領(lǐng)導(dǎo)者行為的四個象限和六道坎

　　領(lǐng)導(dǎo)力即影響力 　　“領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力”，對于風(fēng)靡全球的“領(lǐng)導(dǎo)力”這個概念，保羅·赫塞用簡單精確的一句話進(jìn)行了概括。 　　他強(qiáng)調(diào)說，領(lǐng)導(dǎo)力不是一種操縱，“當(dāng)你試圖了解一個人，并因為從他身上獲取某種 　　東西而損害了他的利益，那么就是操縱�！北Ａ_·赫塞對比分析說，領(lǐng)導(dǎo)力則不同于此，領(lǐng)導(dǎo)力更多的是對一個人行為的影響，從而使得領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和整個組織取得利益。這是一個雙贏的狀況，“操縱導(dǎo)致的是輸贏的結(jié)局，這不是我定義的領(lǐng)導(dǎo)力�！� 　　保羅·赫塞說，不僅僅是經(jīng)理人，任何人都可以使用領(lǐng)導(dǎo)力，只要是你成功地影響了他人的行為，你就是在使用領(lǐng)導(dǎo)力。 　　“事實上，領(lǐng)導(dǎo)力分為兩種，正式的領(lǐng)導(dǎo)力和非正式的領(lǐng)導(dǎo)力，前者是通過建立制度和塑造企業(yè)文化形成的，后者則是在非正式情況下對他人的影響�！薄渡虡I(yè)評論》總策劃兼首任主編忻榕博士說。由于非正式情況越來越多，普通人對他人的影響也越來越多。領(lǐng)導(dǎo)成為一種專業(yè)才能和個人魅力，不再是職位稱呼的專屬名詞。 　　同時，領(lǐng)導(dǎo)和管理的概念也因為“領(lǐng)導(dǎo)力”這個概念的逐漸清晰而被分離開來。在忻榕看來，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，管理者做合適的事，“本質(zhì)上是不同的”。 　　領(lǐng)導(dǎo)者行為四象限 　　當(dāng)組織中每一個人都可以實施領(lǐng)導(dǎo)力來影響他人時，領(lǐng)導(dǎo)者本身的領(lǐng)導(dǎo)力水平?jīng)Q定了他們是否能夠在組織中獲得成功。 　　保羅·赫塞說，領(lǐng)導(dǎo)者實際上是在兩種行為中搖擺的，一種是任務(wù)行為，一種是關(guān)系行為。領(lǐng)導(dǎo)者想讓自己與眾不同并對組織中的成員施加影響力，那么必須知道自己在影響他們的時候應(yīng)該在合適的時間內(nèi)使用合適的行為。 　　他給出的定義是，任務(wù)行為就是指導(dǎo)的行為，就是告訴雇員應(yīng)該做什么，如何去做，以及應(yīng)該在什么時間完成，以及應(yīng)該在哪里來完成，誰來完成。而關(guān)系行為則是一種雙向溝通，是輔導(dǎo)的行為，動態(tài)的傾聽，以及融洽的人性化的支持行為。 　　使用“行為”而非“態(tài)度”或“價值觀”，保羅·赫塞說，這是因為行為比態(tài)度或者價值觀更容易改變。在他給出的情境領(lǐng)導(dǎo)模型中，人們可以根據(jù)一個人在特定的情景中如何表現(xiàn)，從而輔導(dǎo)他得到良好的結(jié)果。 　　根據(jù)不同的任務(wù)行為和關(guān)系行為組合，保羅·赫塞和他的研究團(tuán)隊制作了圖表及四個象限。X軸顯示的是人物行為由低到高，Y軸顯示的是關(guān)系行為由低到高。第一象限，是高任務(wù)低關(guān)系行為；第二象限是高任務(wù)高關(guān)系行為；第三象限是低任務(wù)高關(guān)系行為；第四象限是低任務(wù)低關(guān)系行為�！皼]有最好的領(lǐng)導(dǎo)模式，每個模式都對一些特定的情境有明顯的效果�！� 　　了解被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度 　　情境領(lǐng)導(dǎo)的核心是，根據(jù)情境的不同和對員工準(zhǔn)備度的判斷，使領(lǐng)導(dǎo)者適時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并根據(jù)權(quán)力基礎(chǔ)來實施有效領(lǐng)導(dǎo)。因此，被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度也是其中的關(guān)鍵指標(biāo)。 　　保羅·赫塞說，準(zhǔn)備度取決于兩個可以看到的因素，第一個因素就是人的能力，他的能力水平是什么？他所顯示出的針對具體任務(wù)或是針對具體活動所顯示出的能力水平是什么；第二是人的意愿。在多大程度上這個人有動力去做這件事情，以及他在多大程度上愿意做這件事情。 　　“你必須要評價能力和意愿這兩個方面，我們都知道，有些人有能力但是沒有意愿，另外有些人有意愿做卻沒有能力，所以我們必須對能力和意愿同時評價�！� 　　從意愿和能力兩方面的強(qiáng)弱來看，保羅·赫塞將準(zhǔn)備度劃分成四個級別，準(zhǔn)備度1是最低的，準(zhǔn)備度2、3居中，準(zhǔn)備度4最高。 　　對被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的分析，使得領(lǐng)導(dǎo)者能夠提前對團(tuán)隊成員的能力和意愿進(jìn)行診斷，確定其準(zhǔn)備度和需求，然后決定領(lǐng)導(dǎo)者自己應(yīng)該給予被領(lǐng)導(dǎo)者多少任務(wù)行為和多少關(guān)系行為。 　　保羅·赫塞對那些領(lǐng)導(dǎo)人行為與員工準(zhǔn)備度不匹配情況也給出了自己的建議，他說，領(lǐng)導(dǎo)者要使得人們有機(jī)會獲得更多的發(fā)展，而且要提升現(xiàn)有的活動。給那些逐步發(fā)展的被領(lǐng)導(dǎo)者以逐步的獎勵，并且能夠在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)內(nèi)增加或減少這種獎勵。“這樣人們才能負(fù)責(zé)更多的職責(zé)，他們才能在心理上成熟，才能更好的發(fā)展�！� 　　HAY集團(tuán)大中華區(qū)總裁陳瑋：杰出領(lǐng)導(dǎo)者需要邁過的六道坎 　　“要看領(lǐng)導(dǎo)者的修身，首先要看領(lǐng)導(dǎo)者是怎么一步一步發(fā)展起來的。”陳瑋用拉姆·查蘭的模型來講述領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展過程。 　　“領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)展中有六道坎兒�！逼渲邪�括，從管理自己到管理他人；從管理小部門開始管理幾個經(jīng)理；從管理幾個經(jīng)理的經(jīng)理到職能領(lǐng)域的經(jīng)理人；成為掌管事業(yè)部或者業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)者；成為掌管幾個事業(yè)部或者業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)者，即業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人；最終，升到公司總裁的位置，成為整個公司的領(lǐng)導(dǎo)者。 　　哪一道坎兒是最難的？陳瑋說，不同的人，有不同的理解，也許有的人連第一道坎兒也過不了，而很多人是到了第二道坎兒就升不上去了。 　　“彼得定律說，你會一直被升上去，升到你不能勝任的位置，那么公司怎樣幫助領(lǐng)導(dǎo)者突破彼得定律，讓他們真正成為杰出的領(lǐng)導(dǎo)人？” 　　陳瑋分析說，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者一步一步提升時，他的知識和技能必須要改變。包括制定戰(zhàn)略計劃、做預(yù)算等。 　　但這僅僅是冰山一角。冰山之下，領(lǐng)導(dǎo)者還必須面對很多問題�！笆紫仁悄愕纳鐣�角色或者價值觀。也就是你怎么看待你在公司中扮演的社會角色，你覺得這個崗位、這個工作什么是最重要的�！逼浯问亲晕倚蜗�，“你怎么看你自己，很大程度決定了你怎么做一個領(lǐng)導(dǎo)人和管理者�！贝送�，個性特點(diǎn)和思維方式也決定著領(lǐng)導(dǎo)者是否最終走向成功。 　　陳瑋說，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的是，發(fā)展到每一道坎兒上，必須要隨之有一些變化，包括技能、知識、社會價值觀、社會角色價值觀、自我形象及個性特質(zhì)的變化。 　　這些“修身”的行為完成后，領(lǐng)導(dǎo)者開始管理自己的行為，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理風(fēng)格也隨之呈現(xiàn)出來，“管理風(fēng)格造就了我們團(tuán)隊中的組織氣氛，而組織氣氛對于組織的績效有30%的影響�！� 　　陳瑋總結(jié)說，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者希望從人力資源和領(lǐng)導(dǎo)力的角度來影響績效，那么一個好辦法就是，根據(jù)自己的崗位修身，提高個人素質(zhì)，然后創(chuàng)造出恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，直接影響到員工的感受、組織的氣氛，最終給組織帶來績效影響。 　　《商業(yè)評論》主編忻榕：華裔升遷困境并非玻璃天花板 　　忻榕的研究起源于她對華裔在美國企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)域以及管理領(lǐng)域的對比�！霸诿绹�的高新技術(shù)行業(yè)里，有大量的華人主管�！彼龑�這一現(xiàn)象的分析是，華裔重視教育，對子女的教育投入很多，最終培養(yǎng)了大量的技術(shù)精英。 　　但同時，在財富500強(qiáng)的企業(yè)中，這些優(yōu)秀的、擁有良好專業(yè)背景的華裔精英，卻很少被提升到副總裁以上的位置。通常的解釋是，在國外，華裔的升遷由于文化、語言等的影響，他們可能受到一些歧視，最終不能得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的職位。 　　但在忻榕看來，問題不僅僅出在這里。她開始設(shè)計一項有關(guān)的調(diào)查。在這項調(diào)查中，研究者分別抽取了總數(shù)為300的兩個樣本。忻榕介紹說，其中的一個樣本是具有15年工作經(jīng)驗的、有技術(shù)背景的第二代美籍華人中層管理人員；另外的一個樣本是具有15年工作經(jīng)驗的、有技術(shù)背景的美國白人。 　　忻榕說，第一代華裔碰到的有關(guān)語言和文化的障礙相當(dāng)復(fù)雜，而第二代華裔與他們的父輩則有所不同，他們生于美國，沒有語言障礙，同時與美國人一起長大，對美國文化非常了解。因此，她希望排除那些非本質(zhì)的因素，去探究深層次的原因。 　　從成就動機(jī)、親和力動機(jī)以及影響力動機(jī)三個方面，忻榕分析了華裔的情況。這些華裔在成就動機(jī)上占有80％的比例，他們的三個動機(jī)的排序是成就動機(jī)第一，親和力動機(jī)第二，影響力動機(jī)第三。而美國白人的三個動機(jī)的排序則是影響力動機(jī)最高，成就動機(jī)第二，親和力動機(jī)第三。 　　對于華裔的成就動機(jī)占主導(dǎo)的分析，忻榕說，這來自于他們的幼年教育。這些華裔的父輩來到美國后，首先需要克服生存的挑戰(zhàn)。而成就動機(jī)恰恰是對生存來說最為關(guān)鍵的。因此他們從小就有這樣的動機(jī)和需求。 　　而對于一個公司的CEO來說，影響力動機(jī)最為重要，他有意愿帶動周圍的團(tuán)隊去完成事業(yè)。這也恰恰是美國白人為什么能夠更多地被提升到公司高層領(lǐng)導(dǎo)者位置上的主要原因。通過這項調(diào)查，忻榕進(jìn)一步分析說，可以根據(jù)不同的動機(jī)，來把合適的人用在與其匹配的崗位上，把有成就動機(jī)的人放在研發(fā)崗位上，把有親和動機(jī)的人放在服務(wù)崗位上。而動機(jī)同時也可以培養(yǎng)，這與保羅.赫塞的理論不謀而合。在忻榕看來，領(lǐng)導(dǎo)者的玻璃天花板，有另外一種解釋，由此，也可以提出新的方案來解決問題。 　　悅智全球顧問公司董事長黃河明：影響力決定位置 　　領(lǐng)導(dǎo)的要素就是要有人跟隨，正是在這一策略的指導(dǎo)下，黃河明受命于危難之中，接受了臺灣惠普總裁的職位，他內(nèi)外兼修，用自己對領(lǐng)導(dǎo)力的深刻理解，帶領(lǐng)臺灣惠普樹立了品牌形象，并迅速占領(lǐng)了市場。 　　內(nèi)部：員工溝通最重要 　　如何留住員工？黃河明的體會是，先要掌握好給員工的“薪水”的“度”�！皢T工的薪水要達(dá)到同行業(yè)的平均水平，這是一個基礎(chǔ)。可以讓員工不是因為這個原因而太快離開公司。”但這僅僅是一個基礎(chǔ)。 　　“重要的是溝通�！秉S河明說，要從員工的角度出發(fā)，來考慮他們工作的意義。1990年，剛剛接任惠普臺灣區(qū)總經(jīng)理職位的黃河明，面臨著大量的員工流失的問題。黃河明用40%的時間來做溝通。溝通的形式各不相同，包括例行的會議，每月的員工大會，以及抽簽選10~15位與他一起吃午餐———可以聽到每一個基層人員的聲音。 　　在大會上，黃河明會向員工報告公司的上一個年度、上一個季度表現(xiàn)的情況，包括公司的營收、成本、利潤，甚至應(yīng)收賬款是多少都會一一解釋。“有一些優(yōu)秀的員工都想了解公司到底在做什么，公司現(xiàn)在的表現(xiàn)是如何，我有沒有可能幫助公司進(jìn)步。因此他們會仔細(xì)領(lǐng)會報告的含義。”黃河明甚至還想出一個團(tuán)結(jié)員工家人的辦法，“我們會給員工寫信，寄到他們家里去，希望他們的家人增進(jìn)對公司的了解�！备鶕�(jù)中國的文化，黃河明特別請助理注意員工家里發(fā)生的大事，及時出面給予關(guān)心，“這是一個非常有效的溝通方式�！� 　　外部：善用自己的影響力 　　“領(lǐng)導(dǎo)者在必要的時候，要從組織內(nèi)到組織外�！包S河明說，他注意到，開放系統(tǒng)的推廣對很多精英學(xué)者有很大的吸引力。因此，臺灣惠普牽頭成立了一個開放系統(tǒng)的協(xié)會，黃河明的策略是，先邀請這些學(xué)者（使用者）入會，再用使用者的核心力量來帶動其他企業(yè)加入�！昂瓿灱瘓F(tuán)帶動了開放型系統(tǒng)的公司入會，最早的時候大概有20家大大小小的企業(yè)跟機(jī)構(gòu)形成了一個協(xié)會。”此后，黃河明推動IBM加入到這個開放系統(tǒng)中來�！懊恳徊降膱�(zhí)行要善用領(lǐng)導(dǎo)者的影響力�！秉S河明說，雖然職位上總經(jīng)理可以領(lǐng)導(dǎo)副總經(jīng)理，但實際工作中，副總經(jīng)理也可以領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理�！斑@種影響往往更深遠(yuǎn)�！�