選人之道看“三和”

　 不少企業(yè)從外部引進中高層管理者，見諸報端的以不歡而散的居多，對簿公堂者的也不乏其人。這使得人們重新思考“人與組織的關系”。人與組織這兩個主體各有利益訴求，看似相互對立，實則是一個有機的整體，保持二者的和諧方能促進雙方的可持續(xù)發(fā)展。二者又如何達到和諧？我們認為，首先要選好合適的人，其次要建立合理的機制。如何選人？分析那些“不歡而散”的結局，很多是源于選人時犯了錯誤。選人角度、選人標準、選人主體、選人方法等，這些因素都可引發(fā)錯誤的產生。以下從“選人角度”提出一些思考，以供借鑒。 傳統(tǒng)的“選人”角度是“人與職位”的和諧度，即是否勝任本職工作。一個人不只是在某個職位上工作，同時也在一個組織中工作。個體能否在組織中創(chuàng)造“持續(xù)的高績效”，實際上取決于“人與組織”的和諧度，包括人與職位的和諧（事和）、人與團隊的和諧（人和）及人與內心的和諧（心和）。實踐證明，這種立體式評估的預測效度更高。中國企業(yè)的特點，某種程度上進一步強化了立體評估的必要性。 　 選人的背景：中國企業(yè)的特點決定了立體評估的必要性。 　 中國發(fā)展市場經濟只有20年的時間，能如聯(lián)想、萬科一樣能過二十歲生日的企業(yè)更是寥寥無幾。多種因素造成中國大多數企業(yè)還處于年輕階段。一是組織的成熟度不夠。很多企業(yè)的治理、經營與管理尚未達到真正意義上規(guī)范。組織能力上相對脆弱，抗風險能力較低；組織個性特征也太強，對人才的包容度不夠。二是人才職業(yè)化有限�！奥殬I(yè)經理人”的職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)尚在培育之中，職業(yè)認知過高，心態(tài)比較浮躁，關注短期利益，職業(yè)經理人市場遠未成熟。三是市場環(huán)境不規(guī)范。市場經濟發(fā)展時間不長，相應的法制建設不夠健全；轉型時期，人們的價值觀念和道德觀念不斷遭受外部沖擊，甚至連最基本的做人準則——誠信都受到了挑戰(zhàn)。 中國企業(yè)的特點決定了其在“選人”時存在共同的特點。組織很難找到完全合適的人，企業(yè)與人才之間不是“坑與蘿卜”的關系，而更像“土壤與種子”的關系；面對這些“不完全合適”的人，不僅要判斷是否錄用，還要判斷如何用。引進中高層管理者是一項高回報高風險的人力資本投資，作為企業(yè)，不僅要計算投資回報，更要考慮規(guī)避風險。選對一個合適的人可能帶給企業(yè)豐厚的回報；選錯了有可能意味著全盤皆輸�，F(xiàn)實中這種活生生的案例不斷上演。 　 一言以蔽之，選人，不僅要判斷是否錄用，還要判斷如何用、如何規(guī)避風險。只有從多個角度獲取到足夠的信息，才能獲得相對準確的判斷。 　 選人的角度：人與組織的和諧度，即事和、人和、心和。 　 一個人在某職位上持續(xù)創(chuàng)造高績效取決于“人與組織的和諧度”――事和、人和、心和，滿足在某一職位上創(chuàng)造高績效的核心素質要求；能夠獲得團隊成員的信任和支持；擁有堅韌的工作激情。 　 事和――人與職位是否和諧。個體是否具備創(chuàng)造高績效的核心素質，是分析“事和度”的核心問題。任何一個職位上總有高績效者，這類人具有某些低績效者所缺乏的、使其能創(chuàng)造高績效的特征，這些特征就是該職位的核心素質。評估“事和度”時需要重點關注的問題是： 　 通過實證研究“尋找”核心素質。一個優(yōu)秀的銷售員到底有哪些特征？憑借主觀想象或分析是不夠準確的。直接研究任職者，并保證在這類人數量上足夠多的情況下，采用高績效者與低績效者對比研究的方式來“尋找”核心素質。 　 在任職者人數不限的情況下，可通過分析職位的核心任務來界定核心素質。職位的頭銜或職位說明書不能輕信，同樣是人力資源部經理，在一個快速發(fā)展的公司和一個穩(wěn)定成長的公司，所擔負的核心任務和所需要的核心素質迥然不同。 　 要評估候選人的適應性。很多企業(yè)處于快速發(fā)展階段，職位的任務和要求極有可能發(fā)生變化，因此要考慮，在職位發(fā)生變化的情況下，候選人是否還能適應新的工作。 人和――人與團隊是否和諧。個體是否能獲得團隊成員的信任和支持，是分析“人和度”的核心問題。企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境越來越復雜，單個領導人已經無法應付，必須依靠高層管理團隊的力量，而團隊的力量則主要來自于成員之間的信任和支持。在日常工作和生活中，“人和”則體現(xiàn)為人際關系的和諧。評估“人和度”時需要重點關注的問題是： 重視對候選人人品的評估。團隊成員是否擁有共同的目標與理念、互補的優(yōu)勢和相互欣賞的人品――這些就是考察重點。人品指一個人的道德品質或品味，包括誠實、正直、謙虛、自律等，生活作風也是重要的因素（雖然這與工作績效相關度不強）。中國人重視“先做人，后做事”，通過人評價事而不是通過事評價人；看重一個人“德才兼?zhèn)洹�，“德”為先；整體地看人而不是分著看人，一個生活作風有問題的總經理業(yè)績再好，也不會被公認為好經理。總之，因人品問題而無法贏得團隊成員的尊重，才華再出眾也可能寸步難行。目前中國市場上法制、道德建設的不完備更加強了人品的重要性。 　 重視對團隊成員的綜合評估。團隊成員包括直接上級、直接下級、其他同事。研究證明，企業(yè)最高領導對一線員工的績效影響幾乎為零，直接上級對個體績效的影響則可以達到40％以上。所以，需要重點考察其與直接上級和下級的和諧度。團隊成員之間的 “人和”有一個感性的判斷標準，每個團隊成員可以自問：作為同事，是否愿意與之共事？作為客戶，是否愿意接受他的服務？在理性的分析難以支持錄用決策時，可以參考這一感性標準。 心和――人與自己的內心需求是否和諧。是否擁有堅韌的激情，是分析“心和度”的核心問題。一般而言，有兩類人擁有堅韌的工作激情。一類人是對所從事的工作有天生的興趣，例如有些優(yōu)秀的客服人員天生就喜歡幫助別人，工作正是他幫助別人的一種途徑；另一類人是對自己有清晰的認知，如優(yōu)點、缺點、風格等，同時對所從事的工作有理性的需求，如成就、權力、榮譽等，他愿意為了目標調整甚至重塑自己。評估“心和度”時需要重點關注以下問題： 　 不要輕信候選人的自我表述，要深入發(fā)掘其內心需求和自我認知。古人云四十不惑、五十知天命，一個人真正了解自己非常困難，尤其是對職業(yè)認知，因為中國人對“職業(yè)”的認知相對籠統(tǒng)和感性。評估時，需借助多種方法和工具。舉例說明，一個技術經理具備崗位所要求的優(yōu)秀的素質，與團隊的關系也很和諧，但績效表現(xiàn)常隨著情緒而波動。拿到評估分析報告后他才發(fā)現(xiàn)，他覺得最快樂的時候都是孤軍一人“過關斬將”的時刻、做個“獨行俠”而非管人的人，同時，他沒有足夠的動力去調整自己、改變自己。 　 “心和”也可用一個感性的標準來判斷。如果組織遇到重大困境，或者個人遇到重大挫折，是否能夠堅持？在理性的分析難以支持錄用決策時，也可以參考這一感性標準。 　 值得注意的是，對于不同組織和職位而言，人和、事和、心和對于“持續(xù)高績效”的預測效度是有差異的，應該根據實際情況確定評估要項和決策標準；另外，考慮到評估成本，應根據實際情況選擇性價比最高的評估方式，而不必刻意的追求所謂的“系統(tǒng)性”。人是復雜的，組織也是微妙的。如何促進人與組織的和諧，如何選對合適的人，仍需要我們不停地探索、思考，找到相對有效的解決方法。