企業(yè)成功選用稱職主管的秘訣

你想知道如何將不稱職的主管拒之門外嗎?或者，究竟怎樣才能甄選出合格的主管呢? 甄選出合格稱職惴，對管理層素質(zhì)和企業(yè)發(fā)展來說，不僅僅是一個問題或者挑戰(zhàn)，更是一項急待解決的當(dāng)務(wù)之急。為了解決這一難題，可以采用7個有效的步驟。 第1步：確定組織內(nèi)的支援系統(tǒng)情況良好。對主管來說，健全的支援系統(tǒng)包括劃分清楚的責(zé)任、充分的授權(quán)、足夠的人手、自由的溝通、透過員工訓(xùn)練提供專業(yè)協(xié)助、健康的勞工關(guān)系、不用擔(dān)心文書工作過于繁重等。 主管與上司的關(guān)系應(yīng)該是公開、受到支持與友善的。為了控制成本，公司所施加的壓力，應(yīng)該是合理的。有時為了削減成本，一些喜歡虛張聲勢的主管往往會提出不合理的要求，’或是對建設(shè)性的建議無動于衷。 主管的待遇也必須合理化，與部屬之間應(yīng)有較明顯的差異。工作環(huán)境中衛(wèi)生條件的優(yōu)劣，也會強(qiáng)烈反映在主管的工作態(tài)度上。這些條件存在，雖不會對那些不適合擔(dān)任主管的人產(chǎn)生激勵的作用，但是它們卻能為較高主管與工頭間生產(chǎn)性的關(guān)系，建立起穩(wěn)固的基礎(chǔ)。 、 第2步：改善主管甄選過程。賓州大學(xué)的研究顯示，許多公司經(jīng)常把不合適的人選提升至管理層。他們把重責(zé)大任交給公司主管的家人、朋友或者是公司的資深人員。一般人對主管所應(yīng)表現(xiàn)的形象，也有先入為主的觀念。 在許多組織之中，評估候選人往往都沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)可循。也有被老板挑上，卻拒絕擔(dān)任主管的人。他們之所以會如此，一方面是因為要變換工作性質(zhì)，另一方面則是因為主管與一般工人待遇相差甚微。再者，主管甄選的過程本身也很隨便、不可靠、不妥當(dāng)。 顯然，甄選的過程是需要加以改善的。改善的．方式是：(1)建立一套評估主管潛力的標(biāo)準(zhǔn)；(2)建立一套系統(tǒng)的方法，以取得做這些評估所需要的資料。 第3步：盡量緩和過渡期間。一項針對2，054名主管所作的研究顯示，新上任主管會面臨許多頭痛的問題，有的很快地就會消失掉，但其他問題則仍然會持續(xù)著。以下是重要性逐漸消失的三個問題：在新的主管之中，有54％最初都非常擔(dān)心他們該如何來應(yīng)付危機(jī)或無法預(yù)料的問題，只有不到10％的人，稍后還覺得這是個應(yīng)該擔(dān)心的問題。同樣的，51％的人擔(dān)心他們將擁有的權(quán)限問題，50％的人擔(dān)心如何處理員工的抱怨，但是卻有10％的人最后還認(rèn)為這是問題。 反之，有幾個問題將會持續(xù)下去：與工人討論特殊的問題——60％最初都很擔(dān)心，25％稍后還認(rèn)為是個問題；維持整潔有序的工廠——59％的人最初都很擔(dān)心，43％稍后還認(rèn)為是個問題；控制成本——54％最初都很擔(dān)心，27％稍后還認(rèn)為這是個問題：達(dá)成品質(zhì)要求——58％最初就很擔(dān)心，33％以后還認(rèn)為是個問題；激勵員工——48％最初就很擔(dān)心，23％稍后還認(rèn)為是個問題；如期完成生產(chǎn)計劃－47％最初就很擔(dān)心，26％稍后還認(rèn)為是個問題；編寫報告及處理文書工作——43％最初就很擔(dān)心，24％稍后還認(rèn)為這是個問題。 這些資料顯示出，指導(dǎo)新主管應(yīng)將重點(diǎn)放在他們未來所擔(dān)心的事情，與管理層知道將會持續(xù)下去的根本問題上——我將擁有哪些權(quán)限?不知何去何從時，該怎么辦?這些問題似乎是他們最大的恐懼。要想消除這些恐懼，應(yīng)該盡量緩和主管甄選的過渡時期。 第4步：不斷觀察主管的工作表現(xiàn)，同時根據(jù)觀察結(jié)果，制定更明確的培訓(xùn)計劃。此一步驟假定完全不適合做主管的人，在甄選及試用過程中已被剔除，同時公司的指導(dǎo)計劃已將保留的精英納入正常工作之中。但無論如何，此時假定不稱職主管的問題獲致解決是錯誤的。毫無疑問，如果不采取預(yù)防性的措施，那么高比例的這類型人物，仍將會出現(xiàn)在機(jī)構(gòu)中。 第5步：對于資深的員工，施以再教育或予以更換。有關(guān)的研究結(jié)果并沒有顯示出，年紀(jì)大或經(jīng)驗老道的主管，在不適合擔(dān)任主管的人員之中占有絕對的優(yōu)勢。至于較年輕的主管亦然。信心與興趣伴隨著不滿與無能而消失，似乎是一種逐步的過程。主管訓(xùn)練計劃最大的價值，就是它們可以恢復(fù)“把工作做得更好”的興趣。 第6步：如果所有的方法都失敗了，就應(yīng)該重新針對未達(dá)績效標(biāo)準(zhǔn)主管的工作要求，加以檢討與設(shè)計。工作重新設(shè)計不一定只是應(yīng)用在工人身上。許多主管在工作數(shù)量與能力方面被要求的程度，已超出了他們的能力范圍，管理者應(yīng)該將注意力集中在工作本身上。例如，是否有部分工作可以分配給他人或幕僚部門，以合乎經(jīng)濟(jì)性?當(dāng)特別重要及困難的決策出現(xiàn)時，可否向主管的上司提出警告，以便預(yù)先加以辨識呢?主管本身所提出的那些建議，可否修改工作內(nèi)容或結(jié)構(gòu)，以使工作更易于管理呢? 此種工作重新設(shè)計的目的，是要使工作要求與個人能力密切配合。當(dāng)然借著除去過多本質(zhì)上可加以控制責(zé)任的方式，來修改工作是很危險的。這項工作必須在監(jiān)督之下進(jìn)行才行，換言之，每個人暫時都要變成專家，可能是相當(dāng)昂貴的專家。 第7步：將仍不令人滿意的主管調(diào)職、降級或隔離。上面所提到的支援、激勵、培訓(xùn)并不是對每個人都能發(fā)生作用。無可避免的，一些主管的表現(xiàn)仍然無法讓人接受，或者他們對工作不滿的傳染性會成為組織的累贅。 他們之中的一些人或許會對工作的改變起反應(yīng)，調(diào)職或許會使以往欠缺的激勵與洞察力進(jìn)出火花。如果其他的主管覺得他們的才能與經(jīng)驗已被利用之時，他們或許愿意被降級至非監(jiān)督性質(zhì)的工作。 主管必備的條件。應(yīng)該充分考察以下問題： (1)耪力。個人維持連續(xù)性高水準(zhǔn)工作能力的程度如何? (2)對壓力的抵抗力。在面對不尋常壓力時，維持工作績效的程度如何? (3)自我客觀性。對自我的優(yōu)、缺點(diǎn)認(rèn)知程度如何? (4)自我的工作要求。個人想要做的工作的程度如何? (5)對管理的餓認(rèn)知。理解和運(yùn)用管理技巧的能力如何? (6)權(quán)威性。對其他人造成影響力的檀度如何? (7)親和性。其他員工覺得他的可親度如荷? (8)興趣的涵蓋面。對于各種不同層面的活動，如科技、政治、運(yùn)動、音樂等感興趣的程度如何? (9)對知識的領(lǐng)悟力。學(xué)習(xí)新事物的能力如何? (10)對社會環(huán)境的警覺性。對于他人行為觀察入微的程度如何? (11)領(lǐng)導(dǎo)力。不引起員工的敵意，有效領(lǐng)導(dǎo)工作團(tuán)隊完成任務(wù)的能力如何? (12)行為的彈性。受到激勵時，調(diào)整個人行為以達(dá)到組織目標(biāo)的程度如何? (13)獲得上級的贊同。個人行為需要獲得上級(被他認(rèn)為是上司的人)贊同的程度如何? (14)獲得同事的贊同。個人行為需要獲得同事(被他認(rèn)為是同事的人)贊同的程度如何? (15)組織與規(guī)劃。個人有效組織與規(guī)劃的能力如何? (16)做決策。個人決策的品質(zhì)如何?需要時做成泱策的可能性如何? (17)口頭溝通的技巧。在小型會議上提出口頭報告的能力如何? (18) 書面溝通的技巧。以書面表達(dá)個人構(gòu)想的能力如何?