試試“工作計劃考核法”

　　案例背景 　　企業(yè)IT部門績效考核：一本糊涂帳？ 　　剛進(jìn)五月，北京的氣溫遠(yuǎn)未到“蒸籠天”的熱度，張童的心里卻已經(jīng)開始往外冒火了。 　　張童所在的公司半年一考核，眼見著離考核的日子越來越近，張童的神經(jīng)繃得緊緊的。偏偏在這個時候，他聽到了公司其他部門對信息中心的批評意見。作為公司信息中心的主管，張童心里很不是滋味。 　　開會的時候，張童終于找到了一吐為快的機(jī)會。"這兩天的會議我聽了很多部門的發(fā)言，不少都是針對我們信息中心的，好像我們信息中心的人特牛似的，不出手時就是看著你們死也決不出手。我也不知道為什么會給大家留下這樣的印象，但是我敢說，論敬業(yè)，我們信息中心不比任何部門差，雖然我們沒有整天陪著客戶吃喝，沒有整天在外面跑，可我們也沒閑著！" 說話一向溫和的張童嗓門比平時高了八度。 　　"其實(shí)在我們公司，信息中心就是個服務(wù)部門，哪有單子了，我們就得圍著哪里轉(zhuǎn)，誰的需求來了我們都不敢怠慢，可是我們就這么幾條槍，而且一有需求個個都說是特急的事兒，你們都是領(lǐng)導(dǎo)你們說我該聽誰的吧。" 　　張童喝了口水，緩和了一下情緒。 　　"大家都知道總行的入圍是我們公司今年最重要的任務(wù)之一，我們信息中心幾乎把所有的資源全投到這上面去了，所以對其他的單子的支持只能是盡力而為了。華東人保的單子銷售和技術(shù)支持也確實(shí)沒少給我打電話，在初期我也專門抽出了一個人為這事忙乎了好幾天，其實(shí)后期的問題完全是出在客戶一方，要解決就要派人去客戶那做現(xiàn)場調(diào)試，可我們根本就抽不出人來呀。對你區(qū)域來說，這個單子可能關(guān)系到你今年的年終獎，可是總行的入圍卻是關(guān)系到公司未來幾年的產(chǎn)出，如果因?yàn)槿吮５膯巫佑绊懥丝傂械娜雵�，這個責(zé)任又該誰來負(fù)呢？" 　　"今年下半年的單子肯定會更多更急，肯定還會有更多的人罵我們，這我無所謂�？晌矣X得這么下去不是個辦法，現(xiàn)在公司的研發(fā)部門簡直就是救火隊，哪里單子急就朝哪里去，根本沒有什么時間做技術(shù)儲備和超前研發(fā)，就算讓我們挺過了今年，那明年、后年怎么辦？" 　　說到最后，張童又恢復(fù)了他一向平和的語音，可是大家都聽得出話語中的無奈。 　　散會之后，張童感覺稍稍輕松了一些。畢竟，在領(lǐng)導(dǎo)面前倒倒苦水有時候會管點(diǎn)兒用�！皼]有功勞也有苦勞嘛”有的領(lǐng)導(dǎo)肯定會這么想。但是這不是張童想要的最理想的效果。在會上，他很想通過各項具體的考核指標(biāo)和數(shù)字，把信息中心的功勞明白無誤地說出來�？上�，公司對于信息中心的績效考核始終是一筆糊涂帳。 　　在張童的印象里，公司一直以來對信息中心的考核始終沒有一個明確的說法。總結(jié)大會上，領(lǐng)導(dǎo)總是以幾句類似于‘信息中心為我們實(shí)現(xiàn)今年的目標(biāo)做出了突出貢獻(xiàn)’之類的概括性極強(qiáng)的話一筆帶過。至于技術(shù)人員的考核，人事部參照的是業(yè)務(wù)部門的考核體系，只不過稍微更改了幾項技術(shù)指標(biāo)。去年，人事部在信息部門的績效考核中又增加了一項：其他部門給信息中心打分。對此，人事部給出的解釋很簡單：既然信息中心的自我定位是服務(wù)部門，那么就應(yīng)該考核服務(wù)滿意度。結(jié)果，信息中心的考核成績比公司平均水平差了一大截。 　　張童很不服氣。他總覺得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科學(xué)、公平？他也說不出個道道來。“都說信息中心的功過得失看不清楚、投入產(chǎn)出比難以量化，這話不假�。　睆埻瘯r常感慨。 　　前不久，他從朋友那里聽說“平衡計分卡”可以解決這個問題，但到底效果如何，實(shí)施過程中有哪些問題？他一頭霧水。跟人事部的人提起來，他們的反應(yīng)居然是：“有這個必要嗎？多半會簡單問題復(fù)雜化。”為了讓張童放心，他們信誓旦旦地說“我們一定會找到更合理的考核方法。不用平衡計分卡，也能把信息中心的績效問題整得像小蔥拌豆腐一樣，一青二白�！� 　　話說得擲地有聲，但張童的心里卻一直犯嘀咕：“為什么不用平衡計分卡？人事部所謂的‘更合理的考核方法’在哪兒呢？”半年考核很快就要到了，張童很想在這之前給自己部門的人一個說法。 　　點(diǎn)評: 　　快速變化中公司IT部門的考核：工作計劃考核法 　　案例中的張童面臨著很困難的局面，但仔細(xì)思考一下我們便會發(fā)現(xiàn)，造成這種形勢的根本原因在于該公司信息中心的員工數(shù)量絕對不足，而非績效考核不盡合理。該公司目前處在一個快速變化的時期，各種各樣的工作擺在信息中心的面前，他們目前的人力完全應(yīng)付不了，即便找到一種科學(xué)合理的績效考核制度，也不能讓他們走出窘境。所以，張童當(dāng)前最迫切的工作的是招聘新人和加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)。 　　回到績效考核的主題。從案例中可看出，該公司對信息中心的考核存在三大錯誤。 　　首先是考核周期過長�？冃Э己说囊淮笞饔檬菭恳�和導(dǎo)向，即通過考核使得被考核者了解自己應(yīng)該努力的方向。案例中對信息中心的考核以半年為周期，顯然不利于公司領(lǐng)導(dǎo)、信息中心和其他部門負(fù)責(zé)人及時進(jìn)行溝通，找出工作改進(jìn)的方向。 　　其次，考核方法不合理。信息中心是支持部門，不象業(yè)務(wù)部門那樣可以通過容易獲取的數(shù)據(jù)非常明白地看出績效水平，很明顯，對信息中心的考核不能參照業(yè)務(wù)部門的方法。 　　再次，其他部門打分法不合理。由其他部門對信息中心、人力資源部、財務(wù)部進(jìn)行打分以決定績效水平，這樣的例子在國內(nèi)企業(yè)屢見不鮮。這事實(shí)上體現(xiàn)了360度考核的思想，但一旦360度考核的結(jié)果被用于薪酬的決定等方面，考核難稱準(zhǔn)確。所以，我們在很多企業(yè)常常看到，在年末組織的互評活動中，信息中心、人力資源部和財務(wù)部等服務(wù)性質(zhì)的部門，往往是得分最低的幾個，個中原因不言自明。 　　如何對信息中心等支持部門進(jìn)行考核一直是人力資源領(lǐng)域中的傳統(tǒng)難題�？梢哉f，沒有一種固定的模式，而應(yīng)視企業(yè)特點(diǎn)和所處發(fā)展階段而定。就案例中公司來說，我們建議采取以工作計劃為主的考核方法，按月進(jìn)行考核。該公司處在一個快速變化的時期，既有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)成，又必須維護(hù)好要求多多的大客戶。在這樣的情況下，支持部門的工作一定會充滿著太多的變數(shù)，顯然難以采用慣常的KPI考核法，原因在于相鄰兩月所需要考察的關(guān)鍵績效指標(biāo)很可能會大不相同，而且很多工作是跨考核周期的。 　　采用工作計劃考核法，需要在年初或考核周期開始前，由被考核部門負(fù)責(zé)人提出部門工作計劃，經(jīng)與公司領(lǐng)導(dǎo)以及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通確認(rèn)后提交給人力資源部或公司管理委員會等機(jī)構(gòu)； 　　人力資源部或公司管理委員會根據(jù)公司工作計劃等級分類的規(guī)定，對各部門工作計劃進(jìn)行分類； 　　部門負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門工作計劃組織員工填寫員工工作計劃； 　　考核期結(jié)束后部門負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行溝通，并根據(jù)員工工作計劃的完成情況進(jìn)行打分； 　　人力資源部或管理委員會根據(jù)各考核相關(guān)部門提供的信息對各部門進(jìn)行考核，并依據(jù)分類工作計劃的考核標(biāo)準(zhǔn)確定部門績效水平和薪酬。 　　可見，采用工作計劃考核法的好處在于具有充分的靈活性，而且可以由被考核部門和其他部門溝通后確定，以兼顧公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期任務(wù)，有效地避免案例中“救火隊”式部門的出現(xiàn)。 　　最后要說一說平衡計分卡。它確實(shí)是一種經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證的科學(xué)的管理工具，但案例中的信息中心并不適合采用。原因還是由于對于一個快速變化中的公司而言，推行平衡計分卡必將付出更高昂的成本，將簡單問題復(fù)雜化了。