薪資改革，價值為本

　　近期國有企業(yè)改革是個熱點(diǎn)，而薪資作為企業(yè)基本的激勵機(jī)制，自然成了“熱點(diǎn)”中的“焦點(diǎn)”。佐佑在多個國有企業(yè)人力資源管理變革的項(xiàng)目實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，盡管這些企業(yè)所處的行業(yè)背景不同，業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，在薪資改革方面卻經(jīng)常被一些共性問題所困擾。 　　以“行政級別”為基礎(chǔ)。國企員工薪資與其所在的“行政級別”掛鉤，行政級別越高，薪資水平就越高。這種以“行政級別”為基礎(chǔ)的薪資體系造成了兩種價值回報(bào)的失衡：一是高級專業(yè)員工與一般管理員工的價值回報(bào)失衡，盡管高級專業(yè)員工能對公司做出很大貢獻(xiàn)，其薪資回報(bào)也可能會大大低于一個普通部門經(jīng)理的薪資水平；二是不同部門同一行政級別員工的價值回報(bào)失衡，盡管不同部門的員工對公司的價值貢獻(xiàn)上存在很大差異，但由于其行政級別相同，其薪資回報(bào)也可能相差無幾。 　　績效工資“有名無實(shí)”。目前大部分國企強(qiáng)調(diào)管理的“市場化”、“規(guī)范化”，如設(shè)置績效工資，占總體薪資的比例一般都在40%-50%以上。這么高比例的績效工資是否對員工產(chǎn)生了激勵作用呢？根據(jù)佐佑對部分國企客戶薪資調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)果顯示，近60%的人認(rèn)為現(xiàn)行的薪資體系不能實(shí)現(xiàn)有效激勵，有近50%的人認(rèn)為“薪資不能體現(xiàn)個人績效差異”是缺乏激勵的主要原因。這或許是員工對績效工資激勵效果的主觀感受，但從客觀的薪資數(shù)據(jù)來看，國企績效工資在不同的員工之間、在同一員工工作的不同階段往往缺乏變化，實(shí)質(zhì)上演變?yōu)橐浴案�動”為名義的固定工資，高比例的績效工資未能真正發(fā)揮作用，最終成了“有名無實(shí)”。 　　上述種種問題，也是不少企業(yè)急迫地借助外部咨詢公司進(jìn)行薪資改革的重點(diǎn)。有效地解決問題首先要思考：為什么會有這些問題？造成這些問題的深層次原因是什么？為什么會成為現(xiàn)階段國企薪資改革的關(guān)注點(diǎn)？…… 　　薪資體系本質(zhì)是企業(yè)對員工所創(chuàng)造價值進(jìn)行回報(bào)的一種機(jī)制。一個薪資體系的產(chǎn)生與形成，必然會與企業(yè)的價值創(chuàng)造模式、企業(yè)對“價值”的定義與理解密切相關(guān)：企業(yè)的價值是什么？什么是企業(yè)認(rèn)可的“價值”？誰創(chuàng)造了“價值”？創(chuàng)造了多少“價值”？對比傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)下的國有企業(yè)，由于其所處時代背景與管理模式的變化，企業(yè)的“價值創(chuàng)造模式”必然大相徑庭： 　　“縱向計(jì)劃價值”與“橫向市場價值”。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，經(jīng)營職能不是國企的全部職能，可視其為生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行單位，完成上及下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)指標(biāo)是核心的價值�？v向的計(jì)劃權(quán)力表現(xiàn)形式――內(nèi)部行政級別成為確定員工價值的主要因素，薪資體系必然呈現(xiàn)出嚴(yán)格的行政等級特征。市場經(jīng)濟(jì)下，尤其處于較充分競爭領(lǐng)域中的國企，向真正的“自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧”市場經(jīng)營主體過渡，企業(yè)需要對自身在市場中的生存價值負(fù)責(zé)，其核心價值有賴于對客戶需求的滿足而非上級計(jì)劃的執(zhí)行。管理上，為企業(yè)滿足市場需求做出有獨(dú)立價值的貢獻(xiàn)，是確定員工價值的核心要素。企業(yè)的市場化程度越高，價值越少反映縱向的行政級別，越多體現(xiàn)橫向的市場價值。 　　“有形勞動價值”與“無形知本價值”。在以生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行為主導(dǎo)的“勞動密集型”國有企業(yè)中價值創(chuàng)造與回報(bào)的主體，大部分是生產(chǎn)操作員工，“按勞分配”成為當(dāng)時企業(yè)員工實(shí)現(xiàn)公平價值回報(bào)的主要方式。由于受到工作時間與生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量等硬性條件的制約，員工的薪資水平通常不可能出現(xiàn)超出10倍以上的差異。隨著時代的發(fā)展與運(yùn)作模式的變化，技術(shù)、管理等無形的知本作用產(chǎn)生的價值日益凸顯，而這部分軟性產(chǎn)品的價值彈性空間往往超出舊有觀念的想象，達(dá)到幾十倍甚至更大的差異。 　　時代的變幻，國有企業(yè)管理機(jī)制調(diào)整滯后于創(chuàng)造價值模式的轉(zhuǎn)變。基于傳統(tǒng)管理理念的薪資管理機(jī)制與企業(yè)未來的市場化運(yùn)作模式兩者之間發(fā)生矛盾與沖突，以“行政級別”為基礎(chǔ)，“高崗低薪、低崗高薪”的問題必然成為現(xiàn)階段國有企業(yè)薪資改革的熱點(diǎn)之一。而且，不少企業(yè)處于價值標(biāo)準(zhǔn)的缺失和混亂階段，因?yàn)榧炔荒茏裱�原有價值標(biāo)準(zhǔn)，又無法短時間內(nèi)建立起的新價值標(biāo)準(zhǔn)。如何區(qū)分不同工作領(lǐng)域的員工、區(qū)分同一工作領(lǐng)域承擔(dān)不同難度任務(wù)的員工的職位價值差異成為管理的難點(diǎn)�；�本職位價值差異難以區(qū)分，進(jìn)行部門與員工的績效價值評估更是難上加難，績效工資難免最終變成“有名無實(shí)”。 　　那么，分析國有企業(yè)薪資問題形成的深層原因，如何解決這些問題？難點(diǎn)與重點(diǎn)是什么？――建立企業(yè)新的價值標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵。需要明晰企業(yè)的價值創(chuàng)造模式，分析不同性質(zhì)的工作、不同素質(zhì)的人對企業(yè)價值創(chuàng)造的作用。技術(shù)方法上，職位族可作為建立價值標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)平臺，其優(yōu)勢表現(xiàn)為： 　　打破原有價值觀念。國有企業(yè)的薪資改革首先是一次價值理念的變革。職位族技術(shù)通過將企業(yè)中的員工進(jìn)行分類并建立針對不同類員工的薪資體系，如生產(chǎn)族員工、技術(shù)族員工、專業(yè)職能族員工、管理族員工。它打破了舊有的國有企業(yè)全體員工在統(tǒng)一框架內(nèi)參照比較的傳統(tǒng)思維模式，牽引員工去關(guān)注不同類員工之間相對于公司的核心價值差異，關(guān)注不同類員工對應(yīng)的外部市場差異，以及關(guān)注自身在族內(nèi)的位置與發(fā)展。 　　支持價值有效區(qū)分。人力資源管理的基礎(chǔ)是職位體系，然而目前大部分國企實(shí)質(zhì)上缺乏規(guī)范的職位體系，同一崗位上員工的素質(zhì)參差不齊，實(shí)際工作職責(zé)差異跨度不一。針對現(xiàn)有崗位進(jìn)行的價值評估及回報(bào)，很難保證公平性。利用職位族技術(shù)，通過專業(yè)技術(shù)方法重新審視企業(yè)中的崗位職責(zé)，根據(jù)工作難度等要素細(xì)分崗位層級，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行價值評估與回報(bào)確保實(shí)現(xiàn)有效區(qū)分。