知人善用：一個(gè)看似簡單的難題

　　在人力資源管理中，用人和留人也許是最讓管理者們頭疼的兩個(gè)環(huán)節(jié)，而恰恰正是這兩個(gè)環(huán)節(jié)左右著企業(yè)的命運(yùn)。實(shí)際上，人用好了，留人則成功了一半。 　　但是，作為一個(gè)人力資源管理者，不管是空降兵，還是從一線員工提拔起來的，在企業(yè)里總會(huì)面對(duì)形形色色的員工，有初出茅廬一張白紙的應(yīng)屆大學(xué)生，也有升遷潛力巨大的競爭者，甚至還有輩分比老板都大的開國元老。如何用其所長，最大化地發(fā)揮 　　人力資源效用是每個(gè)管理者的核心目標(biāo)，不過，前提是——知人，才能善用。 　　不論來自什么背景，有何過往經(jīng)歷，或是出身于某某名牌大學(xué)，既然可以通過面試進(jìn)入到企業(yè)中來，至少應(yīng)該說明該員工的經(jīng)驗(yàn)或技能與空缺職位存在一定的匹配度，所以人力資源管理者或直線主管應(yīng)該在新員工入職后15－30天內(nèi)密切留意其工作情況，這段時(shí)間我們稱之為“觀察期”。觀察期內(nèi)的主管應(yīng)隨時(shí)隨地與新員工交流工作心得，給予工作技能指導(dǎo)，灌輸企業(yè)精神和發(fā)展愿景。因?yàn)槊鎸?duì)陌生的工作環(huán)境，新員工都會(huì)面臨一個(gè)磨合適應(yīng)的過程，若引導(dǎo)不當(dāng)，很容易使其產(chǎn)生煩躁、茫然的情緒，這也就是為什么大部分的辭職總是發(fā)生在入職后的3－4個(gè)月。 　　一般來說，通過觀察期的觀察與“密切跟蹤”，我們基本上可以把員工分為四種：A. 投入工作且有能力的，B. 投入工作但無能力的，C. 不投入工作但有能力的，D. 不投入工作且無能力的。這四種員工類型正代表了管理者和直線主管的四個(gè)工作重點(diǎn)。 　　A.培育高績效員工 　　這種員工通過觀察期的引導(dǎo)和磨合，會(huì)很快適應(yīng)工作環(huán)境，充分發(fā)揮出自己的聰明才干，全身心地投入到該職位的工作中。在此情況下，管理者應(yīng)制定出培養(yǎng)計(jì)劃，并幫助其做出與企業(yè)愿景相匹配的職業(yè)生涯規(guī)劃，在滿足其物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上增加精神激勵(lì)，用有價(jià)值的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)促進(jìn)其成長，使其認(rèn)同企業(yè)文化，逐漸把企業(yè)的發(fā)展等同于自己的事業(yè)。同時(shí)，此類員工也是管理層接班人的最佳人選。 　　B.指導(dǎo)平庸者 　　面對(duì)喜歡該職位但卻因?yàn)槟芰�問題無法取得高績效的員工，管理者應(yīng)該側(cè)重于工作技能的培訓(xùn)，甚至和該員工一起深入一線找出實(shí)際操作的不足和偏差，因?yàn)楝F(xiàn)場培訓(xùn)和指導(dǎo)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于事后的總結(jié)。 　　我們可以看到，惠普之道的核心之一就是“走動(dòng)式管理”，它在龐大的企業(yè)組織中造就了無比堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)精神和信任感。惠普的管理者被要求必須經(jīng)常在員工當(dāng)中走動(dòng)，和有空閑的人聊天，這樣一來，基層員工都?xì)g欣鼓舞地認(rèn)為自己的工作非常重要，自己總是被關(guān)注和關(guān)懷，因?yàn)楣芾碚叨枷Ｍ�聽取他們�?duì)公司、對(duì)工作的看法。與此同時(shí)，企業(yè)管理者也可以在走動(dòng)中不斷觀察、隨時(shí)溝通、糾正錯(cuò)誤，把偏差消滅在射線的起點(diǎn)處，而不是在偏差越來越大的射線末端。這樣一來，企業(yè)的運(yùn)作流程可以得到最好的改善，問題可以得到防范和控制，管理者就可以從“救火員”變?yōu)椤胺阑饐T”。 　　從另一方面看，此類型的員工也許本身并不適合該職位的工作，管理者應(yīng)及時(shí)調(diào)整其位置，揚(yáng)其長避其短，把最好的鋼用在刀刃上，讓該員工向A類型邁進(jìn)。 　　C.培養(yǎng)忠誠度和向心力 　　有些員工具備取得高績效的能力，但個(gè)人發(fā)展愿望與志向可能與所在職位或企業(yè)愿景存在差異，所以該類員工總是這山望著那山高，只是把現(xiàn)有職位當(dāng)作通往高薪的跳板。如果一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)太多的C類員工，那么則應(yīng)該反思一下薪酬制度、企業(yè)文化和企業(yè)愿景是否出現(xiàn)了問題。從馬斯洛需求層次看，擁有越高職位的員工對(duì)精神層面的追求就越強(qiáng)烈，企業(yè)在滿足其物質(zhì)需求如工資、福利的情況下，還要考慮其個(gè)人的夢想和成長的需要，而且，不同的員工有不同的需求。 　　在這一點(diǎn)上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在業(yè)界中并不是薪酬最高的企業(yè)，其中30％的薪酬是由獎(jiǎng)金、福利和股票期權(quán)構(gòu)成的，中國的星巴克雖然沒有股票期權(quán)這一部分，但其管理的精神仍然是——關(guān)注員工的成長。中國星巴克有“自選式”的福利，讓員工根據(jù)自身需求和家庭狀況自由搭配薪酬結(jié)構(gòu)，有旅游、交通、子女教育、進(jìn)修、出國交流等等福利和補(bǔ)貼，甚至還根據(jù)員工長輩的不同狀況給予補(bǔ)助，真正體現(xiàn)人性化管理的真諦，大大增強(qiáng)了員工與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)的信心。 　　D.淘汰不可救藥者 　　也許此類員工本來就不應(yīng)該進(jìn)入到企業(yè)中來，招聘面試的目的是挑選具備任職資格又擁有升遷潛力的人選，如果是觀察期后被鑒定為此類的員工，則應(yīng)該立即調(diào)動(dòng)崗位甚至給予辭退，即使是立過戰(zhàn)功的開國元老也不能例外。因?yàn)檫@種員工在工作態(tài)度和行為上，會(huì)給其他員工帶來不良影響，甚至可能把有望晉級(jí)A類的B、C類員工拖到D陣營中來。 　　在社會(huì)存在的組織中，不管職位高低，大多數(shù)人都是希望被關(guān)注、被尊重的，企業(yè)管理者應(yīng)該分析員工失去工作興趣的原因，是因?yàn)闊o能力而丟失工作熱情，還是因?yàn)楸缓雎远�低績效。正如垃圾可以循環(huán)再造一樣，世界上不存在沒用的人，而是人沒有用在合適的位置上，或者，企業(yè)沒有合適的職位。所以，辭退該類員工是為了殺雞儆猴、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，鏟除“一粒老鼠糞可以壞掉一鍋湯”的隱患。在這里面，管理者如何保持與員工溝通的連續(xù)性和有效性就變得尤為重要了。 　　我們都知道，企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人，“知人善用”四個(gè)字看似簡單，實(shí)際上做起來并不容易。近幾年來，許多人力資源招聘類電視節(jié)目如火如荼地放映著，國外的像特朗普（Donald Trump）的“飛黃騰達(dá)”（The Apprentice），不管員工是否投入工作，只要結(jié)果是低績效的就要面臨被炒的境地；維珍（Virgin）老板布朗森招聘CEO繼任者的一系列冒險(xiǎn)活動(dòng)，從膽識(shí)、組織、控制、團(tuán)隊(duì)等等各方面評(píng)估人才；國內(nèi)的如絕對(duì)挑戰(zhàn)等等，這些考核無非都是讓企業(yè)家們在實(shí)戰(zhàn)中挑選綜合素質(zhì)與任職資格最匹配的人才，因?yàn)橹挥袑?duì)人才的認(rèn)知越深，看得越透，你才能真正地用好他。 　　運(yùn)用之道，存乎一心。人性是最變幻莫測的東西，管理者如果能掌握其中的奧妙，所有管理問題都將迎刃而解。（林岳）