從學(xué)習(xí)型組織到教導(dǎo)型組織

當(dāng)中國企業(yè)家瘋狂地研讀《第五項修煉》并且將學(xué)習(xí)型組織付諸實施的時候，也許他們自己都沒有想到結(jié)局是如此糟糕，和其它所有西方的先進管理理論一樣，學(xué)習(xí)型組織也應(yīng)該在中國進行變革，所以就有了中國式的教導(dǎo)型組織。 自從彼得•圣吉在《第五項修煉》中提出學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)之后，學(xué)習(xí)型組織就成為了管理特別是團隊管理的一個重要關(guān)鍵詞，并且被諸多中國企業(yè)家奉為圭皋，但是和其他很多西方管理理論一樣，它們往往在中國企業(yè)執(zhí)行的時候就變了味，因此，我們很痛心地看到，那些曾經(jīng)雄心勃勃地要建立一個學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)到現(xiàn)在留下的只有一個垃圾庫，而其初衷卻是一個知識庫。 說到這里，并不是在譏諷西方的管理理論，筆者也是一個西方管理知識的追隨者，當(dāng)然，也不是在譏諷中國企業(yè)對西方管理理論的吸收能力，因為中國20年來的商業(yè)之途中，正是有一代代精英企業(yè)家的學(xué)習(xí)和實踐，才能促進中國企業(yè)和中國管理理論的繁榮和豐滿。 中國的市場是一個劇變而且存在一些“潛規(guī)則”的市場，但是我們終將走向規(guī)范和理性，在現(xiàn)在的狀況下，即使是那些深諳管理之道的跨國企業(yè)在中國都需要一段適應(yīng)和學(xué)習(xí)的時間，我們要走的路則更長，因為我們首先要學(xué)的是國際先進管理理論以及真正的市場商業(yè)思維。 學(xué)習(xí)型組織是一個很好的概念，同時也具有良好的實踐性，很多企業(yè)正是通過這樣的方式形成了自己的團隊文化和企業(yè)智商，并且真正鍛造出無法復(fù)制的知識性核心競爭力，比如研發(fā)、業(yè)務(wù)操作規(guī)范和管理方式。但為什么在中國的一些企業(yè)里卻無法通行呢？其原因必然是多方面綜合作用的結(jié)果，比如執(zhí)行力不強，培訓(xùn)機制不合理，學(xué)習(xí) / 競爭意識不強等，但歸根究底還是一個領(lǐng)導(dǎo)人思維的問題。 為什么這么說呢？因為中國商業(yè)社會的發(fā)展不過20年，中國現(xiàn)存的大部分企業(yè)仍然處于創(chuàng)業(yè)階段，這個時候企業(yè)仍然處于人治階段，領(lǐng)導(dǎo)思維就是企業(yè)思維，企業(yè)尚無法形成有機的整體意識。在這種情況下也衍生出另外一些弊端，比如家族企業(yè)成員觀念也可以說是“官念”，即沾親帶故的人無論能力如何總能在企業(yè)里占個好位子，這就導(dǎo)致了層級關(guān)系的強化和企業(yè)凝聚力弱化，同時員工也對自己在企業(yè)的發(fā)展前途感到寒心，同樣認為會有“天花板”的問題，只可能做到最高程度的管理者，永遠不能成為決策者。這種情況在短期內(nèi)不會發(fā)生改變，正如重慶力帆的老總尹善明所說的家族企業(yè)接任制至少50年不動搖。 以上這些原因就導(dǎo)致了在這種企業(yè)內(nèi)推行“學(xué)習(xí)型組織”管理是無法實行的，員工既不共享自己的知識，也不服氣接受“領(lǐng)導(dǎo)”的能力，根本難以形成一個良性的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)和風(fēng)氣。 那么有什么方法能在不徹底顛覆現(xiàn)存企業(yè)體制的基礎(chǔ)上改變這種狀況呢？筆者認為應(yīng)該從學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)變?yōu)榻虒?dǎo)型組織。 所謂教導(dǎo)型組織，就是在企業(yè)內(nèi)通過領(lǐng)導(dǎo)組織安排從而逐漸形成的一種教導(dǎo)型知識更新模式。 這種模式在知識增長方式上主要依靠教導(dǎo)，即領(lǐng)導(dǎo)人或其它專業(yè)知識高級代表對下級員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、工作技能培訓(xùn)和商業(yè)思想傳播，因為對于現(xiàn)階段大部分創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往自身具有極強的業(yè)務(wù)能力，同時在商業(yè)實踐中領(lǐng)悟到很多質(zhì)樸的商業(yè)理論和管理知識，因此，領(lǐng)導(dǎo)人不僅有可能做教導(dǎo)，同時其教導(dǎo)也更加適合自身企業(yè)情況從而能使員工快速獲得相應(yīng)知識并可直接運用于今后的工作中。當(dāng)然，這種模式并非擯棄員工互相學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，其實往往是在領(lǐng)導(dǎo)教導(dǎo)中員工會不自然地交流探討，而培訓(xùn)方面在適當(dāng)階段也應(yīng)該對主題、內(nèi)容、方式及培訓(xùn)人群進行適當(dāng)安排。 那么，這里談的教導(dǎo)型組織究竟意味著什么呢？筆者想從以下幾點進行簡要的剖析。 第一，教導(dǎo)型組織意味著與學(xué)習(xí)型組織的部分交織。通常意義上，教導(dǎo)型組織被認為是學(xué)習(xí)性組織的升級，即認為一個成功的企業(yè)不但要互相學(xué)習(xí)，也要有適當(dāng)?shù)慕虒?dǎo)，但是從前文的分析可以看出，在當(dāng)前中國真正的互相學(xué)習(xí)機制難以形成，所以從這個意義上來看，教導(dǎo)型組織（或者說中國式的教導(dǎo)型組織）應(yīng)該只抽取了真正意義上的學(xué)習(xí)型組織的一部分，即領(lǐng)導(dǎo)人的親自教導(dǎo)，并且以此去激活員工互相學(xué)習(xí)。這是一個由彼及此的過程，首先是教，然后是學(xué)，最后才是互學(xué)。 第二，教導(dǎo)型組織意味著領(lǐng)導(dǎo)力的提升。因為從領(lǐng)導(dǎo)者到教導(dǎo)者之間還需要有一些過程，最基本的是領(lǐng)導(dǎo)者需要有較強的業(yè)務(wù)技能和實踐經(jīng)驗，并且可以通過自己的一些“故事”來激勵員工，同時還要有一套良好的教導(dǎo)理論和手法，最后是領(lǐng)導(dǎo)者要有親自教導(dǎo)的意識和時間。也就是從“行”到“自學(xué)”到“教”再到“教學(xué)”的過程，因為“知而教”可以再次對自身的理論和實踐知識進行一番輸理，從而使自己也得到提升，并且在企業(yè)里樹立了知性領(lǐng)導(dǎo)形象，從而也就提升了自己的領(lǐng)導(dǎo)力。 第三，教導(dǎo)型組織意味著核心競爭力。綜觀中國商業(yè)社會發(fā)展的進程和企業(yè)的成敗，有多少企業(yè)是幾經(jīng)沉浮而屹立不倒的？有多少企業(yè)在面臨今后的全球化競爭而成竹在胸的？在全新的競爭規(guī)則和激烈的內(nèi)外部因素下，唯有保持著核心競爭力的企業(yè)才能繼續(xù)踏上成功之途，而其核心競爭力更主要表現(xiàn)為“領(lǐng)導(dǎo)人”。這個領(lǐng)導(dǎo)人的概念是具有領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力的人。教導(dǎo)型組織通過領(lǐng)導(dǎo)人的教導(dǎo)可以使員工不斷地學(xué)習(xí)到領(lǐng)導(dǎo)人的知識和技能，并且在不斷的實踐和領(lǐng)悟之后也會逐漸培養(yǎng)起自己的領(lǐng)導(dǎo)才能，從這個意義上說，教導(dǎo)型組織是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的組織，筆者在這里斗膽說一句話：未來企業(yè)的核心競爭力表現(xiàn)為企業(yè)有多少“領(lǐng)導(dǎo)”，當(dāng)然這種領(lǐng)導(dǎo)必須具有可續(xù)性。 由此，就推導(dǎo)出教導(dǎo)型組織的第四個意味，也就是“繼任人計劃”。這個計劃就是要使領(lǐng)導(dǎo)人不斷栽培組織上下每個層級的其他領(lǐng)導(dǎo)人，“領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動機”（leadership engine），源源不絕地為組織催生出每個階導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)人。這點對于中國的企業(yè)尤其重要，因為中國企業(yè)發(fā)展必須由粗放的家族企業(yè)過渡到精細的職業(yè)管理團隊，在當(dāng)前階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就應(yīng)該首先培養(yǎng)出“官在其位、力不能及”的家族成員，在提高他們能力的同時也在內(nèi)部培養(yǎng)出一批可以繼任的職業(yè)人員，這樣既能夠在過渡期保證企業(yè)發(fā)展，同時即使真正上升為職業(yè)管理，也不會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人才和崗位人員斷檔。 眾所周知，GE通用電器是“CEO”的搖籃，這個企業(yè)最著名的就在于雖然它涉及多達11種基本業(yè)務(wù)，但并沒有直接涉及教育產(chǎn)業(yè)，但他卻培養(yǎng)出多位財富500強企業(yè)家，他們都從位于紐約州的克羅頓村走出來，或者領(lǐng)導(dǎo)GE繼續(xù)前進，或者轉(zhuǎn)投其它東家并創(chuàng)造奇跡�？梢哉f克羅頓村是GE學(xué)習(xí)型組織的集中體現(xiàn)，因為每一屆CEO換選的時候，總會有幾位候選人同時接受最高領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)并且侯選，但是最后留下的只有一位，他們在一般情況下都會離開，GE很顯然明白這一點，因此他們會有另外兩個甚至更多的人來接替未選上CEO從而離開的那兩位領(lǐng)導(dǎo)人的位置，而且他們至少都接受了6個月以上的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。 最后筆者說的這個例子可以說是學(xué)習(xí)型組織的真正集大成者，中國的企業(yè)要做到這一點仍然非常困難，因此我們只能走中國式教導(dǎo)型組織的道路，這不是最好的，但應(yīng)該是較為適當(dāng)?shù)�。（李貴平）