從薪酬福利到工作體驗(yàn)

　　吸引、保留和激勵(lì)員工是當(dāng)今企業(yè)最為關(guān)心的主題之一。企業(yè)要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)，僅僅從薪酬和福利下功夫是不夠的，員工在組織中工作時(shí)需要獲得的不僅僅是經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，還包括工作體驗(yàn)。工作體驗(yàn)是全面報(bào)酬體系中的一個(gè)重要組成部分，它通常包括認(rèn)可和賞識(shí)、工作和生活的平衡、個(gè)人發(fā)展、組織文化、工作環(huán)境等五大方面的因素。 　　一、薪酬和福利不是吸引、保留和激勵(lì)員工的唯一 　　經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，各國(guó)企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越清醒地意識(shí)到，能否贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且保持這種優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)。然而，說(shuō)到吸引、保留和激勵(lì)員工，大部分企業(yè)馬上會(huì)想到薪酬和福利，很多企業(yè)甚至將薪酬福利視為激勵(lì)的全部。 　　無(wú)可否認(rèn)，一流的薪酬福利在吸引員工方面有著明顯的優(yōu)勢(shì)，這是因?yàn)�，一位沒(méi)有進(jìn)入某一企業(yè)的求職者，他在不同企業(yè)進(jìn)行比較和選擇的時(shí)候，只有企業(yè)所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同時(shí)也是最容易在不同企業(yè)間進(jìn)行比較的。至于說(shuō)讓人愉快的工作氛圍、上級(jí)的重視和認(rèn)可、個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)以及良好的組織文化等軟性因素，只有進(jìn)入企業(yè)才能真正地體會(huì)到。 　　如果說(shuō)良好的薪酬福利在吸引員工進(jìn)入一家企業(yè)方面有著很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么，在留住和激勵(lì)人才方面，錢(qián)的作用就大打折扣了。蓋洛普公司在一項(xiàng)歷時(shí)25年，涉及8萬(wàn)名經(jīng)理人和100萬(wàn)名員工的研究中，得出一項(xiàng)結(jié)論：?jiǎn)T工來(lái)到一家公司，離開(kāi)一位上司。也就是說(shuō)，吸引員工到一家企業(yè)里來(lái)的是公司本身，包括其薪酬、晶牌形象等，而當(dāng)員工下決心離開(kāi)一家企業(yè)的時(shí)候，則主要是因?yàn)樵谧约旱闹苯由霞?jí)手下工作讓人感覺(jué)很糟糕，心情不愉快。據(jù)蓋洛普的統(tǒng)計(jì)，70%左右的優(yōu)秀員工流失都起因于他們的直接上級(jí)。顯然，人并非是完全根據(jù)經(jīng)濟(jì)收入來(lái)進(jìn)行去留決策的純粹理性人，而是會(huì)把工作心情不愉快作為高額成本來(lái)看待的效用最大化者。 　　蓋洛普公司的上述研究結(jié)果在某種程度上跟美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)的觀點(diǎn)不謀而合，美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)已經(jīng)從原來(lái)單純的薪酬和福利擴(kuò)展到了工作體驗(yàn)。該學(xué)會(huì)認(rèn)為，員工在一個(gè)組織中工作所獲得的報(bào)酬，并不僅僅包括可貨幣化的薪酬福利，還有另外更重要的東西，這就是在工作中的身心體驗(yàn)，即員工在工作過(guò)程中所體會(huì)到的尊重、快樂(lè)、價(jià)值以及進(jìn)步等等。 　　二、工作體驗(yàn)：全面報(bào)酬體系中的一個(gè)重要組成部分 　　所謂工作體驗(yàn)，是指對(duì)于員工來(lái)說(shuō)非常重要，但是卻不像薪酬和福利那樣容易觸及的一些報(bào)酬要素。它主要包括員工的努力和績(jī)效得到認(rèn)可和賞識(shí)、工作和生活的平衡、組織文化、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等五大方面的因素。 　　1. 認(rèn)可和贊賞 　　一個(gè)組織各個(gè)層次上的員工都需要感到自己所做的工作是被組織看重的，被視為有價(jià)值的，能夠獲得工作的成就感。而使員工有這種感覺(jué)的并不僅僅是與績(jī)效掛鉤的個(gè)人加薪或者獎(jiǎng)勵(lì)等，能夠達(dá)到類(lèi)似效果、成本更低并且可以經(jīng)常給予的則是上級(jí)提供的及時(shí)、具體、真誠(chéng)的認(rèn)可和贊賞。此外，還有組織以發(fā)放獎(jiǎng)品或禮物、召開(kāi)慶功會(huì)等各種非貨幣形式對(duì)員工及其群體的努力和成績(jī)所給予的認(rèn)可和鼓勵(lì)。這一方面要求企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何在日常工作中有效地贊賞和鼓勵(lì)自己的員工；另一方面也要求企業(yè)必須在傳統(tǒng)的薪酬和福利之外，去尋找能夠?qū)�員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可的更加豐富多樣的形式和手段。 　　2.　工作和生活的平衡 　　現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，使得越來(lái)越多的人將關(guān)注重點(diǎn)從工作和經(jīng)濟(jì)收入轉(zhuǎn)變?yōu)橹匦玛P(guān)注個(gè)人和家庭生活質(zhì)量，對(duì)于很多經(jīng)濟(jì)收入水平較高的真正有能力的高層次人才來(lái)說(shuō)尤其如此。在這種情況下，企業(yè)如果試圖像過(guò)去那樣，通過(guò)提供高水平的薪酬福利來(lái)?yè)Q取員工的拼命工作，作為對(duì)員工家庭生活損失的一種補(bǔ)償，其效果會(huì)越來(lái)越差，那些不能使員工保持家庭生活和工作生活平衡的企業(yè)將會(huì)無(wú)法留住自己所需要的人才。這樣，企業(yè)就必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計(jì)劃等方面進(jìn)行大量的投入。其中，前者包括彈性工作時(shí)間安排、遠(yuǎn)程工作、非全日制工作、更短的日工作時(shí)間或周工作天數(shù)等；后者則包括兒童看護(hù)、老人看護(hù)、鍛煉和保健、洗車(chē)、購(gòu)物等各種服務(wù)。 　　3.　組織文化 　　關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊·康戈?duì)栍幸欢畏浅Ｐ蜗蟮谋扔�，他說(shuō)：“文化非常像是魚(yú)缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人覺(jué)察的，但是它的化學(xué)成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚(yú)缸里的生物�！眴T工在一個(gè)組織中工作時(shí)，只有當(dāng)他個(gè)人的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀相吻合時(shí)，他才會(huì)感到自在和快樂(lè)。而組織文化恰恰是組織的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的一種體現(xiàn)。因此，一個(gè)組織要想讓優(yōu)秀人才不僅能夠加入本公司，而且能夠留下來(lái)，同時(shí)還能夠盡心盡力地努力工作，就必須培養(yǎng)一種對(duì)員工有吸引力的組織文化。 　　良好的組織文化一旦形成，它不僅能夠自動(dòng)將那些與公司的價(jià)值觀不相符合的人篩選出去，而且能夠在沒(méi)有規(guī)則的時(shí)候成為指導(dǎo)員工采取何種行動(dòng)的一種事實(shí)上的程序手冊(cè)。組織文化能夠創(chuàng)造真正的員工忠誠(chéng)度，而不僅僅是滿(mǎn)意度。正如斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授杰弗里·P·費(fèi)符所說(shuō)，要想培養(yǎng)一種高績(jī)效的組織文化，除了要有一整套宣揚(yáng)員工重要性的價(jià)值觀和哲學(xué)之外，還必須能夠把這些價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為實(shí)際的一整套管理實(shí)踐。 　　4.　個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì) 　　個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)包括學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、得到指導(dǎo)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、職位發(fā)展機(jī)會(huì)以及參與決策的機(jī)會(huì)等很多方面的內(nèi)容。由于企業(yè)和員工之間的契約早已從傳統(tǒng)的終身雇傭轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期就業(yè)能力的培養(yǎng)，因此，一家僅僅能夠提供高薪，卻不能為員工提供長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)越來(lái)越難以留住人才。因?yàn)槿绻�在一家企業(yè)得不到個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，他們就會(huì)到其他能夠提供這種機(jī)會(huì)的企業(yè)中去工作。 　　然而，隨著組織的扁平化，傳統(tǒng)的晉升階梯的數(shù)量被大量削減，僅僅依靠級(jí)別晉升來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的做法所受到的約束越來(lái)越大，在這種情況下，企業(yè)必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來(lái)對(duì)員工進(jìn)行開(kāi)發(fā)。比如，為員工配備資深員工或管理人員充當(dāng)他們的教練或?qū)�師，�?duì)他們的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對(duì)員工進(jìn)行跨職能或跨地區(qū)的調(diào)動(dòng)，增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)等。美國(guó)著名管理顧問(wèn)公司美世公司甚至允許自己的員工到其他企業(yè)中暫時(shí)工作一段時(shí)間，然后做出自己的選擇。有人擔(dān)心這種做法會(huì)導(dǎo)致人才流失，但是美世公司卻認(rèn)為，公司能夠?yàn)榇蠹姨峁┻@種機(jī)會(huì)本身，就向員工表明，公司對(duì)于員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的，這種做法只會(huì)使公司對(duì)于員工更加有吸引力，而不是相反。 　　5.　工作環(huán)境 　　毋庸置疑，員工需要在一個(gè)令人滿(mǎn)意的環(huán)境中工作。而這里的工作環(huán)境涉及到職位本身、工作地點(diǎn)以及公司三個(gè)方面的因素。 　　職位對(duì)于員工所產(chǎn)生的影響主要體現(xiàn)在職位本身對(duì)于員工是否有吸引力，員工是否感覺(jué)工作起來(lái)有很多樂(lè)趣，同時(shí)感覺(jué)到工作很有意義。在這方面，企業(yè)可以根據(jù)激勵(lì)性的職位特征模型來(lái)對(duì)職位進(jìn)行職位擴(kuò)大化、職位豐富化、職位輪換等各方面的設(shè)計(jì)，從而增強(qiáng)員工在工作中的積極感受。很多時(shí)候，吸引員工留在一個(gè)企業(yè)中的并非是薪酬福利，而是工作本身對(duì)于員工的意義。比如，美國(guó)聯(lián)合包裹服務(wù)公司有一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)本公司司機(jī)的流動(dòng)率很高，從公司角度來(lái)說(shuō)，司機(jī)不僅擁有非常重要的技能，熟悉路況并且與客戶(hù)有最直接的關(guān)系，而且尋找、挑選和培訓(xùn)一名后備司機(jī)要花很長(zhǎng)時(shí)間，因此，降低司機(jī)的流動(dòng)率十分重要。公司后來(lái)發(fā)現(xiàn)，司機(jī)流動(dòng)率高的主要原因僅僅是因?yàn)樵谠瓉?lái)的職責(zé)中，公司要求他們也要完成枯燥費(fèi)力的搬運(yùn)工作，現(xiàn)在，該公司已經(jīng)將搬運(yùn)工作交給另外一些人來(lái)完成了，盡管這些搬運(yùn)工們的流動(dòng)率高達(dá)400%，但是對(duì)公司來(lái)說(shuō)已經(jīng)無(wú)關(guān)緊要了。 　　工作地點(diǎn)對(duì)于員工在工作中的感受也有很大影響，有利的工作地點(diǎn)不僅決定了企業(yè)能夠吸引人才的數(shù)量和質(zhì)量，而且也有利于企業(yè)留住人才。比如，北京、上海、廣州等特大型城市由于有著豐富的教育培訓(xùn)資源和各種社會(huì)資源，所以人才供給的數(shù)量較多，而且質(zhì)量較好，正因?yàn)槿绱�，很多在中小城市發(fā)展起來(lái)的企業(yè)最后往往將需要吸引大量高層次人才的技術(shù)研發(fā)中心、管理中心或者管理中心遷入這些大城市，而將生產(chǎn)基地留在勞動(dòng)力成本較低的中小城市。 　　最后，公司在社會(huì)上的公眾形象以及聲譽(yù)也是吸引和留住員工的一個(gè)重要砝碼。在一家有著良好社會(huì)聲譽(yù)的公司中工作所產(chǎn)生的自豪感和榮譽(yù)感，對(duì)員工也是一項(xiàng)重要的報(bào)酬。因此，大多數(shù)立足于長(zhǎng)期發(fā)展的公司都非常重視公司的社會(huì)形象，都非常重視對(duì)公司愿景、使命和價(jià)值觀的界定，并且努力通過(guò)各種活動(dòng)和媒介將公司的使命和價(jià)值觀等傳遞出去，從而在產(chǎn)品市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)以及公眾心目中營(yíng)造和維護(hù)一種良好的市場(chǎng)聲望。 　　三、從薪酬福利到工作體驗(yàn)：舊M等企業(yè)的實(shí)踐 　　案例1：IBM公司 　　20世紀(jì)90年代中期以前，IBM公司可以說(shuō)是財(cái)大氣粗，近手壟斷的地位使得IBM可以支付任何同類(lèi)企業(yè)都無(wú)法匹敵的薪酬福利，然而，在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的90年代中期，藍(lán)色巨人卻徘徊在瀕臨崩潰的邊緣，如果不是那位從一家食品公司空降過(guò)來(lái)的首席執(zhí)行官郭士納先生展開(kāi)大刀闊斧的改革，我們今天恐怕已經(jīng)見(jiàn)不到這位藍(lán)色巨人的身影了。郭士納在IBM的改革首先從薪酬福利體系動(dòng)手，他改變了IBM公司原有的官僚化薪酬體系，將薪酬與市場(chǎng)接軌，將員工個(gè)人的薪酬更多地與績(jī)效以及客戶(hù)等因素聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)還將股權(quán)從高層管理人員大規(guī)模地?cái)U(kuò)展到了一批優(yōu)秀員工。 　　郭士納的改革無(wú)疑·是成功的，但是在逐漸走出危機(jī)之后，IBM并沒(méi)有停留在僅僅依靠薪酬福利來(lái)吸引、留住和激勵(lì)員工上。近些年來(lái)，IBM在大力推行全面報(bào)酬的新實(shí)踐，尤其是在認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)、保持工作和生活之間的平衡、企業(yè)文化建設(shè)以及員工發(fā)展等工作體驗(yàn)方面進(jìn)行了大量的創(chuàng)新。 　　第一，IBM公司設(shè)立了各種各樣的認(rèn)可獎(jiǎng)項(xiàng)，其中既包括由同事提名的獎(jiǎng)項(xiàng)，也包括由管理層提名的獎(jiǎng)項(xiàng)。這些獎(jiǎng)項(xiàng)可以用來(lái)對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)等各種表現(xiàn)提供獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可。　 　　第二，IBM公司制訂了專(zhuān)門(mén)的生活和工作計(jì)劃，將公司原來(lái)的很多方案整合進(jìn)來(lái)，明確了平衡員工的工作生活和家庭生活的公司目標(biāo)。 　　第三，IBM公司文化的變革很明顯，同時(shí)也很微妙，大家清一色穿著藍(lán)色制服的現(xiàn)象不見(jiàn)了，公司把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到通過(guò)高層管理團(tuán)隊(duì)來(lái)培養(yǎng)各層次員工的領(lǐng)導(dǎo)力方面。 　　第四，作為電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖，IBM充分利用在線(xiàn)的方式進(jìn)行知識(shí)管理，員工可以進(jìn)行在線(xiàn)學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯規(guī)劃。 　　第五，IBM公司采取了各種措施來(lái)改善員工的工作條件，為員工充分提供各種工具和資源，來(lái)確保他們工作上的成功。 　　IBM公司做出的上述努力，使它在與微軟等一些實(shí)力更為殷實(shí)的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，仍然能夠保持對(duì)優(yōu)秀人才的強(qiáng)大吸引力。在IBM公司中，負(fù)責(zé)企業(yè)系統(tǒng)部、個(gè)人系統(tǒng)部以及軟件和技術(shù)部的薪酬總監(jiān)安德魯·里其特博士說(shuō)：“我們發(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能夠激勵(lì)員工，反之亦然。工作體驗(yàn)是報(bào)酬中的一個(gè)驅(qū)動(dòng)性因素，如果我們忽視了這一點(diǎn)，就會(huì)給我們帶來(lái)?yè)p失。”因此，“盡管我們是在和一些腰包非常鼓的公司競(jìng)爭(zhēng)，但是我們?nèi)匀荒芪�引到真正�?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理的機(jī)會(huì)以及讓人們發(fā)揮自己的作用和影響力的工作場(chǎng)所。如果員工的工作體驗(yàn)不好，我們的人員流失數(shù)字馬上就會(huì)告訴正在發(fā)生的一切�！� 　　案例2：美國(guó)西南航空公司 不僅IBM，世界航空史上的一大奇跡——從來(lái)沒(méi)有虧損過(guò)的美國(guó)西南航空公司，也正是依靠在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造快樂(lè)工作的氛圍，讓員工找到了一種在其他企業(yè)無(wú)法感到的美好工作體驗(yàn)，最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成就。西南航空公司員工的低流動(dòng)率和高敬業(yè)度并不是拿錢(qián)買(mǎi)來(lái)的，其支付的薪酬在航空業(yè)中僅屬于一般水平。西南航空的這種成就實(shí)際上得益于公司創(chuàng)始人羅伯特·凱勒在西南航空一手培植起來(lái)的關(guān)愛(ài)、尊重、慶祝以及認(rèn)可的文化，以及公司塑造出來(lái)的一種讓員工感到安全、快樂(lè)從而可以全力投入工作的良好工作環(huán)境。 第一，西南航空創(chuàng)建了一種像對(duì)待客戶(hù)一樣對(duì)待員工的公司文化，公司堅(jiān)持為員工提供一種穩(wěn)定的工作環(huán)境，在30多年的經(jīng)營(yíng)中，即使是在“9·11事件”發(fā)生后，國(guó)際航空業(yè)面臨極大打擊的情況下，從來(lái)沒(méi)有解雇過(guò)任何一位員工。此外，西南航空還鼓勵(lì)員工具有一定的靈活性，并且對(duì)他們進(jìn)行各種跨職能、跨領(lǐng)域的交叉培訓(xùn)，一方面讓員工擁有學(xué)習(xí)和追求個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，能夠充分發(fā)揮自己的才干，另一方面確保他們具備參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的能力。 第二，西南航空非�？粗刈寙T工在工作中找到樂(lè)趣，所以經(jīng)常鼓勵(lì)員工以輕松的，心情看待他們的工作和競(jìng)爭(zhēng)，公司也努力創(chuàng)造一種充滿(mǎn)歡樂(lè)氣氛、笑聲、幽默感、創(chuàng)造性的工作環(huán)境。西南航空認(rèn)為，工作愉快的人一定比較主動(dòng)，員工不一定要抱著嚴(yán)肅的態(tài)度才能完成工作。因此，公司允許員工在工作崗位穿著自己感覺(jué)最舒適的衣服，當(dāng)員工能夠以輕松的休閑穿著工作時(shí)，他們常常會(huì)把工作當(dāng)成一種游戲。 第三，西南航空從成立之初就形成了濃厚的贊賞和慶祝文化。凱勒非常重視對(duì)員工工作的認(rèn)可和鼓勵(lì)，他每年親筆簽發(fā)給員工的感謝信多達(dá)上萬(wàn)封，同時(shí)還經(jīng)常出其不意地邀請(qǐng)優(yōu)秀員工與自己進(jìn)餐。西南航空認(rèn)為，慶祝實(shí)際上是人的一種本性和需要，慶祝可以提升人性，鼓舞精神所需要的生命力和活力，同時(shí)還能舒緩緊張情緒，幫助員工建立自信。因此，西南航空不放過(guò)任何一個(gè)對(duì)員工的工作努力以及所取得的成就加以慶祝的機(jī)會(huì)，凱勒本人也積極出席各種員工慶祝大會(huì)，甚至?xí)�以貓王、巴頓將軍、騎士的扮相出場(chǎng)，與員工同樂(lè)。 西南航空的很多做法我們?cè)谶@里無(wú)法一一列舉，但是很顯然，正是由于西南航空為其兩萬(wàn)多名員工提供了良好的工作體驗(yàn)，才導(dǎo)致公司不僅創(chuàng)造了極高的員工忠誠(chéng)度以及生產(chǎn)率，同時(shí)還使公司的低成本、低票價(jià)、高安全性、高準(zhǔn)點(diǎn)率經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得到了堅(jiān)決的貫徹和執(zhí)行，取得了驕人的業(yè)績(jī)。 案例3：惠普公司 不良的工作體驗(yàn)往往導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)滑坡。在這方面，惠普公司首席執(zhí)行官卡莉·費(fèi)奧瑞娜在4-年年初的黯然謝幕就是一個(gè)典型�；萜展�司過(guò)去曾經(jīng)被喻為“一家最不像美國(guó)公司的美國(guó)公司”，因?yàn)榛萜展�司�?939年創(chuàng)立之日起，兩位創(chuàng)始人就奠定了惠普公司關(guān)心和信任員工的文化基調(diào)，而這種充滿(mǎn)人情味的文化和氛圍恰恰是吸引大量?jī)?yōu)秀人才加盟惠普并長(zhǎng)期在惠普工作的重要理由。而卡莉在上臺(tái)之后所采取的很多措施，包括通過(guò)兼并康柏、進(jìn)行大規(guī)模的人事調(diào)整、改革薪酬體系、削減福利以及強(qiáng)硬解雇公司高管等做法讓員工失去了安全感，沒(méi)有了在企業(yè)中長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展的前景，實(shí)際上破壞了惠普人長(zhǎng)期以來(lái)引以為自豪的“惠普之道”。結(jié)果，卡莉不僅沒(méi)有改善惠普的業(yè)績(jī)，而且導(dǎo)致了惠普公司員工的強(qiáng)烈不滿(mǎn)，一些曾經(jīng)在惠普長(zhǎng)期工作的人不得不忍痛離開(kāi)惠普�？纯纯ɡ蛳屡_(tái)的消息公布之后，惠普人幾乎彈冠相慶的熱鬧場(chǎng)景讓我們不能不反思，讓員工愉快地工作，讓他們有關(guān)好的工作體驗(yàn)是多么重要。 國(guó)內(nèi)外的企業(yè)管理實(shí)踐表明，工資水平最高的企業(yè)并不一定是員工自愿流動(dòng)率最低的企業(yè)，也不一定是生產(chǎn)率和績(jī)效最優(yōu)的企業(yè)，要想打造一支高生產(chǎn)率、高績(jī)效和高承諾度的員工隊(duì)伍，企業(yè)必須從薪酬、福利以及工作體驗(yàn)三個(gè)方面做好全盤(pán)規(guī)劃，不僅讓人才進(jìn)得來(lái)，留得下，而且要留住員工的人，還要留住員工的心。(劉昕)