別把HR部門當(dāng)花瓶

　　在面臨如何做大、做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營等問題之際，不少民營企業(yè)因無法突破“瓶頸”而紛紛“落馬”。對此資深人力資源部門總監(jiān)孫軍正博士從人力資源管理的角度，探討民企在二次發(fā)展時(shí)究竟會(huì)面臨的障礙及破解方法。他的見解也許能為眾多受困于二次創(chuàng)業(yè)突圍窘境中的中小民企提供一些思路。 　　記者（以下簡稱記）：民企在謀求更大發(fā)展時(shí)通常會(huì)遇到各種各樣的危機(jī)，您作為一名HR人士，是如何看待的？ 　　孫軍正（以下簡稱孫）：有人說，中國的民企大多是短命的，平均僅有2.5年的生命歷程，可謂“曇花一現(xiàn)”。究其原因，是因?yàn)椴簧倨髽I(yè)無法突破各種發(fā)展瓶頸，其中人力資源管理瓶頸是橫亙在眾多中小民企面前的一大障礙。嚴(yán)格意義上來講，目前絕大多數(shù)的民企都面臨著不同程度的HR管理危機(jī)。正如“蝴蝶效應(yīng)”一樣，HR管理危機(jī)很可能導(dǎo)致成本管理危機(jī)、組織機(jī)構(gòu)的制衡危機(jī)、人才管理危機(jī)、企業(yè)文化危機(jī)、市場信用危機(jī)等種種危機(jī)。 　　記：怎樣知道自己的企業(yè)遭遇HR管理瓶頸？ 　　孫：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)信息失真、決策失誤，企業(yè)應(yīng)對市場變化的敏感性和反應(yīng)能力在下降，內(nèi)部各個(gè)部門在執(zhí)行時(shí)難以默契配合，一旦出現(xiàn)問題又互相推諉時(shí)，那這個(gè)企業(yè)很可能碰到了管理瓶頸。 　　具體到HR管理，不少民企發(fā)展到一定階段會(huì)面臨機(jī)構(gòu)臃腫、人員超編但核心人才缺失，人力資源成本上升但工作效率降低、企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系和利益關(guān)系復(fù)雜化但上下沒有統(tǒng)一的核心價(jià)值觀等人力資源危機(jī)。 　　記：您認(rèn)為出現(xiàn)人力資源管理瓶頸背后的原因是什么？ 　　孫：總的來說，這跟民企的發(fā)展歷史有密切的關(guān)系。我國民企老板大多是靠銷售起家的，擅長于品牌塑造、市場拓展和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，打個(gè)比方就是喜歡“跑馬圈地”，而疏于“精耕細(xì)作”。這種外延式的經(jīng)營理念和方式，只適合于“短缺經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，而越來越不適應(yīng)目前的“微利時(shí)代”。 　　目前來說，盡管不少民企都設(shè)置了人力資源這個(gè)部門，但人力資源部在企業(yè)中大多是“花瓶”。盡管大家都在談人力資源管理多重要，但是不少民企老板仍只是把此當(dāng)作一種口號，缺乏實(shí)際行動(dòng)的能力。從根本上來說，一方面可能是因?yàn)槊衿蠊芾碚邔θ肆�資源管理從意識(shí)上缺乏深層次的認(rèn)識(shí)，另一方面可能是企業(yè)戰(zhàn)略不明確而導(dǎo)致各個(gè)部門的職能戰(zhàn)略組合還沒合理規(guī)劃好，進(jìn)而無法因事設(shè)崗，最終無法形成基于企業(yè)核心價(jià)值觀的人力資源管理模型。 　　記：人力資源規(guī)劃缺失最直接的后果是什么？ 　　孫：最明顯的表現(xiàn)就是組織架構(gòu)重疊、管理層次繁多、人員超編。因?yàn)槊衿蟮耐顿Y者對整個(gè)企業(yè)具有絕對的控制權(quán)，組織架構(gòu)設(shè)置隨意性比較大，很可能出現(xiàn)幾個(gè)人或部門都在做同樣的事情，無形中造成人力資源的浪費(fèi)。不少民企的組織架構(gòu)是金字塔狀，管理層次七八層甚至十幾層的都有。中間管理層過多，會(huì)使部門之間信息溝通不暢，協(xié)調(diào)困難。不合理的組織架構(gòu)設(shè)置導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫。一般員工上萬的大型企業(yè)才設(shè)置總經(jīng)辦、行政部、人力資源部等部門，但一些員工僅數(shù)百人的企業(yè)也這樣設(shè)置。部門劃分過細(xì)就會(huì)使部門之間業(yè)務(wù)交叉，導(dǎo)致權(quán)責(zé)利分配不清晰。機(jī)構(gòu)臃腫的并發(fā)癥是人員冗余，人浮于事。 　　我曾碰到過一個(gè)企業(yè)，管理者和基層員工的比例是1：1，其中總經(jīng)辦、行政部、人力資源部三個(gè)部門就有5個(gè)經(jīng)理（其中經(jīng)理4人、總經(jīng)理助理1人），每年工資成本需要20多萬，間接部門員工工資占生產(chǎn)基地工資總額的3/5。該企業(yè)管理人員過多最直接的后果是人力資源成本居高不下，間接后果是政出多頭，員工職責(zé)不明晰，士氣低落，從而導(dǎo)致工作效率降低。 　　記：民企人力資源管理水平低下具體表現(xiàn)在哪些方面？ 　　孫：主要有七個(gè)方面：（1）民企由于其發(fā)展的起點(diǎn)和發(fā)展歷程特殊，用人機(jī)制一直存在不規(guī)范現(xiàn)象。大部分民企事實(shí)上只有人事管理而無人力資源管理，有招聘活動(dòng)而沒有人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)機(jī)制。有很多民企是家族企業(yè)，不是靠制度，而是靠地緣、血緣、親緣等作管理紐帶來維持。一些素質(zhì)低下的人可能憑借親戚、朋友、老鄉(xiāng)、同學(xué)、戰(zhàn)友等等關(guān)系進(jìn)入企業(yè)，選拔人才通常是從自己熟悉的人員中物色，企業(yè)多是“自己人”。這在企業(yè)第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)的確有利于企業(yè)上下擰成一股繩，但當(dāng)企業(yè)做大后，靠這些就不行了，因?yàn)楦星椴皇欠�(wěn)定的，朝令夕改，沒有科學(xué)機(jī)制。很可能因關(guān)系庸俗復(fù)雜化而不便于科學(xué)管理、人才培養(yǎng)和合理調(diào)配，甚至成了掣肘企業(yè)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系、步入可持續(xù)發(fā)展的障礙。 　�。�2）企業(yè)缺乏以能力和貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)機(jī)制，公平、公開的競爭機(jī)制，有流失優(yōu)秀人才的危險(xiǎn)。再加上人員招聘隨意性比較大，沒有進(jìn)行人才儲(chǔ)備，主要崗位出現(xiàn)斷層和后繼無人的局面，經(jīng)常面臨人力資源短缺危機(jī)。 　�。�3）沒有進(jìn)行工作分析和編制工作說明書，缺乏詳細(xì)的職位分工和職務(wù)分析體系。很多企業(yè)連最基本崗位說明書都不完善，績效考核基本沒有，薪酬體系不完善。特別是薪酬體系，民企老板往往不是從專業(yè)的角度和企業(yè)經(jīng)營、激勵(lì)等人力資源管理的角度，而是以個(gè)人喜好來決定薪酬模型，不少民企的員工工資總額無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各類人員所對的職位無薪資等級標(biāo)準(zhǔn)；員工每月的工資基本不變，無法與部門和本人的績效掛鉤。 　�。�4）工資未能反映在工齡靜態(tài)因素上，老員工沒有歸屬感；無績效考核指標(biāo)，員工加薪、晉升主要依照上司的主管評定。 　�。�5）激勵(lì)員工觀點(diǎn)偏離。把人當(dāng)作“物件”來使用，不能真正建立基于員工和企業(yè)雙贏的激勵(lì)觀點(diǎn)，不能建立起基于核心經(jīng)營、管理等人力資源的激勵(lì)模式，不能建立基于業(yè)績、能力、職位評估的激勵(lì)機(jī)制，不能正確定位不同崗位的不同激勵(lì)定位。過度強(qiáng)調(diào)短期效果，激勵(lì)方式單一，過度依賴金錢刺激，從而造成激勵(lì)不足和激勵(lì)偏差。 　�。�6）培訓(xùn)和發(fā)展體系基本屬于空白，對員工的管理培訓(xùn)非常少，有也只是簡單的崗位培訓(xùn)，沒有系統(tǒng)的規(guī)劃。沒有建立起一套結(jié)構(gòu)化細(xì)致的培訓(xùn)體系。忽視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工沒有“奔頭”。 　�。�7）企業(yè)文化缺失。在大部分的民企里，企業(yè)文化就是老板的文化，而不是基于規(guī)范職業(yè)化的文化塑造方式來進(jìn)行的。這是一種弱式的企業(yè)文化，是沒有經(jīng)過提煉、強(qiáng)化的文化，導(dǎo)致在企業(yè)文化實(shí)施過程中形神分離，企業(yè)文化難以真正由虛入實(shí)。 　　記：如果企業(yè)遇到了這樣的HR管理瓶頸，應(yīng)該怎么做？ 　　孫：我很欣賞達(dá)爾文所言：“自然界中，能生存下來的，不是最強(qiáng)的物種，而是最能適應(yīng)外部變化的物種。”當(dāng)企業(yè)遭遇HR管理瓶頸時(shí)，企業(yè)要生存、要發(fā)展，就得不斷地調(diào)整自身來適應(yīng)市場的變化。這時(shí)候就得從整體上規(guī)劃人力資源，逐步建立起全方位的人力資源管理體系。（姜國明）