危機管理，HR經理必念的經

危機！無論你承認與否，它其實一直潛伏在某個不起眼的角落，隨時準備向企業(yè)機體中最薄弱的環(huán)節(jié)發(fā)動致命攻擊。眾多的案例已經證明，在當今競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，市場活動中各要素的能動性已經達到了足以引發(fā)危機的程度。對于企業(yè)而言，只有未雨綢繆才有可能減少危機，進而在危機來臨時指揮若定，將其消弭于無形。 有一種可能性，它的名字叫“危機” 當亨氏、肯德基、雀巢、光明、維他奶、哈根達斯等名牌食品的安全問題接連爆發(fā)，消費者開始為“吃”的問題惶恐不安的時候； 當摩根士丹利、TCL、和君創(chuàng)業(yè)(上海)、暴雪、平安人壽等國內外行業(yè)巨頭接二連三陷入“集體跳槽”困局的時候； 當柯達、明基、西門子、BBC等知名企業(yè)紛紛面臨轉型震痛、并購整合、裁員風波乃至大規(guī)模勞資糾紛的時候； 在我們目睹了那么多叱咤風云的“大腕”級企業(yè)因為一次重創(chuàng)便灰飛煙滅的殘酷事實之后； 我們終于開始意識到：口碑再好的品牌也可能毀于一旦，實力再強的企業(yè)也難免員工背棄，規(guī)模越大的公司往往更難平衡各方利益，一個看似繁榮昌盛的企業(yè)也許會在接下來的24小時內土崩網解，樹倒猢猻散。 危機！無論你承認與否，它其實一直潛伏在某個不起眼的角落，隨時準備向企業(yè)機體中最薄弱的環(huán)節(jié)發(fā)動致命攻擊。眾多的案例已經證明，在當今競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，市場活動中各要素的能動性已經達到了足以引發(fā)危機的程度。對于企業(yè)而言，只有未雨綢繆才有可能減少危機，進而在危機來臨時指揮若定，將其消弭于無形。 于是，危機管理順理成章地成為現代企業(yè)的一門必修課。 危機管理，HR豈能置身事外！ 頻頻暴發(fā)的人事危機 早在一年多前零點公司就對中國企業(yè)危機管理的狀況進行了問卷調查，結果顯示：當前企業(yè)最常面臨的前三種危機依次是人事危機、行業(yè)危機、產品和服務危機，人事危機的中選率赫然居首，這一結果著實令中國的HR經理們汗顏。 對于國內HR管理者來說，危機管理的確是一個新的課題，它包含很多方面的內容，如企業(yè)優(yōu)秀人才突然跳槽，高層核心人員突然離職和被解雇，生產經營中的突發(fā)事件，勞資關系緊張等等一系列危機往往給企業(yè)造成巨大的損失。 用不著我們追溯太遠，只要回顧過去的一年中風起云涌的集體跳槽事件，還有事件過后遇難企業(yè)的狼狽情形，我們就足以看到人事危機的多發(fā)性及后果的嚴重性。而跳槽充其量僅是人事危機現象的冰山一角，2004年的集體跳槽也只是此后更大規(guī)模人事危機的一個預演。在2005年的上半年，我們已經看到了集體跳槽現象在各個行業(yè)全面開花的態(tài)勢。 此外，由于市場環(huán)境的作用，企業(yè)的并購、轉型以及結構調整等行動更加集中地在這一年進行。大規(guī)模地裁員、千方百計地挖角、頻繁的高層變動等等現象幾乎每都在發(fā)生，較之2004年同期真是有過之而無不及： 本月8號科龍電器因為曝出三名獨立董事同時辭職的消息而出現放量暴跌，股價跌到自1999年7月上市來的最低點。而此前它才剛剛經歷了六月底股價連續(xù)跌停的陰霾。 也許大家還記得2004年3月，聯(lián)想戰(zhàn)略性結構裁員曾引發(fā)員工對企業(yè)文化的動搖。而上月29日，西門子（中國）裁員引發(fā)的則是其中國員工的強烈抗議，勞資糾紛趨于白熱化。引發(fā)這場抗議的直接導火索便是其裁員中對中國員工與德國員工采取了不同的待遇。對此西門子方面卻僅做了一次簡單回應后再未做過正式回應，儼然采取回避的態(tài)度。 2005年5月14日，浦江縣第一人民醫(yī)院25位骨干醫(yī)務人員集體辭職并轉投一家民營醫(yī)院。其中包括兩名業(yè)務副院長及10余重要科室的主任、副主任、護士長。盡管事后浦江醫(yī)院門診量并未大幅下降，但透過醫(yī)院主要領導的言辭，人們多少仍能窺探到此事對浦江縣第一人民醫(yī)院的不利影響。 以上列舉的只是某些知名企業(yè)和轟動性的事件，而更多類似的事件則不勝枚舉。筆者有理由相信，在2005年接下來的幾個月中間，企業(yè)人事危機還會以各種形式不斷涌現。尊敬的HR經理們，說不定什么時候，類似的棘手案例會突然降臨到你的企業(yè)，那時你該怎么辦呢？ 人事危機與其它危機相互衍化和升級 事實證明，盡管危機最初是以一種形式出現的，但在其發(fā)展過程中，它會誘發(fā)其他的危機。換言之，人事危機、行業(yè)危機、產品和服務危機等經常是互為因果的。從這個程度上說，人事危機與其它危機的關系似乎有點“雞生蛋，蛋孵雞”的意味。只不過后者的意義是建設性性的，而前者則是破壞性的。 以昔日“標王”愛多為例，它的最終滅亡確實是資金鏈斷流導致。在愛多覆滅之后，原愛多總經理胡志標在總結愛多的失敗教訓時，曾多次公開表示：“愛多的失敗，主要開始于把原來由技術人員擔任經理的部門，通通換成由銷售推廣策劃人員擔任領導。”這也印證了愛多成為“標王”前后業(yè)內人士認為它在營銷方面有競爭力而技術方面不堪一擊的論點。只可惜胡志標是在愛多覆滅之后才意識到，整個企業(yè)步入死胡同正是始于當時急功近利的人事決策。 不久前暴發(fā)的“光明事件”目前還在延續(xù)，光明危機直接原因毫無疑問是產品安全問題，但由于對危機處理不當，不僅光明自身焦頭爛額，還引發(fā)了整個行業(yè)的危機，而光明也進一步陷入同行孤立、輿論譴責的尷尬境地。在事件尚未完全平息之前，來自光明的任何一條負面消息都有可能將這個企業(yè)推向更可怕的困局。但當我們反觀起事件的最終根源時卻發(fā)現，人力資源系統(tǒng)的“貧血”卻是這起事件暴發(fā)的罪魁禍首。 按照光明過去的風格，光明會在收購新的子公司之后，向后者派駐總經理或生產、質量方面的負責人。然后才將光明在奶源、檢測、工藝、流程方面的標準體系推至子公司。而在光明山盟這個案例中，光明原先派駐在鄭州的法定代表人、光明副總裁張華富卻并未長駐鄭州。（外界評論的觀點認為，之所以這樣做可能是由于光明人才鏈出現了危機）。在鄭州危機風平浪靜之后，光明乳業(yè)股份有限公司董事長兼總經理王佳芬面對媒體時也表示：在今后的收購中我們要堅持量力而為，根據自己的人才、市場等能力收購，不再盲目地為做大而做大。 最近，另外一家公司的險情似乎比光明乳業(yè)還要嚴重得多，這就是山東巨力——昔日中國農用車行業(yè)老大。生產經營全面癱瘓外加官司纏身已經使它處于最危險的邊緣。在這個險象環(huán)生的時刻，公司人事危機暴發(fā)了。兩個月前，*ST巨力的董事長劉剛辭職。6月28日的股東大會上，*ST巨力的總經理與財務總監(jiān)均遞交了辭職書。至此，*ST巨力不僅停產，領導團隊也已瓦解。而它的命運還將直接影響到與其有貸款互保關系的青鳥華光和山東海龍兩家上市公司。*ST巨力的危機可謂盤根錯節(jié)。 以上事實無一不說明一個事實，危機管理實際上是一個統(tǒng)一的整體，而人力資源則是其中最最敏感也最具影響力的元素，無論企業(yè)發(fā)生何種危機，人力資源部門都無法回避其責任。 化解危機最終靠人力資源 　　對于危機管理意識幾近空白的中國的企業(yè)來說，2005年儼然提供了一場汲取此方面經驗教訓的盛宴。在各種危機粉墨登場的同時，我們看到了國內外在面對危機時各自不同的危應對策略。而這場危機公關的“大比武”令筆者感觸最深的卻是，危機當頭國內企業(yè)危機管理團隊的非專業(yè)化操作甚至危機管理的嚴重缺位，反應遲鈍、屢出敗招、不知所措直至最后損失慘重、追悔莫及。從人力資源戰(zhàn)略的角度來說，這其實是忽視危機管理人員的選拔和培養(yǎng)嚴重滯后的必然結果。這一點我們只要對比最近“光明事件”和肯德基“涉紅事件”危機處理的全過程便可見一斑。 肯德基"蘇丹紅"危機公關過程回放 今年3月15日，肯德基熱銷食品調料中被發(fā)現含有"蘇丹紅一號"成分。次日，肯德基主動承認涉紅事實，并迅速向媒體發(fā)布數篇聲明，適時向公眾透露涉紅產品的檢查和處理情況。隨后召開新聞發(fā)布會，確認其涉紅產品所用的問題調料均來自其供貨商。 與此同時，肯德基在"肯德基立足中國"的廣告后加上"肯德基產品均通過權威部門檢測，請放心食用"等字樣，并積極配合中央電視臺相關欄目的采訪。在公眾面前始終表現出不回避責任的正面姿態(tài)。 在盡力安撫公眾和媒體之后， 4月2日肯德基展開四款"涉紅"產品進行大幅降價促銷活動，肯德基的銷售開始逐漸恢復。 在事件平息后的7月1日和11日，肯德基所屬中國百勝餐飲集團首席供應官和首位食品安全官正式到任， “肯德基對社會和消費者負責任”的良好品牌形象進一步得到鞏固。至此，因涉紅事件而啟動的一系列危機管理程序圓滿結束。 光明 “問題奶事件”危機公關過程回放 2005年6月5日，河南電視臺曝光光明乳業(yè)鄭州分公司使用過期變質的回奶進行牛奶生產、加工后，重新放回市場銷售。 6月6日，光明乳業(yè)立即派高管到鄭州進行自查，同時向消費者發(fā)布“誠告消費者書”，稱已從上海派出副總裁、質量總監(jiān)和地區(qū)總經理到鄭州進行自查，鄭州光明正在積極配合河南省、市衛(wèi)生防疫及工商部門進行檢查，否認鄭州光明山盟有 “將變質牛奶返廠加工再銷售”的行為，承認光明在管理上存在疏漏。 6月7日光明乳業(yè)董事長王佳芬斷然否認加工過期奶，并稱每個奶品企業(yè)都有回奶罐。這一說法將整個行業(yè)推向信任危機。 6月8日，光明乳業(yè)董事長王佳芬接受《每日經濟新聞》采訪時稱，“我們已從上海派人到鄭州進行調查，這個事情不存在，光明不可能做這個事情�！惫饷魅闃I(yè)公關部人士稱，“誠告消費者書”已經代表了光明乳業(yè)公司在對這一事件進行自查后的最終態(tài)度。 　　6月10日，《都市快報》報道稱杭州出現光明“早產奶”。6月11日，光明牛奶在北京開始大面積降價促銷，但購買者寥寥。6月13日，《中國經營報》報道稱上海市出現光明“早產奶”。 7月11日，自回產奶事件發(fā)生以來，一直回避媒體采訪的光明乳業(yè)董事長、總經理王雪芬攜光乳業(yè)眾高管赴京公關。王佳芬再次承認自身管理漏洞并表示道歉，并稱公司已制定了各項監(jiān)督體系，全國擴張計劃將如期進行。 對比分析：一個是訓練有素的危機管理 一個是遲鈍被動的倉皇應付 兩廂對比，肯得基與光明乳業(yè)危機管理的高下自見分曉。 危機面前，肯德基的一系列公關措施可謂環(huán)環(huán)相扣、及時到位，讓我們看到了一個國際品牌在面對危機時的快速反應能力，也讓我們看到一個優(yōu)秀的企業(yè)為了永葆自身的品牌競爭優(yōu)勢，在危機管理方面投入的人力資本。試想，如果肯德基在此前的日常管理中沒有為危機管理準備足夠智力資本，那么它在危機發(fā)生之時就絕不可能如此迅速地組織起一支專業(yè)的危機公關團隊，行之有效的公關措施就更無從談起。 再看光明乳業(yè)。應該說，回奶事件暴發(fā)時光明的反應還是非常迅速的，但危機公關重在每一個過程和細節(jié)，有好的開頭并不能代表有好的結果。這一點在光明乳業(yè)身上得到了驗證。 危機剛剛暴發(fā)時王佳芬的一句“那是不可能存在的事”，加上光明公關部人士的那句“‘誠告消費者書’已經代表了光明乳業(yè)公司在對這一事件進行自查后的最終態(tài)度”向公眾展示的卻是一個知名大企業(yè)莽撞和不負責任的態(tài)度。在處理這次危機的過程中光明采取的回避態(tài)度無疑加速了危機的擴大和升級。假設在“回奶事件”剛剛暴發(fā)的時候，光明乳業(yè)有專業(yè)的危機管理人才的全程參與，我想光明的危機公關不會是這樣的下場。 通過兩個案例的對比我們看到，肯德基進行產品促銷反饋的是危機管理取得成效的良性信息，而光明的產品促銷反饋的卻是消費者對光明牛奶空前的不信任；肯德基的危機管理達到了皆大歡喜的圓滿結局甚至得到了“化危機為契機”的效果，面光明乳業(yè)的危機管理嚴格意義上說并沒有結局，我們可以斷定的是，這次危機還將在很長一段時間內給光明的品牌形象蒙上陰影。 這就是有專業(yè)危機管理團隊與無專業(yè)危機管理團隊的區(qū)別，危機來臨時訓練有素的危機管理人員缺席是多么可怕！ 危機管理，你的人才到位了嗎？ 談到這里，我們又再次回到HR部門的職責上來了。 眾多的危機管理案例表明，危機管理并非只是管理人員和公關人員的職責，而是企業(yè)內各部門的聯(lián)合責任。危機出現時，能否快速組建成一個高效的危機管理團隊，很大程度上取決于企業(yè)平時的人才資源儲備情況。因為危機種類繁多，一個有效的危機管理團隊必須由高層管理人員和各方面的優(yōu)秀人才組成。在企業(yè)正常運轉時防范和預警企業(yè)危機只是他們的一項附加職能，而企業(yè)出現危機時，密切配合高級管理人員快速處理危機就成了他們最重要職責。 而在整個危機處理的過程中，如果有專業(yè)的危機管理人員進行全程監(jiān)控，危機處理的效果將會更加理想。 因此，身為HR經理，不僅要在日常工作中注意培訓員工的危機意識，隨時關注企業(yè)人力資源現狀（包括高層的動態(tài)），防止人事危機的同時為隨時可能暴發(fā)的危機提前物色危機管理人才，確保有備無患。 提高員工的危機意識 在HR領域，有專家曾將國外人力資源管理方法歸納為六種，其中提到的第二種便是“危機式”管理。如美國的許多公司正在推行的“末日管理” ，目的就是為了讓公司的全體員工知道，如果公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。 目前，國外還有不少公司開始嘗試用培訓的方式來提高員工的危機意識和危機應對能力。例如就有企業(yè)結合角色扮演模擬已經發(fā)生過的真實危機情境進行訓練，通過這種方式審視自身的組織結構和抗風險能力。查漏補缺的同時也能提高企業(yè)員工的危機意識，以達到防患于未然的目的。 建立“骨干備份”機制 隨著人才市場化程度的提高，人才的流動已經成為社會的一種普遍現象。然而，對于企業(yè)來說，人才尤其是骨干人才的流失卻并不是一個輕松的話題。普通員工頻繁跳槽，高層管理人員或重要技術人才的突然離職，優(yōu)秀人才的集體跳槽……往往令那些本已俗務纏身的HR經理疲于應付、焦頭爛額。 要避免這種現象發(fā)生，一方面要給予高級管理人員及技術人才相應待遇。另一方面，企業(yè)也應注重培養(yǎng)或重要技術崗位的后備人選，使某項關鍵技術不會只被一兩人獨占。對于非技術崗位的某些重要職位和高層管理職位，也應實施后備人員的培養(yǎng)計劃，讓這些“替補人員”提前熟悉目標崗位的工作職責和流程，確保在重要管理人員或技術人才突然離職時， “接班人”能及時接任其工作，減少人事變故對企業(yè)正常運作造成過大影響。 當然，這種備份也不是毫無選擇的，備份的對象應該是企業(yè)日常動轉工作中“不可獲缺”的人員。 提前儲備危機管理人才 企業(yè)在面對一些危機事件時，需要在危機前后做出預警、跟進、處理、善后等一系列步驟。而在實施這些步驟的過程中，任何一個小小的失誤都有可能釀成更大的危機。因此，危機管理人才的儲備就成為關鍵。對于企業(yè)來說，優(yōu)秀的危機管理人才應該具備以下素質： 1、 良好的危機感知能力 危機管理人才的這一素質客觀上決定了企業(yè)危機防范的及時性和有效性。只有企業(yè)及時意識到危機暴發(fā)的可能性時，才有可能提前采取措施排除即將出現的險情，將危機扼殺在萌芽狀態(tài)。從而避免危機一量暴發(fā)時對企業(yè)造成不利的影響。因此對危機的敏感性自然是選拔危機管理人才時首先要考慮的素質之一。 當然，并不是所有的問題都需要馬上解決，有些問題可以置之不理，有些問題可以掩蓋起來，公司高層對問題要抓大放小。書中（2002年3月出版的《管理夜話：問題管理的模式與案例》）提到，問題管理專家對SAV連鎖銷售公司進行分析后，發(fā)現公司有貨源結構問題、定價政策問題、進貨價問題、市場預測和判斷問題等20多個問題，總經理感到無從下手。于是，問題管理專家建議公司抓大放小，首先著手抓貨源問題、價格問題和激勵問題三個關鍵問題。SAV總經理這才找到了頭緒。 試想如果“回奶事件”曝光之前，光明管理層中有人能及時總結“雀巢奶粉碘超標”、“維他奶事件”的教訓，通過自糾的方式對自身的管理體制和潛在問題進行及時整改，光明此后一連串的危機原來是可以避免的。 2、 廣博的知識和縝密活躍的思維能力 正如上文提到的，對于一個知名的大型企業(yè)來說，任何一個危機都有可能引發(fā)一連串的危機，這就需要危機管理人員在了解本行業(yè)的情況的同時，對財經、政治、文化以及傳播學、心理學等各領域都有相當程度的了解，在危機剛剛暴發(fā)之時將其限制在盡量小的范圍。 3、較強的組織活動能力 在危機暴發(fā)時，企業(yè)往往會處于內憂外患的境地，一方面外界對企業(yè)產生疑慮是難免的，另一方面，危機時刻企業(yè)內部也可能出現恐慌情緒，從而對企業(yè)正常的生產經營活動產生負面影響。 身為危機管理團隊的一員，危機時刻必須爭取與各部門以及公司高層的理解和配合，在保證企業(yè)正常運轉的同時，確保應對危機所需的人力物力資源及時到位。另外，在與外界的溝通協(xié)調方面，危機管理人員必須適時組織相關活動，充分運用各種攻關技巧調動能影響事件進展的各方力量，將公司的良性信息及時傳達給公眾，從而達到化解危機的目的。因此，較強的組織活動能力對于危機管理人員來說是不可獲缺的素質。 危機暴發(fā)，你有多少人才能投入戰(zhàn)斗？ 以上我們已經對危機管理所需要的人力資源進行了探討，下面我們可以假設情景的方式對各自企業(yè)的抗危機能力作一個簡單的測評： 如果你效力的企業(yè)出現高層人事震蕩或者骨干員工集體跳槽事件，你能保證類似的人才企業(yè)早已備份嗎？ 如果你的企業(yè)出現財務危機，你能保證公司的高層可以隨時調用財務專家嗎？； 如果出現了攻關危機，你能保證公司有公共關系專家足以臨危受命，使企業(yè)化險為夷嗎？ 如果現在你的企業(yè)出現了產品或技術問題，你能保證有足夠的技術專家來解答公眾對產品或技術的質疑嗎？ 如果你的企業(yè)在短時間內人事危機、經營危機、產品危機連續(xù)暴發(fā)，你能保證公司各個部門都可以有效掌控并投入危機處理前線嗎？ 以上問題，如果您的答案全是肯定的，說明您的企業(yè)對危機已經有了較強的抵抗能力，但這也并不能成為您放松警惕的理由。如果你的答案有一項是否定的，那么請趕緊采取針對性行動吧！畢竟，危機管理也是HR經理必念的經。（熊文芳）