領導者必須隨員工之需而變

　　一生致力于領導力研究的保羅·赫塞，在學術界和企業(yè)界贏得尊重，是全球公認的領導力大師。年逾古稀的他，精神矍鑠、思維敏捷。他保持著每天早晨5點鐘到辦公室開始工作的習慣，兩年前，他還買了一輛紅色的跑車�！拔蚁矚g工作，工作對我來說是正面因素�！毖葜v的過程中，在白板高度不夠的情況下，保羅·赫塞非常自然地單膝跪地，一絲不茍地完成了他已經(jīng)無數(shù)次畫過的模型。 　　“我第一次來中國，是為了一個公司的領導者；而今天，則是為了來自幾百家公司的不同的領導者�！泵鎸χ�中國企業(yè)領導者求知的熱情，保羅·赫塞感到十分欣慰。 　　領導者可被培養(yǎng) 　　東方早報：您和KennethBlanchard博士在上個世紀提出情境領導r模型的背景是怎樣的？ 　　保羅·赫塞：這個模型最初是在軍事研究公司開始的建立的。你知道，軍事研究公司的保密性非常強，在數(shù)千名的科學家和工程師中，人們都沒有擔任管理工作的經(jīng)驗，他們沒有接受過管理方面的培訓，但事實是，必須有人來承擔管理者的角色。因此，我們設計了一個課程，來幫助他們增強管理技能，學會與人溝通，包括如何提問、積極的傾聽，以及及時的回饋和鼓勵等等。此后，我們發(fā)現(xiàn)，這些課程對不同的人效果不同。最后發(fā)現(xiàn)，即使領導者有技能，也未必能夠調動所有人的積極性，領導者應用何種領導方式，由被領導者的具體情況決定。因此，我們設計出情境領導(r)模型，有四種不同的風格，不同的準備度對應有不同的領導風格。 　　東方早報：您在演講的過程中表示，這個模型隨著時間的推移，有一些新的變化，您能講講變化的依據(jù)以及變革的過程嗎？ 　　保羅·赫塞：我今天給大家展示的是最新的版本，它是兩年前修改完成的，事實上，情境領導(r)模型是會不斷改善的，但要知道，它的中心思想沒有變化過，不斷改進并不是因為有什么特殊的背景或原因，標準就是怎么才能用合適的方法來使得使用模型的人能夠領悟其實質。因此，這個模型是在人們的溝通交流中逐漸完善的。 　　東方早報：簡單地說，情境領導r模型能夠給領導者帶來什么樣的幫助？ 　　保羅·赫塞：情境領導(r)模型可以幫助人們改變他們的行為，解決他們被替換的問題。并使領導可以在多種不同的情況下，正面地對追隨者施加影響力，從而提高他們的工作績效和滿意度。同時它也證明：通過培訓，每一個人都有在某種情境下成為領導的可能性。 　　領導力即隨機應變的影響力 　　東方早報：那么是不是說，領導是可以被培養(yǎng)出來的？但有的時候，被培養(yǎng)出來的接班人，會被埋沒在其前任的光環(huán)中，對此您是怎么看的？ 　　保羅·赫塞：GE的伊梅爾特不一定不如杰克·韋爾奇。你知道，前者并沒有改變后者本質的東西。在GE這樣一個大的組織結構下，伊梅爾特在任的時間太短，無法評價他的成就。 　　東方早報：領導者對組織、制度、流程的影響是持續(xù)的，在不同的組織、制度、流程下，領導者如何對被領導者施加影響力？ 　　保羅·赫塞：實際上流程和制度是不斷變化中，我們可以以不變應萬變。不變的是人性。什么是永恒的？對人的影響是永恒的。一個MBA學生在學習的過程中，肯定讀過戰(zhàn)略方面的課程，但是當他學成之后成為一個公司的CEO時，他會發(fā)現(xiàn)，公司的戰(zhàn)略已經(jīng)變化了。而人的變化不大，一個學市場出身的學生，學成之后是可以做銷售工作的，學到的東西和現(xiàn)實生活是不一樣的，對于領導者來說，就像教師一樣，用學到的影響人的技能來影響被領導者，這是不變的。 　　東方早報：那么領導者必須具備的品質或者能力是怎樣的？ 　　保羅·赫塞：不管領導風格怎樣改變，對人和生產(chǎn)力的關注應該是不變的。如何通過人來提高生產(chǎn)力的思想也是不變的。換而言之，就是你的價值觀是不變的。同時，領導者必須承擔一些管理的基本功能，包括組織架構、戰(zhàn)略計劃、激勵員工等等。領導者要溝通，除了單線的溝通之外，必須要多向溝通。 　　東方早報：您的這個模型從創(chuàng)立到現(xiàn)在已經(jīng)有30多年了，您對不同的國家、不同的文化和價值觀之下的不同的領導者，是否有一些建議？ 　　保羅·赫塞：30多年來，我在137個國家和地區(qū)講學訪問過，最深的感觸是，人們常常把聚焦點放在我們這個國家和別的國家的不同上，但其實很多東西都是沒有民族和文化區(qū)別的，比如我們都愛孩子，都希望他們長大成人、成功，這一點是沒有差別的。對于不同國家的領導者來說，如果能夠求大同、存小異，就會形成更多的合力。 　　不被影響就得離開 　　東方早報：情境領導r在解決領導者的棘手問題時，不是一盒“萬金油”，您本人也強調它不是一個理論，而是一個模型，為什么？ 　　保羅·赫塞：我的這個模型是建立在科學的基礎上的，科學與藝術的差別在于看成功的概率，情境領導沒有絕對的答案。情景領導(r)模型依據(jù)的是領導風格和被影響者的適配率的問題，不能解決所有的問題，首先，我們來看看這個模型在多大程度上解決了適配率的問題，我想大概是70％~80％。 　　再看看差異，事實上，它更多地體現(xiàn)在情境的社會文化差異上。但我要說的是，作為人類成員，我們是向著一個更相同的趨勢努力。無論如何，差異性在20％左右，從人性面的角度來看，人們還是趨同的。 　　東方早報：您知道，在中國這個國度里，更多的人愿意從彼此的私人關系出發(fā)來考慮問題，這對領導力的負面影響是顯而易見的，您對此有何評價和建議？ 　　保羅·赫塞：過多地使用支持性的行為，對沒有工作能力、沒有認真的工作態(tài)度的，就是過度地關愛，并不能起到幫助他們進步的作用。你支持什么樣的行為，就應該鼓勵什么樣的行為，當他有不好的行為出現(xiàn)，而你還一味地給予支持時，就像是在鼓勵他不好的行為一樣，無形中給了他一個信號。這種支持行為并不是越多越好，會降低效率。 　　東方早報：對于團隊中不服從領導或者不適應領導的成員，領導者應該施加多大的影響給他們？ 　　保羅·赫塞：事實上，團隊中有些人是你干預他也不會見效的，我在工作中學到的是，不能花太多時間給他們，二是應該花時間在那些能夠不斷提高的員工身上。 　　你要定一個規(guī)則給他們，告訴他們?nèi)绻�你表現(xiàn)不好，結果是什么，要強調結果。你要把自己的80％的時間花在能夠不斷提高的員工身上，如果其余的20％不能達到你所要的結果，那么就必須讓他們離開。（王立偉）