誰(shuí)是人才組合的“魔術(shù)大師”？

　　人才組合是人力資源配置的關(guān)鍵。亞馬遜公司的人才組合是真正的“不拘一格”。從微軟公司的逃兵到自由派藝術(shù)家，從在牛津大學(xué)苦讀詩(shī)文的大學(xué)學(xué)者到搖滾音樂(lè)家。無(wú)論什么背景，他們都成為亞馬遜重要一員。在人力資源管理日益成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略關(guān)鍵的今天，人才組合并不僅僅是簡(jiǎn)單的員工組合，個(gè)性組合，年齡組合，能力組合與性別組合。新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)賦予了人才組合以全新的理念與全新的思維。 　　“集體領(lǐng)導(dǎo)”浮出水面——人才組合的對(duì)象不僅僅是員工 　　現(xiàn)在，無(wú)論是東方還是西方，企業(yè)的民主決策在很大程度上仍然只局限于工廠(chǎng)車(chē)間和研制產(chǎn)品的實(shí)驗(yàn)室里，與金字塔般的企業(yè)組織系統(tǒng)的頂端還相去甚遠(yuǎn)。在熱衷于超級(jí)英雄的傳統(tǒng)思維里，人們念念不忘的是“成功的個(gè)人”。所以，說(shuō)到GE肯定就是杰克·韋爾奇的GE；倪潤(rùn)峰“休息”了半年，長(zhǎng)虹就扛不住了；彭作義不幸英年早逝，竟有人擔(dān)心青島啤酒“何去何從”。人們總是把這些企業(yè)的帶頭人當(dāng)作富有傳奇色彩的孤膽英雄，他們高瞻遠(yuǎn)矚，為企業(yè)指明道路，并在此過(guò)程中為企業(yè)也為自己贏得數(shù)以?xún)|計(jì)的財(cái)富。在20世紀(jì)，企業(yè)可以依靠某個(gè)人的意志或某個(gè)決策而攀上事業(yè)的巔峰，但在21世紀(jì)，那些總裁企圖控制一切的時(shí)代已走向末路。在一個(gè)越來(lái)越依賴(lài)于智慧的世界里，與一位薪水高得令人咋舌、坐在“在此拍板”的牌子后面的總裁相比，企業(yè)最高層的集體領(lǐng)導(dǎo)將更有意義。 　　也許有人會(huì)覺(jué)得一個(gè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的生物群體會(huì)不堪一擊，但事實(shí)卻不是這樣。一只蜜蜂是微不足道的，但一個(gè)蜂群卻能置侵略者于死地。實(shí)際上，不只是蜂群，大部分的生物系統(tǒng)都不存在大規(guī)模的等級(jí)制度，一切都是低級(jí)和單調(diào)的，但適應(yīng)性很強(qiáng)�；ヂ�(lián)網(wǎng)使公司管理更加類(lèi)似于蜂群，因?yàn)樾畔⒖梢栽谕�一層次上共享，而不必自下而上傳達(dá)到總裁辦公室，再自上而下傳達(dá)到各級(jí)員工。這種方法會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的混亂嗎？當(dāng)然會(huì)的，但這不一定是壞事，因?yàn)樽罡吖芾韺訌?qiáng)加下來(lái)的千篇一律的思維方式會(huì)削弱一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)造力。硅谷人對(duì)這一點(diǎn)深有體會(huì)：當(dāng)程序員想要修改一段程序時(shí)，他會(huì)故意把自己和旁邊的人隔離開(kāi)來(lái)，以避免與他人采取同樣的假設(shè)和系統(tǒng)。 　　對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)，集體領(lǐng)導(dǎo)十分適合這種新的現(xiàn)實(shí)。當(dāng)情況每天都在改變的時(shí)候，快速反應(yīng)是至關(guān)重要的，而且大多數(shù)緊急項(xiàng)目都要求一起合作的許多有才干的人共同做出貢獻(xiàn)，而那些等級(jí)森嚴(yán)的官僚式企業(yè)在這方面不可能做得出色。實(shí)際上，許多公司已經(jīng)開(kāi)始采用不指定負(fù)責(zé)人的工作小組。研究發(fā)現(xiàn)，1987年，在最大的1000家上市公司中，有28％的公司號(hào)稱(chēng)它們內(nèi)部至少有一些自主小組。到了上世紀(jì)90年代末，這個(gè)比例增加到78％。就算很多人認(rèn)為大權(quán)獨(dú)攬的杰克·韋爾奇，也在公司內(nèi)部努力營(yíng)造一個(gè)平等、相互交流的平臺(tái)，他在決策時(shí)，經(jīng)常與一組高級(jí)行政管理人員一起商量。韋爾奇承認(rèn)，如果沒(méi)有他們，我就干不好我的工作。思科的錢(qián)伯斯對(duì)這一作法更是極力推崇，所以，錢(qián)伯斯的辦公室總是門(mén)庭若市，向他匯報(bào)的人絡(luò)繹不絕，這也迫使他賦予他手下工作的有更多的自主權(quán)，因?yàn)樗�不可能照顧到他們工作中的所有�?xì)節(jié)。有一點(diǎn)可以肯定的是，隨著具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)的一代管理人員逐漸走上較高的位置，這一趨勢(shì)將會(huì)更加明顯。 　　其實(shí)，摒棄個(gè)人英雄采用集體領(lǐng)導(dǎo)的人才組合理念并不是國(guó)外發(fā)明的，在我國(guó)古代早就有成功的案例。漢高祖之所以能夠戰(zhàn)勝項(xiàng)羽而得天下，其主要原因就是在他的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)中，“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，輸饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之軍戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項(xiàng)羽有一范增而不能用，此其所經(jīng)為我擒也�！眲�邦的話(huà)為我們生動(dòng)地論述了人才組合的必要性，很顯然，僅憑其中任何一個(gè)人的力量都不可能幫助劉邦登上皇帝寶座，而劉邦使三個(gè)人實(shí)現(xiàn)完美組合，達(dá)到了超越三個(gè)人本身能力的效能，終于打敗項(xiàng)羽，一統(tǒng)天下。 　　周期性人才盤(pán)點(diǎn)——人才組合必須是可持續(xù)性的 　　日本最大的聯(lián)鎖店大榮公司，從創(chuàng)辦以來(lái)，每隔半年要對(duì)全體員工進(jìn)行一次內(nèi)部調(diào)整，他們將這種周期性的調(diào)整比喻為“人才盤(pán)點(diǎn)”。日本索尼公司的“人才盤(pán)點(diǎn)”更有自主性——讓員工自主選擇。其作法是：每周出版一次的內(nèi)部小報(bào)，經(jīng)�？�登各部門(mén)的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無(wú)權(quán)阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)，而主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。 　　這種人才盤(pán)點(diǎn)式的人才組合為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。但與索尼相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)的幅度很小。在一個(gè)單位或部門(mén)內(nèi)部，大多數(shù)人仍然長(zhǎng)期地呆在一個(gè)固定的崗位，如果一個(gè)普通職員對(duì)自己正在從事的工作并不滿(mǎn)意，認(rèn)為本單位或本部門(mén)的另一項(xiàng)工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色以致上司認(rèn)為必須給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難得碰上幾次。當(dāng)職員們對(duì)自己的愿望常常感到失望時(shí)，他們的工作積極性便會(huì)受到明顯抑制，這對(duì)用人單位和職員本身都是一大損失。 　　人才盤(pán)點(diǎn)已成為很多企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容，人力資源作為一種重要的資源和其他資源一樣，也需要進(jìn)行必要的盤(pán)點(diǎn)分析，在調(diào)查摸底的前提下，根據(jù)實(shí)際需要做出相關(guān)人事決策，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和具體步驟的實(shí)施。實(shí)踐證明，人才盤(pán)點(diǎn)的作用非常大，通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，企業(yè)管理層可以通過(guò)數(shù)據(jù)資料明確目前的人力資源配置現(xiàn)狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優(yōu)勢(shì)得到最大的發(fā)揮，同時(shí)，人才盤(pán)點(diǎn)也是企業(yè)人力資源管理的總結(jié)和提高，在發(fā)展中回顧，在回顧中發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的良性循環(huán)。 　　全面盤(pán)點(diǎn)是必須的，但是對(duì)企業(yè)管理層，特別是中層以上管理人員的盤(pán)點(diǎn)更為重要。企業(yè)的管理層一般是企業(yè)精英的集合體，是企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的中堅(jiān)力量，是經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)起來(lái)的，企業(yè)下了大量的功夫，付出了較高的成本。所以，這部分人才的流失對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大損失，同樣，如果這部分人才居功自傲，不能有效實(shí)施好管理職責(zé)，不能有效發(fā)揮管理職能的話(huà)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣是一個(gè)較大的損失，而且，這種隱性的損失帶來(lái)的后果將更加可怕。因?yàn)樗麄兊南麡O懈怠嚴(yán)重影響了下屬員工的工作熱情，一個(gè)缺乏工作熱情的公司是沒(méi)有辦法在如此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的。 　　對(duì)管理層的盤(pán)點(diǎn)必須采取類(lèi)似于審計(jì)的手段，如果發(fā)現(xiàn)管理層績(jī)效低下的“征兆”時(shí)就應(yīng)該進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)了。1、缺乏工作熱；2、工作態(tài)度有所轉(zhuǎn)；3、管理層的責(zé)任感減弱；4、觀(guān)念跟不上；5、缺乏必要的敬業(yè)精神；6、管理層沒(méi)有共同目標(biāo)；7、能力問(wèn)題。管理者的盤(pán)點(diǎn)牽扯面比較廣，形成原因比較復(fù)雜，所以必須采取慎重的態(tài)度，不可盲目從事，也不可草草了事。認(rèn)真做好前期策劃工作，積極動(dòng)員高管人員參與，在明確思想的指引下進(jìn)行。要明確，人才盤(pán)點(diǎn)不是找誰(shuí)麻煩，而是為了更好配置人力資源，更好地發(fā)揮人力資源的當(dāng)前優(yōu)勢(shì)和潛能。 　　化個(gè)人優(yōu)勢(shì)為企業(yè)優(yōu)勢(shì)——人才組合的關(guān)鍵是知識(shí) 　　為什么在眾多的企業(yè)里骨干人才一旦跳槽，不是技術(shù)秘密泄露，就是客戶(hù)資源外流？個(gè)中原因，從現(xiàn)象上看與企業(yè)的保密制度不嚴(yán)，漏洞百出有關(guān)系；從本質(zhì)上看應(yīng)該是人才組合出了毛病。針對(duì)跳槽泄密，不少企業(yè)往往是事后諸葛亮，查漏補(bǔ)缺，殊不知，再?lài)?yán)密的保護(hù)體系也難以達(dá)到“疏而不漏”的目標(biāo)。如果獨(dú)辟蹊徑，運(yùn)用奇妙的人才組合，將個(gè)人優(yōu)勢(shì)化為企業(yè)優(yōu)勢(shì)，就可以從根源上杜絕個(gè)人泄密對(duì)企業(yè)造成的損失，因?yàn)橐坏�將個(gè)人優(yōu)勢(shì)化為企業(yè)優(yōu)勢(shì)，即便個(gè)人所擁有的核心技能與所掌握的核心秘密全部流失，也無(wú)關(guān)大局。 　　關(guān)鍵員工的保留要注意兩點(diǎn)：人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留“心”，創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個(gè)人的雙贏，是留“心”的根本。而如何把個(gè)人優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢(shì)則是保留關(guān)鍵員工的重點(diǎn)工作，比如骨干人員所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人聲譽(yù)、客戶(hù)關(guān)系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是轉(zhuǎn)化個(gè)人優(yōu)勢(shì)的有效方法之一，團(tuán)隊(duì)使個(gè)人的作用有限，團(tuán)隊(duì)內(nèi)資源共享，從而分散和降低了組織對(duì)個(gè)人的依賴(lài)性。另外一個(gè)有效方法是加強(qiáng)制度化的規(guī)范管理，比如技術(shù)知識(shí)的管理制度、客戶(hù)關(guān)系的管理制度等，通過(guò)制度把個(gè)人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)。 　　有人把微軟比作全世界最大的腦力壓榨機(jī)。在這座知識(shí)產(chǎn)出的工廠(chǎng)里，蓋茨是全球知識(shí)精英的超級(jí)工頭。在他的帶領(lǐng)下，員工的心血智慧結(jié)晶為Ｗｉｎｄｏｗｓ、Ｗｏｒｄ、Ｅｘｃｅｌ等暢銷(xiāo)軟件，使微軟成為有史以來(lái)最具價(jià)值的知識(shí)創(chuàng)造型企業(yè)。為了讓這一群知識(shí)精英能夠合作無(wú)間，微軟的ＩＴ團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了相當(dāng)多的時(shí)間和精力，建構(gòu)起一套敏捷的知識(shí)管理系統(tǒng)，微軟的人員“知識(shí)地圖”可以說(shuō)是這套知識(shí)管理系統(tǒng)的最佳代表之一。這張“知識(shí)地圖”是１９９５年１０月開(kāi)始制作的。當(dāng)時(shí)，微軟的資訊系統(tǒng)小組開(kāi)展了一項(xiàng)“技能規(guī)劃與開(kāi)發(fā)計(jì)劃”。他們把每個(gè)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人員的工作能力和某特定工作所需要的知識(shí)制作成地圖，以便協(xié)助公司維持業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位的能力，同時(shí)讓員工與團(tuán)隊(duì)的配合更加契合。微軟的這一計(jì)劃分為５個(gè)主要階段：為知識(shí)能力的形態(tài)與程度建立起架構(gòu)；明確某特定工作所需要的知識(shí)；為個(gè)別員工在特定工作中的知識(shí)能力表現(xiàn)評(píng)分；在線(xiàn)上系統(tǒng)執(zhí)行知識(shí)能力的搜尋；將知識(shí)模型和教育訓(xùn)練計(jì)劃結(jié)合起來(lái)。對(duì)于員工的知識(shí)能力，微軟采用了基礎(chǔ)水準(zhǔn)能力、地區(qū)性或獨(dú)特性的知識(shí)能力、全球水準(zhǔn)能力和普遍性能力４種知識(shí)結(jié)構(gòu)形態(tài)來(lái)評(píng)估。這４種基本能力各自擁有顯性和隱性?xún)煞N形態(tài)，共有１３７項(xiàng)隱性能力，２００項(xiàng)顯性能力；每一種能力又分為基本、工作、領(lǐng)導(dǎo)、專(zhuān)家４個(gè)能力水準(zhǔn)，每一個(gè)能力水準(zhǔn)用３到４個(gè)要點(diǎn)加以說(shuō)明，既清晰又易于衡量，可以避免工作與員工評(píng)價(jià)時(shí)混淆不清。為了達(dá)到工作與員工能力契合的目的，微軟ＩＴ部門(mén)的每一項(xiàng)工作都要以所需能力水準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。對(duì)員工的評(píng)估過(guò)程最初是由員工與其上司互動(dòng)進(jìn)行的，最后整個(gè)小組都參與，這就提供了一個(gè)彼此了解員工能力的機(jī)會(huì)，可以協(xié)助微軟建立起運(yùn)用于全公司的能力庫(kù)存。因此，當(dāng)管理者想為新專(zhuān)案建立團(tuán)隊(duì)時(shí)，他無(wú)須知道所有員工中誰(shuí)符合工作條件，而只要向這個(gè)系統(tǒng)咨詢(xún)就可以了。此外，將能力結(jié)構(gòu)與教育資源相結(jié)合，不但能夠推薦某項(xiàng)特定的課程，而且能夠針對(duì)不同的知識(shí)水準(zhǔn)，推薦課程中特定的環(huán)節(jié)。微軟推動(dòng)“知識(shí)地圖”的做法，表現(xiàn)出公司管理階層重視知識(shí)，并支持知識(shí)的交流�！爸�識(shí)地圖”不但使員工更容易找到所需的知識(shí)，也表明企業(yè)知識(shí)屬于企業(yè)全體而非個(gè)人。