如何與員工“談判”薪酬問題？

案例1:加薪,還是不加薪 某公司銷售部王經理突然向公司老總提出加薪要求。王經理認為,銷售部對公司的貢獻突出,部門工作業(yè)績遠好于其他業(yè)務部門,而公司給予本部門員工的待遇與業(yè)內其他員工的待遇比較低,一些業(yè)務骨干甚至因此以離職相要挾。公司老總則認為,目前公司處于快速成長期,急需現金投入,而且公司創(chuàng)造現在這樣的業(yè)績是各個部門通力合作的結果,并非一個部門的功勞。況且,如果今天答應了銷售部的要求,明天生產部又提要求,后天研發(fā)部也來提要求,企業(yè)還要不要生產、工作和發(fā)展。雙方爭執(zhí)不下,最后,在規(guī)定的時間內王經理沒有得到老總的明確答復。 案例2:一次愉快的調職面談 某公司銷售部經理接到人力資源部的通知,要求將其部門的員工甲調往生產部門,于是銷售部經理決定找員工甲面談,希望他能接受這一決定。員工甲起初表現出較大的抵觸情緒,不愿放棄現有的職位。因為他擔心調往一個陌生的部門需要重新建立人際關系,不愿承擔待遇福利的變化等不確定因素所帶來的風險,甚至懷疑經理是否對他個人有意見。銷售部經理從公司利益和長期目標的角度來解除員工甲的擔心和憂慮,明確表示,這次調職是從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來考慮的,是公司高層關注的事情,急需利用他在銷售部的經驗來參與指導生產部的工作,這次調職對他個人發(fā)展是一次難得的機會,希望員工甲一定把握住。最后,員工甲欣然接受了經理的決定。 分析 上司與員工談判時,談判雙方首先要明確的是:談判不是對立的,談判僅是解決問題的一種方式,是談判雙方共同的溝通決策過程。說到底,談判是處理雙方利益關系的過程。因此,雙方只有選擇合作才能獲得利益,但面對利益之爭又不可避免地產生一定沖突。這意味著談判者必須能夠協調好沖突中的合作、合作中的沖突,使談判的結果同時兼顧己方的既定目標和對方的合理利益,并且有利于維護雙方良好的關系。因此,好的談判應該是一次雙贏的過程。 雙贏的“雙”是談判雙方的行為,因此一方的妥協與退讓,或者一方完全滿足另一方的要求,都不算是談判。在案例2中,銷售部經理可以選擇強行讓員工甲接受其決定,但在以“人本管理”為主流的現代管理中,要求企業(yè)體現出對員工的尊重,通過對員工的激勵來最大程度地發(fā)揮他對工作的積極性和對企業(yè)的忠誠度。所以,銷售部經理必須消除員工甲的所有擔心,最終讓他愿意并樂于接受這次調職。 雙贏的“雙”的另一層含義是:談判雙方都有自己的利益底限,要求談判雙方必須尊重對方的應得利益,不要總想著再多要一些,因為如果你想突破對方的底限,那么最后的結果肯定是談判破裂,不歡而散。這樣一來,不僅沒有實現自己的利益,還有可能損害雙方的關系,違背了“雙贏”的精神。 雙贏的“贏”是指談判的結果是否令人滿意。這里有一個非常重要的問題:談判者必須明確什么才算是贏,贏的標準是什么?在案例1中,雙方并未明確什么算是贏,贏的標準是什么。對部門經理來說,是不是無論如何上司同意了就行?而對他的上司而言,是不是同意了加薪就算輸?在案例1這樣的談判中,人們往往過多地把注意力放在談判技巧和策略上,而忽略了對“贏”的含義的考慮,最后往往使談判陷入一種非要爭個“你輸我贏”、分出“你錯我對”的困局。 打破這種困局的措施是:不要帶著一條底限上談判桌,而是多準備幾套解決方案。對于案例1,如果老總認為銷售部門業(yè)績的確突出,值得嘉獎,而完全按王經理的要求加薪確有困難,那可以在加薪方式、時機、給哪些人加薪等細節(jié)上做文章,或者許諾給予培訓機會、口頭嘉獎、更重要的崗位、提高福利待遇等方式給以回復。而王經理也要有心理準備,老總如果實在無法滿足自己的要求,還可以要求什么,而不是雙方糾纏于“加”與“不加”的爭執(zhí)中。 因此,構建雙贏談判時,首先要把“贏”這個字界定好,進而將其轉化為具體的問題,用更多的最佳替代方案創(chuàng)造更大的談判空間。 取得雙贏的談判結果,要求談判者應把握以下三個原則: 建議 1.基于利益而不做立場之爭。利益是談判者實質的需要、欲望、關切或憂慮。立場是談判者表達利益的一種形式。促使談判者作出決定的是利益,利益是隱藏在立場背后的動機。因此,每一種利益都有多種可以滿足的方式或要求,談判者往往選擇最鮮明的某種立場作為實現利益的途徑。這說明立場不是不可更改的,談判雙方應該越過對方立場,去尋找促使、支持這種立場的利益,這時就會發(fā)現雙方除了沖突利益之外,還存在著更多的共同利益與可協調利益。這往往是打破談判僵局、促成成功的突破點。要使談判基于利益而不是在立場上討價還價,要從以下幾點入手: ——換位思考。因為人們如何看待事物取決于看問題的角度,而且習慣于用既定的觀點來看待事物,對于與自己相悖的觀點往往加以排斥。因此,最基本的方法就是將自己置身于對方的立場去了解對方的觀點,通過詢問來理解對方每一個要求背后的可能利益。 ——注意對方的基本需要。根據馬斯洛的需求層次理論,人的需求可分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。生理需求和安全需求是低層次的需求,往往以經濟利益的方式予以滿足。而社交需求、尊重需求和自我實現的需求促使人們重視與對方的關系、被尊重和取得成就,這些都不是用物質手段能夠滿足的。 ——設計多套互利解決方案。談判中,人們往往容易堅持自己的立場不放,雙方如果設計多種互利解決方案,就會為談判提供較大的選擇余地。 2.對事不對人。談判的主體是人,因而“人的問題”在談判中是非常重要的。當談判雙方各執(zhí)己見時,談判往往容易出現僵局。 此時,要將人的問題與實質利益區(qū)分開,不能試圖用實質利益的讓步來解決人的問題;也不可將雙方的關系與實際問題糾纏不清,“對號入座”、“人身攻擊”�？梢赃\用心理學的原理,從認識、情緒和溝通三個方面來處理人的問題。 ——正確提出看法�？梢試L試以下方法:相互討論彼此的見解和看法。不要用自己的擔心推斷對方的意圖。不要因為自己的問題去責怪對方。找尋讓對方吃驚的一些化解沖突的機會。在協議達成時,一定要給對方留面子,尊重對方的人格。 ———保持適當的情緒。尤其是在激烈的爭執(zhí)中,人們往往認為事關重大而有受到威脅的恐懼感,這種恐懼感會產生憤怒。所以,當雙方認識出現偏差時,要允許對方發(fā)泄怨氣,千萬不能針鋒相對,否則只會導致激烈的爭吵,要學會控制自己的情緒、靜靜地傾聽。 ——進行清晰的溝通。溝通出現障礙有多種可能,雙方意見出現分歧未必一定是由于利益沖突�？赡芤环秸f了,而對方沒聽見,聽見了卻沒聽懂,聽懂了可能不同意。所以,要明白發(fā)生分歧的原因出在哪一個環(huán)節(jié),對癥下藥才有效。 3.用客觀標準代替?zhèn)�人意愿。在談判過程中,雙方在了解彼此利益所在后,絞盡腦汁為雙方尋求各種互利的解決方案,也非常重視與對方發(fā)展關系。但是棘手的利益沖突問題依然不是那么容易解決的。這種情況下,雙方就某一個利益問題爭執(zhí)不下,互不讓步,談判往往演變成一場意愿的較量,看看誰最頑固或誰最慷慨——完全沒有統一的標準,一切從自己的愿望出發(fā)。當利益沖突不能采取其他方式協調時,客觀標準的使用在談判中就起到非常重要的作用。 一般遵循的客觀標準有:市場價值、行業(yè)標準、成本、先例、公證人、法律政策、對等原則等。最好能夠利用對方提出的客觀標準,這樣更有說服力。如果有兩種標準,而雙方又都認為成立的話,可以謀求折衷的方式。