客戶服務人員招聘策略分析

一、 客戶服務及其對企業(yè)發(fā)展的影響 傳統(tǒng)管理模式非常重視客戶服務，但由于內在缺陷使提供服務的水準不可能很高。知識經濟時代，客戶對硬件，對態(tài)度、服務知識和能力等軟的方面都提出了較高的要求。調動人的積極性是使硬件作用得以發(fā)揮的重要條件，而在一定程度上，還可以彌補其某些不足。從企業(yè)服務的對象看，這是一種“人——人”接觸的系統(tǒng)，不同的客戶有不同的需求。這決定了企業(yè)必須充分發(fā)揮人的作用，根據不同客戶的不同需求，提供不同的服務。 調查發(fā)現(xiàn)，員工當場幫助客戶解決問題與客戶再次光顧的意愿間存在聯(lián)系：如投訴立刻被處理，95%的客戶愿意再次光顧。如處理程序稍微需要一點時間，則此比率會很快下降；隨著客戶忠誠度的上升，企業(yè)利潤會明顯增長。員工流動率和客戶滿意度之間是一種負相關關系：客戶服務評價高的企業(yè),員工流動率遠低于評價低的企業(yè)；客戶滿意度和員工來源構成之間也直接相關：雇員中兼職者越多，客戶滿意度越低，全職者或穩(wěn)定兼職者比例越高，客戶滿意度越高。員工流動率、客戶穩(wěn)定性、利潤水平之間存在內在關系：員工流動率降低一點，客戶穩(wěn)定性會得到明顯提高，所節(jié)省的招聘和培訓費用會使利潤總額明顯提高。 二、傳統(tǒng)客戶服務失敗的原因分析 企業(yè)發(fā)展的實踐證明，與傳統(tǒng)大規(guī)模生產相適應的客戶服務方式已經過時，并對公司的持續(xù)發(fā)展構成了威脅，形成了一個從客戶、雇員、持股人到公司的失敗循環(huán)：客戶不滿，員工流動率升高，銷售率和生產率停滯或下降。 傳統(tǒng)的客戶服務模式是以流水線的最末端面對客戶提供服務，這種方式使很多雇員都沒有表現(xiàn)出稱職的行為：所處的位置、與客戶保持的距離、所持的態(tài)度都不能給客戶提供滿意服務；只關心銷售量的增減，對幫助客戶成功不感興趣；不會告訴客戶某種商品的主要不足與缺陷，同樣的商品在附近的哪一家商店有售，有了意見如何反映等……這種低劣的服務與管理者的管理理念密切有關，他們認為：人是不太可靠的，最好是依靠技術或設備等物質系統(tǒng)，機器的效率很高，從長遠看成本也很低。其人力資源政策采用的是“機器人”的觀點。第一線的與客戶接觸的工作被設計得盡可能簡單，直到任何人都可勝任。采用最基本的招聘標準（如準時上班），而不需員工具備任何潛能，對員工的業(yè)績期望值低，培訓是最基本的，在工作中員工沒有機會謹慎從事或做出某種判斷，職業(yè)生涯的發(fā)展幾乎沒有。相應地，員工工資也盡可能低，僅僅合法而已。 實際上很多事情機器是無法完成的，即使是未來，客戶也不會喜歡沒有侍應生的飯店、沒有護士的醫(yī)院、沒有前臺接待的旅館或沒有營業(yè)員的商店。事實上，現(xiàn)代配送服務中的技術越先進，就越應重視人際交流以獲得滿意的客戶。 傳統(tǒng)客戶服務模式使企業(yè)無法招到技能優(yōu)秀、經驗豐富的員工，企業(yè)不得不利用更新的技術管理雇員的工作，而不是從給客戶提供優(yōu)質服務上入手。企業(yè)管理成本不斷上升，服務質量卻并未改善，并沒有從根本上解決問題。 三、基于服務勝任力的人員招聘策略 在客戶導向的企業(yè)中，所有有利于傳遞客戶價值的服務方式都得到組織的支持和強化。管理者的角色從指定、控制變?yōu)橹笇Ш椭С�，更多時間用在第一線，或直接與客戶打交道，給新員工示范標準服務。這一管理模式對員工素質提出了很高的要求，企業(yè)在選擇與客戶接觸的第一線員工時,最重要的標準是服務勝任力。服務勝任力結構主要因素是知識、技能、能力和其它個性因素（簡稱為KSAO）。服務勝任力招聘中更關注候選人的情感特征和與客戶積極接觸的能力。 1、降低人員規(guī)格、工作描述以及簡歷的重要性 多數(shù)簡歷只能提供關于候選人背景情況的基本情況，而缺乏關于他們能力和個性特點的重要信息。即使有些候選人長于寫作而有機會描述自己的精神、情感和價值觀，也不可能提供足夠信息。當我們希望得出候選人能力和特點的看法時，簡歷的價值是很小的。在實際招聘過程中，人員規(guī)格和工作描述的作用同樣很有局限性，沒有深度，更缺乏感情。整個過程顯得過于格式化而沒有實際意義。這種程序幾乎沒有提供適合第一線需要的員工挑選的有效標準。 2、將挑選標準重新排序 將挑選標準按下列順序排列：一是個性特點，如積極的態(tài)度、時刻準備采取行動、溫暖和友愛、口齒清楚、開放、誠實、可靠、真誠地幫助他人、高水平的自我意識、主動學習的心態(tài)、天才的創(chuàng)造性、清楚明白的準則和信念；二是技能和知識，如使用有效開展工作的支持系統(tǒng)的潛力、能夠寫一封好信、快速計算、能快速閱讀理解復雜文章、使用第二外語（如有必要）、能快速獲得組織和產品的知識、好的記憶（如老客戶的姓名）；三是（經驗）：具有豐富的背景閱歷。 3、做挑選決策時，保持一定的主觀性 得到有關候選人的信息越多，越可能做出正確的人事決定。但做決定時必須考慮自己的主觀印象和直覺敏感，不能僅僅依靠有限的客觀指標。不管挑選程序多么客觀，最后的決策仍會涉及主觀性。人們總會為對某一候選人的主觀、直覺的感覺提供客觀的理由，不會選擇一個自己都感覺不好的候選人。對候選人所收集的客觀數(shù)據總顯得簡單而有限，而每一個人都有復雜的心理和獨特的思維和行為模式。機械的挑選程序是不能探得這些細節(jié)的，但正是這些細節(jié)可能對客戶服務產生實質性的影響。 4、使用包括直線經理在內的面試小組 對挑選最后負責任的人是新員工的直線經理而不是人力資源部，人力資源部不能將一個員工強加給某個經理，因此讓直線經理參與決策是很重要的。新員工將從屬的團隊也應該參與挑選。團隊成員對新員工是否具備提供一流服務的品質最有發(fā)言權。如團隊成員不喜歡某一新員工，該團隊甚至整個公司就會面臨動機和服務質量方面的問題。 5、把每一個候選人當成潛在客戶，提高對他們的反應速度 很多公司因為沒有給申請者及時回復而遭到抱怨，特別是一些熱門企業(yè)，他們常收到大量主動提供的求職信。由于申請者太多，人力資源部門沒有給多數(shù)人回復，而只和初選合格者進行接觸。這些公司都沒有認識到每一個申請者都是一個應該得到尊重的人，并且都是潛在的客戶。相反，招聘者看到的只是一張申請表在等待處理。另外，一旦作出挑選決策，公司應盡快和候選人聯(lián)系，象對待最佳客戶那樣接待他們。最佳候選人被雇傭的機會是很多的，一個出色的候選人不會被動接受你所提供的機會。當確定一個候選人就應告訴他，是多么希望他（她）盡快加入，讓對方感覺到他（她）的重要性。人力資源部門不應該僅把決定通知工作人員按程序辦事。他們能做的只是寫一封標準的信并歷時數(shù)天后送到當事人手中，而這樣往往會降低以前所做的努力。 6、在招聘和挑選中進行創(chuàng)新 有些樂于創(chuàng)新的公司往往在招聘中運用新方法。對廣告方式進行創(chuàng)新；選擇招聘助理時進行創(chuàng)新，如邀請客戶參與招聘工作；在選擇過程進行創(chuàng)新，如訪問候選人并在其家中進行面試；在電話交談中開始挑選工作；在候選人從進門時就開始觀察：他們和別的候選人交談了嗎？他們坐在一個空桌子邊或與另一人相鄰而坐？他們?yōu)閯e的參加者倒咖啡了嗎？這些公司沒有任何事先設計好的關于成功員工的先驗模式，而是把每一項新員工的招募和選擇工作都看成是一種創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。（李效云、朱�。�