團(tuán)隊(duì)：集體領(lǐng)導(dǎo)的“4C”

　　沃特斯（Jamie Waters）握有斯坦福大學(xué)博士的學(xué)位，是某家知名技術(shù)公司的研究總監(jiān)，但在幾年前她差點(diǎn)就離開了那家公司。原因是她碰到的第一個(gè)下屬（是個(gè)主管）既聽不進(jìn)去、也不肯采納她的任何意見或建議。 　　當(dāng)時(shí)沃特斯感到無比氣餒，決定另尋東家。但是，與她同部門的一名同事幫她打消了這一想法。他的領(lǐng)導(dǎo)方法與沃特斯的截然不同。作為經(jīng)理，他不會(huì)堅(jiān)持要求自己的團(tuán)隊(duì)惟他馬首是瞻，而是讓下屬按照他們自己的意愿行事。團(tuán)隊(duì)成員各自攻克他們拿手的項(xiàng)目，同時(shí)攜手促進(jìn)團(tuán)隊(duì)使命的實(shí)現(xiàn)。他們不僅一起決定如何創(chuàng)建使命，而且共商如何服務(wù)于這一使命，如何幫助公司實(shí)現(xiàn)更大利益、占據(jù)更大市場(chǎng)。他們之間的協(xié)作看起來是輕而易舉就實(shí)現(xiàn)了。 　　于是，沃特斯借鑒了這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，現(xiàn)在她已成長(zhǎng)為一名成功的總監(jiān)。在她的鼓勵(lì)下，她所管理的很多團(tuán)隊(duì)都采取了當(dāng)初她所使用的辦法，也正是這個(gè)辦法使她留在了公司。每當(dāng)新加入的員工詢問她為什么打造這樣一些群龍無首的團(tuán)隊(duì)時(shí)，她總是很快糾正對(duì)方，告訴他們這些團(tuán)隊(duì)"并非群龍無首，而是人人都在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用".她解釋說：“他們并沒有被剝奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，相反，他們整個(gè)團(tuán)隊(duì)都充滿領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)槊總�(gè)人都在同時(shí)擔(dān)任團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)�！� 　　當(dāng)今的企業(yè)就需要沃特斯所描述的這種集體領(lǐng)導(dǎo)力。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)觀念認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)就是站在隊(duì)伍最前面，帶領(lǐng)所有人前進(jìn)的那個(gè)人，而沃特斯的領(lǐng)導(dǎo)方法是對(duì)這種觀念的直接挑戰(zhàn)。與近年來大受企業(yè)歡迎的授權(quán)模式相比，集體領(lǐng)導(dǎo)的不同之處在于它以一種真正交互的模式，將領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力由一人獨(dú)有轉(zhuǎn)化為人人共享，從而重新定義了“領(lǐng)導(dǎo)力”。它不是僅提供一種咨詢式的領(lǐng)導(dǎo)框架，在這種框架下，掌握權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者允許“下屬”參與到他們的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中；也不等同于管家式的領(lǐng)導(dǎo)辦法（stewardship approach），即在必要的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者讓位，由他人來接管。 　　集體領(lǐng)導(dǎo)的“4 C” 　　讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)的管理方法有四個(gè)特征：允許多名領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)存在于團(tuán)隊(duì)（concurrent）；所有重大決策都由集體做出（collective）；成員相互協(xié)作（collaborative）；領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)懷他人（compassionate）。借助這四個(gè)C，組織能夠在更大的范圍內(nèi)完成其領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)進(jìn)程，并且與傳統(tǒng)的方法相比，成效更為顯著。 　　多人領(lǐng)導(dǎo)。第一個(gè)原則——允許團(tuán)隊(duì)中有多名領(lǐng)導(dǎo)，可能是最具革命性意義的。這意味著無論在哪個(gè)團(tuán)隊(duì)，都可以有多名領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，因此他們都樂于并且也自然而然地與他人分享權(quán)力。事實(shí)上，當(dāng)大家一起協(xié)作時(shí)，力量可能會(huì)增加。既然這些領(lǐng)導(dǎo)者都擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，那么要求在某一時(shí)間只能由某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來發(fā)號(hào)施令的做法就顯得毫無意義了。 　　集體決策。在由每個(gè)成員共同分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，所有重要決策都是由集體做出的。團(tuán)隊(duì)不會(huì)僅僅依靠一個(gè)人來發(fā)起行動(dòng)或代表其他人做出決策。由組織所任命的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可能擁有組織所授予的正式權(quán)力，但對(duì)實(shí)際工作而言，這種正式的權(quán)威并不一定是最重要的。每一個(gè)負(fù)有相關(guān)責(zé)任的人都應(yīng)參與到?jīng)Q策的制定當(dāng)中。因此，你可能會(huì)看到團(tuán)隊(duì)中的多名成員都在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，尤其是當(dāng)出現(xiàn)重要需求的時(shí)候，例如為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略使命做準(zhǔn)備，為團(tuán)隊(duì)打造奮斗的意義，或者提議企業(yè)改變前進(jìn)的方向。 　　雖然可能是由某一個(gè)人首先發(fā)起某一行動(dòng)，但是其他人都會(huì)參與進(jìn)來，與發(fā)起人一起發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。你所在的團(tuán)隊(duì)是否有過苦尋問題解決方案而暫時(shí)未果的經(jīng)歷？失望的情緒甚至讓隊(duì)員們質(zhì)疑還有沒有可能找到解決的方案，忽然，某人提出了一個(gè)創(chuàng)意，并立即引起了大家的興趣，激發(fā)了眾人的想象力。 　　很快，所有的團(tuán)隊(duì)成員都開始貢獻(xiàn)自己的想法與策略，進(jìn)一步豐富最初的那個(gè)創(chuàng)意。幾乎令團(tuán)隊(duì)無所適從的一場(chǎng)危機(jī)就這樣在集體尋找解決方案的過程中被化解了。此時(shí)團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)到的正是集體領(lǐng)導(dǎo)力的效果。在解決難題的過程中，團(tuán)隊(duì)沒有僅依靠其中一個(gè)人——不管他是組織指定的領(lǐng)導(dǎo)還是行動(dòng)的發(fā)起人，而是讓所有的人都參與到領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐當(dāng)中來。 　　團(tuán)結(jié)協(xié)作。在這樣的團(tuán)隊(duì)，所有人都團(tuán)結(jié)協(xié)作。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員（并不只是組織指定的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）都可以管理團(tuán)隊(duì)，代表團(tuán)隊(duì)發(fā)言。雖然有時(shí)他們可能會(huì)借此出出個(gè)人風(fēng)頭，但同時(shí)依然會(huì)顧及其他人的意見與感受，認(rèn)可別人的觀點(diǎn)。因此，他們會(huì)尋求以集體對(duì)話的形式，暢快地說出自己的信仰與價(jià)值觀，讓其他人來評(píng)判對(duì)錯(cuò)。在此過程中，他們會(huì)認(rèn)真傾聽別人的發(fā)言。另外，他們還深知假意協(xié)作與全力以赴之間的差異。如果你只是假意參與到團(tuán)隊(duì)事務(wù)中，很快你就會(huì)發(fā)現(xiàn)似乎所有關(guān)鍵決策的做出都沒你的份。協(xié)作型的領(lǐng)導(dǎo)者知道團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都很重要，每個(gè)人的意見以及貢獻(xiàn)都很重要。 　　關(guān)懷他人。最后，在這樣的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)真心關(guān)懷每一個(gè)人。向別人展示你的關(guān)懷，也就相當(dāng)于向別人承諾你會(huì)維護(hù)他們的尊嚴(yán)。在做出關(guān)乎整個(gè)組織的決策時(shí)，你應(yīng)考慮所有股東的意見。企業(yè)的每個(gè)員工都應(yīng)受到重視，無論其背景或社會(huì)地位如何。并且，每個(gè)人的意見都應(yīng)該得到考慮，不管它們是否符合企業(yè)當(dāng)前的思維進(jìn)程。 　　在實(shí)踐關(guān)懷他人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者采取的是學(xué)習(xí)者的姿態(tài)，他們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)能力有賴于其他團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)。當(dāng)有問題出現(xiàn)的時(shí)候，所有團(tuán)隊(duì)成員（并不一定非得是組織任命的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）都可以參與解決。關(guān)懷他人的領(lǐng)導(dǎo)者知道，價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力有著緊密的內(nèi)在聯(lián)系，沒有什么東西的價(jià)值比參與更高的。 　　為集體領(lǐng)導(dǎo)做好準(zhǔn)備 　　集體領(lǐng)導(dǎo)不一定總是每個(gè)組織首選的領(lǐng)導(dǎo)方式。以某醫(yī)院的一個(gè)部門團(tuán)隊(duì)為例。十五年來，該團(tuán)隊(duì)一直由一名嚴(yán)厲的主管管理，此人離職后，團(tuán)隊(duì)終于有了一個(gè)嘗試進(jìn)行自我指導(dǎo)的機(jī)會(huì)。部門選了一個(gè)具有很強(qiáng)的人際交流技巧、同時(shí)又較之前任主管更為仁厚溫和的人做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。 　　最初，團(tuán)隊(duì)對(duì)于能夠執(zhí)行以前只能由前任經(jīng)理執(zhí)行的一些行政權(quán)力感到很興奮。新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與其他成員打成一片，共同分擔(dān)行政職責(zé)。但是不久后，團(tuán)隊(duì)成員開始把很多曾經(jīng)一起承擔(dān)的責(zé)任推回到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的身上。他們重拾過去的工作方式，堅(jiān)持讓新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)前任經(jīng)理的大部分工作。在此，自我指導(dǎo)的理念到底出了什么問題？ 　　這說明，在員工與組織尚未準(zhǔn)備好接受這一理念的時(shí)候，就引入集體領(lǐng)導(dǎo)這樣的實(shí)踐必然會(huì)遭遇挫折。通常，并不是每個(gè)人都準(zhǔn)備好了擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。 　　引入集體領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的方式之一是，首先讓組織任命的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部宣傳共擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、團(tuán)隊(duì)精神及協(xié)作等理念。當(dāng)所有的成員都同意分擔(dān)團(tuán)隊(duì)里的領(lǐng)導(dǎo)工作的時(shí)候，也就意味著他們可能共擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。但是團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)必須讓眾人相信他不會(huì)放棄自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任�？紤]到團(tuán)隊(duì)成員對(duì)民主型團(tuán)隊(duì)的體驗(yàn)程度各不相同，起初他們可能會(huì)認(rèn)同也可能反對(duì)這種共同發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的方式。也可能有人接受這種共擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的做法，但又渾然不知如何發(fā)揮這一角色的作用。 　　自我指導(dǎo)型的團(tuán)隊(duì)最終會(huì)就如何引入集體領(lǐng)導(dǎo)方式達(dá)成一致意見。但是在初期階段，由組織任命的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可能還需要承擔(dān)更多傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，例如召集會(huì)議、設(shè)定議程、調(diào)整工作進(jìn)度表，這些都屬于標(biāo)準(zhǔn)意義上的管理職責(zé)。同時(shí)，在著手處理一些棘手的行動(dòng)問題或戰(zhàn)略問題之前，他可能首先還得與其他團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作解決一些比較容易的技術(shù)問題，例如應(yīng)該保持多少庫存，某個(gè)職位空缺應(yīng)該由什么樣教育背景的人來填補(bǔ)等等。 　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)開始參與關(guān)鍵的政策性事務(wù)時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員開始為自身的行動(dòng)和舉措承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。在這一階段，他們關(guān)心的問題可能是：如何決定某一大型產(chǎn)品線的預(yù)計(jì)壽命；要不要在一個(gè)新的國(guó)家或地區(qū)拓展業(yè)務(wù)；在困難時(shí)期要不要繼續(xù)保留員工。一旦團(tuán)隊(duì)成員能夠越來越自如地做出這類決策，他們也就在無形之中培養(yǎng)了一種集體責(zé)任感。同時(shí)，他們開始認(rèn)識(shí)到大家一起分擔(dān)不同的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的價(jià)值。 　　有的時(shí)候，可能并不需要組織所任命的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)過多地干預(yù)，團(tuán)隊(duì)便能夠接受共擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的方式。在Valena Scientific公司主辦的一次重要活動(dòng)上，一名統(tǒng)籌人員僅用了兩天時(shí)間就將一群對(duì)某生產(chǎn)流程持不同意見的科學(xué)家與技術(shù)專家召集到了一塊。他協(xié)助他們暢談各自的傳統(tǒng)學(xué)科知識(shí)，對(duì)大家都在致力參與的一個(gè)重要項(xiàng)目展開交流，同時(shí)還一起制定了一個(gè)適當(dāng)?shù)姆椒ǜ倪M(jìn)有爭(zhēng)議的那個(gè)生產(chǎn)流程。 　　哈雷-戴維森（Harley-Davidson）的CEO提爾林克（Rich Teerlink）在向公司引進(jìn)人人共擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的實(shí)踐時(shí)，一開始就遇到了阻礙。他說他經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己過多地期望員工參與到公司的事務(wù)當(dāng)中，而實(shí)際上他們并不愿意或者說沒有能力去參與。 　　提爾林克講述了這樣一件事。有一次，他將公司60名高級(jí)管理人員召集到一起開了一個(gè)非現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，目的是讓他們相互學(xué)習(xí)與合作。會(huì)議安排了一項(xiàng)活動(dòng)，要求這些已組成了多個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)的管理人員思考他們希望公司采取什么樣的戰(zhàn)略變革。然后提爾林克逐組去查看他們寫在活動(dòng)掛圖上的結(jié)果，令他驚訝的是大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都寫下了這樣一句顯眼的話：“提爾林克想要的是什么呢？”他發(fā)現(xiàn)，原來這些團(tuán)隊(duì)都沒有完全準(zhǔn)備好為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。他們也許有這個(gè)能力，但是受文化意識(shí)的局限，他們依然期待命令式或控制式的管理方式。 　　為集體領(lǐng)導(dǎo)提供支持 　　不同的傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)槿巳私詾轭I(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)所費(fèi)的時(shí)間各不相同，因?yàn)橛幸韵伦償?shù)的存在：成員彼此之間的熟悉程度，成員參與團(tuán)隊(duì)作業(yè)的熟練程度。例如，有的人不喜歡與人合作，事事都喜歡自己來做。有的人則可能會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部積極尋求或者競(jìng)爭(zhēng)更高的地位，希望能夠借此獲得某些特權(quán)，例如發(fā)起和指導(dǎo)對(duì)話的權(quán)力，或者肯定或否決他人意見的特權(quán)。 　　與此相似的是，管理者在決定何時(shí)讓團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)更大的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)時(shí)，需要考慮很多因素。以服務(wù)行業(yè)為例，什么時(shí)候給客服人員授權(quán)取決于以下幾個(gè)因素；他們工作的時(shí)間與經(jīng)驗(yàn)；顧客需求的復(fù)雜性（例如，針對(duì)某一產(chǎn)品或服務(wù)，顧客面臨的選擇有多少）；滿足這些需求的復(fù)雜性（這種服務(wù)是像麥當(dāng)勞連鎖餐廳式的高度標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，還是豪華餐廳的個(gè)性化服務(wù)）。 　　組織在引入人人共擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的管理實(shí)踐時(shí)，需要在三個(gè)層面上同時(shí)下一番功夫：系統(tǒng)的層面、團(tuán)隊(duì)的層面和個(gè)人的層面。高層管理團(tuán)隊(duì)必須深刻剖析自我，以確定自己是否已真正準(zhǔn)備好將權(quán)力轉(zhuǎn)交到下面的員工及團(tuán)隊(duì)手上，特別是當(dāng)你必須向他們公布某些信息，給予他們充分的自由去處理自己的工作時(shí)。在一個(gè)等級(jí)觀念森嚴(yán)的組織，如果有人試著進(jìn)行集體決策，那么旁人一定會(huì)懷疑他另有企圖。 　　同樣，員工會(huì)受到企業(yè)文化所界定的價(jià)值觀的影響。在民主價(jià)值觀的推動(dòng)下，與團(tuán)隊(duì)成員共擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的實(shí)踐容易為大家所接受。而如果公司強(qiáng)調(diào)的是不惜一切代價(jià)追求產(chǎn)量的增加，而不是員工的發(fā)展，那么就不會(huì)有人響應(yīng)共擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的號(hào)召。 　　有一名投資銀行家回憶起他的公司推行自我指導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)的情形，他說：“我們一開始是在很小的團(tuán)隊(duì)里推行這種做法，這些團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)處理一些相對(duì)簡(jiǎn)單的服務(wù)質(zhì)量問題。雖然在前一年我們就已經(jīng)在公司里推廣了這一概念，但高層當(dāng)中對(duì)此持懷疑態(tài)度的還大有人在。比如，管理總監(jiān)會(huì)問，‘為什么我們要去問下面的團(tuán)隊(duì)他們需要做什么？’他更樂于直接告訴下面的人應(yīng)該做什么以及怎么做。” 　　站在管理層的角度，自我指導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)的推動(dòng)者可以通過以下行動(dòng)來幫助團(tuán)隊(duì)變得更加自給自足。例如，幫助團(tuán)隊(duì)獲取必要的信息與其他資源，幫助團(tuán)隊(duì)獲取支持、清除障礙，甚至為團(tuán)隊(duì)提供技術(shù)援助等等。 　　同時(shí)，員工必須有能力并且愿意接受自我指導(dǎo)的管理方法。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們是否已經(jīng)準(zhǔn)備好自己管理自己的戰(zhàn)略目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)決策？他們是否愿意接受交叉培訓(xùn)的理念（cross training，即一個(gè)部門的員工到其他部門學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，從而在對(duì)自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。——編者注），從而能夠在必要的時(shí)候進(jìn)行工作職責(zé)的互換？員工必須愿意為團(tuán)隊(duì)犧牲一些個(gè)人利益，這就要求他們?cè)谝欢ǔ潭壬献龅酱蠊珶o私。有了這種無私的精神，團(tuán)隊(duì)成員之間就能相互體諒并且回應(yīng)彼此的需求。例如，員工會(huì)主動(dòng)要求承擔(dān)一些額外的工作，幫助其他同事。 　　除了每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都需要做好準(zhǔn)備融入到自我管理型的團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)本身乃至整個(gè)企業(yè)都要為推進(jìn)這種集體行使領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的方法做好準(zhǔn)備。對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，它要弄清楚是否每個(gè)成員都愿意與其他同事協(xié)調(diào)工作，雖然在此之前，他們都是獨(dú)自完成自己的工作，不受別人的干涉。另外，團(tuán)隊(duì)成員是否愿意集體學(xué)習(xí)新知識(shí)？對(duì)組織而言，它要確保高層領(lǐng)導(dǎo)愿意與團(tuán)隊(duì)分享對(duì)他們至關(guān)重要的戰(zhàn)略信息，雖然此前這些信息都是保密的。同時(shí)，還要制定相應(yīng)的人力資源政策，將傳統(tǒng)的聘用與評(píng)估職責(zé)轉(zhuǎn)交給團(tuán)隊(duì)自行擔(dān)當(dāng)。 　　讓團(tuán)隊(duì)成員共擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的實(shí)踐是當(dāng)今時(shí)勢(shì)所趨。現(xiàn)在的企業(yè)需要借助它來激發(fā)員工的天賦，使之為公司的成長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)。