǎn)換周期已達(dá)2～3年/次，新收入平均相當(dāng)于跳槽前的2.45倍。因此，企業(yè)只有積極采取措施，掌握對(duì)優(yōu)秀人才的主動(dòng)權(quán)，才能有效實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀人才的長(zhǎng)期服務(wù)，保證企業(yè)健康發(fā)展。 　　建立人才坐標(biāo)系，動(dòng)態(tài)進(jìn)行人才標(biāo)記 　　什么是優(yōu)秀人才？不同的企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。通常，我們定義為： 　　1. 可持續(xù)性地創(chuàng)造價(jià)值和業(yè)績(jī)； 　　2. 能夠不斷提升個(gè)人能力，與企業(yè)發(fā)展相吻合，同時(shí)可以共享個(gè)人才華，帶領(lǐng)或影響團(tuán)隊(duì)； 　　3. 在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，個(gè)人的價(jià)值觀、職業(yè)興趣與公司事業(yè)相一致。 　　但是真正長(zhǎng)時(shí)期符合并達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的人才并不多，大多數(shù)人才基本上符合其中的某個(gè)條件。所以，企業(yè)應(yīng)該用自己對(duì)優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)定期掃描現(xiàn)有員工，及時(shí)調(diào)整對(duì)優(yōu)秀人才的標(biāo)記，讓80%的資源流向創(chuàng)造出80%的價(jià)值和業(yè)績(jī)的那20%的員工。 　　就我所服務(wù)的企業(yè)而言，每年都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值的重新評(píng)價(jià)，包括員工短期價(jià)值和長(zhǎng)期價(jià)值的動(dòng)態(tài)評(píng)估。根據(jù)我們對(duì)優(yōu)秀人才定義標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)分子項(xiàng)，依據(jù)客觀數(shù)據(jù)和事實(shí)相應(yīng)比較，來(lái)最終確定每個(gè)員工的綜合價(jià)值，保持人才庫(kù)中員工的評(píng)級(jí)和人才坐標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化。每年將人才標(biāo)記結(jié)果和評(píng)價(jià)內(nèi)容通知個(gè)人，讓企業(yè)和個(gè)人都非常清楚地了解今后向哪個(gè)方向進(jìn)行改良。只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，談保持和創(chuàng)造人才才有現(xiàn)實(shí)意義。否則，對(duì)象搞錯(cuò)了，既勞民傷財(cái)又浪費(fèi)感情。 　　遵循2/8原則，優(yōu)勢(shì)資源傾向優(yōu)質(zhì)人才 　　企業(yè)的資源是有限的，每年所獲得的利潤(rùn)不僅要投入到再發(fā)展當(dāng)中，也要及時(shí)分配到人力資源的投入上。正因?yàn)橘Y源的有限性，才要講投入產(chǎn)出比，根據(jù)對(duì)人才的評(píng)價(jià)結(jié)果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤(rùn)的80%用于企業(yè)20%～30%的人才。但在優(yōu)勢(shì)資源傾斜的同時(shí)，也要保持適度的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于企業(yè)中可以進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的職務(wù)和崗位，一定要進(jìn)行比較和競(jìng)爭(zhēng)，減少每個(gè)崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個(gè)人都可能被取代，除非你是有競(jìng)爭(zhēng)性的。 　　及時(shí)給予優(yōu)秀人才優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟(jì)回報(bào)和發(fā)展機(jī)會(huì) 　　及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)勝過(guò)無(wú)數(shù)甜言蜜語(yǔ)，畢竟這是個(gè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)。當(dāng)然，這要求企業(yè)具有很強(qiáng)的發(fā)展與贏利能力。企業(yè)具有務(wù)實(shí)精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐厚的回報(bào)，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)人才隊(duì)伍。對(duì)于經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，相比較而言，及時(shí)比數(shù)量更加重要（盡管數(shù)量也不可忽視）。對(duì)于發(fā)展機(jī)會(huì)或者嘗試機(jī)會(huì)，雖然企業(yè)可能會(huì)為此付出一些代價(jià)，但成功的幾率還是非常大的。 　　個(gè)性化精神獎(jiǎng)勵(lì) 　　除一些大眾化的福利獎(jiǎng)勵(lì)外，企業(yè)也要看重精神上的鼓勵(lì)和慰問(wèn)。畢竟，現(xiàn)在是追求經(jīng)濟(jì)利益的社會(huì)，此時(shí)，真誠(chéng)就顯得更加珍貴。因此，獎(jiǎng)勵(lì)也要有企業(yè)自身的個(gè)性化特色，才能激發(fā)員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的震撼。 　　例如，對(duì)于公司的重要骨干，高層在沒(méi)有預(yù)先知會(huì)其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵(lì)比金錢更能觸動(dòng)人心。從人力資源的角度考慮，只要用心去關(guān)心員工，總有各式各樣的方法來(lái)體現(xiàn)。譬如，一封老總簽名的住院慰問(wèn)信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃…… 　　建立利益共同體和長(zhǎng)期利益分享計(jì)劃 　　對(duì)于企業(yè)所認(rèn)定的可長(zhǎng)期發(fā)展的優(yōu)秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來(lái)接納，并建立長(zhǎng)期利益分享計(jì)劃和利益共同體，同時(shí)也要包含一定的退出機(jī)制。 　　通過(guò)這種長(zhǎng)期利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的機(jī)制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過(guò)一定的退出機(jī)制，也從另外一個(gè)角度保持了團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勝劣汰法則。如員工虛擬持股計(jì)劃和骨干人員的期股分紅計(jì)劃等，就是很好的機(jī)制。 　　發(fā)展接班人和人才梯隊(duì)計(jì)劃 　　發(fā)展接班人，是我所在企業(yè)每個(gè)管理者的一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。接班人必須接受一定的考核并通過(guò)后，才能作為其栽培者的業(yè)績(jī)。因此，公司每個(gè)重要崗位，或難以短期培養(yǎng)的長(zhǎng)期專才崗位，都隨時(shí)伴有1～2個(gè)接班人。另外，根據(jù)企業(yè)實(shí)力，保持一定的人才梯隊(duì)。這就需要在企業(yè)的人才培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)方面，必須投入大量資源來(lái)實(shí)施。通過(guò)這些人才的“雁”形匹配，可以形成及時(shí)補(bǔ)位，對(duì)于那些優(yōu)秀而又具有過(guò)分差異化個(gè)性的人才，公司可以降低對(duì)他們的依賴性，保持對(duì)優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)和主動(dòng)。 　　始終保持一定壓力，使企業(yè)占據(jù)對(duì)人才的可控地位 　　從心理學(xué)和人性的角度來(lái)看，當(dāng)一個(gè)人在加入企業(yè)初期，還沒(méi)有適應(yīng)企業(yè)，或企業(yè)對(duì)其具有一定的壓力時(shí)，他本人的主動(dòng)離職意愿并不強(qiáng)烈。當(dāng)他適應(yīng)了企業(yè)，得到企業(yè)的不斷滿足后，所受到的壓力也在逐漸淡化，其個(gè)人欲望的高速膨脹與對(duì)企業(yè)的不滿足感成正比，這時(shí)候的個(gè)人不穩(wěn)定感最強(qiáng)烈。因此，對(duì)于任何人，都要對(duì)他進(jìn)行評(píng)估和反饋，因?yàn)槿魏稳硕加幸欢ǖ娜毕荨? 　　企業(yè)在給予他們相應(yīng)回報(bào)的同時(shí)，必須讓他了解到自己的弱點(diǎn)和其他優(yōu)秀人才在這方面的優(yōu)勢(shì)，保持一定的淘汰和輪換壓力。壓力的建立，往往與接班人培養(yǎng)或人才梯隊(duì)培養(yǎng)等形成一定沖突，所以必須謹(jǐn)慎處之。保持“適度”壓力，可以讓優(yōu)秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。當(dāng)然所謂的適度，并沒(méi)有現(xiàn)成答案可循，屬于管理中的“藝術(shù)”部分，是每個(gè)企業(yè)人力資源管理的不斷追求。 　　發(fā)展是硬道理 　　再好的技巧和辦法、理念，如沒(méi)有企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，是無(wú)法解決保持與創(chuàng)造人才這個(gè)問(wèn)題的。要實(shí)現(xiàn)主動(dòng)、積極的“留人”機(jī)制，必須不斷創(chuàng)造人才，使企業(yè)業(yè)務(wù)擁有強(qiáng)大的生存能力和發(fā)展能力。所以，人才培養(yǎng)和保持與企業(yè)生存和發(fā)展是一個(gè)互動(dòng)循環(huán)過(guò)程，只有企業(yè)能夠生存，人才才能保持。發(fā)展中的問(wèn)題，只有在發(fā)展中得到解決。