大老鼠偷油的管理學(xué)啟示

　　問題源起于一個(gè)故事，說的是三只老鼠一同去偷油，老鼠們找到一個(gè)油瓶，通過協(xié)商達(dá)成一致意見，輪流上去喝油。于是三只老鼠一只踩著一只的肩膀開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且驚動(dòng)了人，三只老鼠不得不倉皇逃跑。 　　回到鼠窩，大家開會(huì)討論行動(dòng)失敗的原因。 　　最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)槲蚁旅娴诙�只老鼠抖�?dòng)了一下；第二只老鼠說，我是抖了一下不錯(cuò)，但那是因?yàn)槲蚁旅娴牡谌�只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠說，對(duì)，對(duì)，我之所以抽搐是因?yàn)楹孟衤犚婇T外有貓的叫聲。 　　“哦，原來如此呀！”大家緊張的心情頓時(shí)放松下來。 　　結(jié)論：貓的責(zé)任。 　　俄羅斯的問題 　　故事至此并未結(jié)束，它所延伸引出的問題是企業(yè)里很多人也同樣具有老鼠的心態(tài)。請(qǐng)聽一次企業(yè)的季度會(huì)議： 　　營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做得不好，我們部門有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)�！� 　　研發(fā)部門經(jīng)理B說：“確實(shí)，我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，可就是如此少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！” 　　財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的采購成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢�！� 　　采購經(jīng)理D忍不住跳起來：“不錯(cuò)，我們的采購成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致了不銹鋼價(jià)格的上升。” 　　A、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家就都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈……” 　　結(jié)論：俄羅斯的問題。 　　這個(gè)問題之所以有趣，就是在我們的企業(yè)中這種情況似乎總在發(fā)生，而老板、主管們卻也似乎總是找不到問題的癥結(jié)所在，最終就只能歸咎到中國人的通�。阂怀鍪虑�，大家首先想到的是推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問題。 　　當(dāng)然這并不排除大家理性的思考與解決方案。而這個(gè)問題變得愈發(fā)有趣的另一個(gè)重要原因，就是不同群體站在不同立場、角度上的不同心態(tài)與問題認(rèn)知方法。 　　教授的答案 　　我善意地將網(wǎng)上大家的意見分類概括總結(jié)一下，或許大家能夠感悟出什么東西（這里面不乏我的夸張創(chuàng)意，然而絕沒有任何譏諷的成分，希望大家不要對(duì)號(hào)入座）。 　　一位國內(nèi)知名教授（專家）的分析： 　　為了敘述問題的方便，教授在故事的結(jié)尾處加上這么一句——— 　　人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”———于是，這便演變成為一個(gè)績效考核的問題。 　　教授認(rèn)為，問題的根源在于企業(yè)績效考核只是針對(duì)結(jié)果而沒有考慮過程，換句很理論的話就是：企業(yè)進(jìn)行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應(yīng)當(dāng)從績效管理的角度來重新認(rèn)識(shí)績效考核的實(shí)施和作用�？冃Э己瞬坏扔诳冃Ч芾�，它只是績效管理的一個(gè)部分�？冃Ч芾硎且粋�(gè)完整的系統(tǒng)，它應(yīng)該包括計(jì)劃績效、管理績效、評(píng)估績效和反饋績效四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃績效是整個(gè)績效管理過程的起點(diǎn)，當(dāng)新績效時(shí)間開始時(shí)，管理者和員工經(jīng)過一起討論，制定績效目標(biāo)，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時(shí)應(yīng)做完等問題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成協(xié)議；管理績效是管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，幫助員工提高個(gè)人績效，是在整個(gè)績效期間內(nèi)一直進(jìn)行的；評(píng)估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù)，對(duì)員工進(jìn)行考核，它是在績效時(shí)間結(jié)束時(shí)進(jìn)行的；反饋績效是進(jìn)行績效考核面談，對(duì)績效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)報(bào)酬反饋，也是在績效時(shí)間結(jié)束時(shí)進(jìn)行的。 　　具體到上面提及的具體事件，如果按照績效管理的原則，各部門都應(yīng)制定自己的績效目標(biāo)。在績效實(shí)施和績效管理過程中，各部門可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)本部門出現(xiàn)的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時(shí)找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標(biāo)，也就不會(huì)像案例中那樣，出了問題給企業(yè)造成損失以后再來追究各部門的責(zé)任。當(dāng)每個(gè)部門都完成了自己的績效目標(biāo)時(shí)，企業(yè)的總體績效自然就會(huì)很好，在同等市場環(huán)境下的競爭中，企業(yè)也將會(huì)始終立于不敗之地。 　　當(dāng)然還可以有別的知名教授們?cè)诠适碌慕Y(jié)尾處加上一句別的什么，于是這個(gè)問題同樣可以演變?yōu)槠髽I(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、跨部門溝通、危機(jī)管理、執(zhí)行力等等企業(yè)經(jīng)營管理問題。 　　“麥肯錫”式的答案 　　我們將這個(gè)問題求助于咨詢公司（為了權(quán)威起見，我們權(quán)且求助于麥肯錫式的公司吧），按照麥肯錫方法，一位應(yīng)該是在一家大公司工作了二三年，并且在一所名牌商學(xué)院獲得了MBA學(xué)位的“典型的”咨詢顧問，會(huì)“以事實(shí)為基礎(chǔ)、嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化、以假設(shè)為導(dǎo)向”，利用MECE（相互獨(dú)立、完全窮盡）方法來“最高條理化”與“最大完善度”地清理你的思路。 　　簡單說來，顧問的方法就是畫出問題樹，先確定樹干，再找出分枝，然后再確定分枝的分枝，通過層層窮盡就可以發(fā)現(xiàn)問題的根源而找到解決問題的方法。譬如營銷部門銷售做得不好的原因可以作為樹的主干，競爭對(duì)手因素、可替代產(chǎn)品因素以及企業(yè)自身的表現(xiàn)等就成為樹干上的主要分枝，在競爭對(duì)手這個(gè)分枝上又可分出競爭對(duì)手開發(fā)上市的新產(chǎn)品、競爭對(duì)手原有同質(zhì)產(chǎn)品這樣的細(xì)枝，而在新產(chǎn)品這個(gè)細(xì)枝上又可以抽出產(chǎn)品功能、消費(fèi)者（產(chǎn)品）定位（定價(jià)）、成本、生產(chǎn)與質(zhì)量控制、服務(wù)等這樣的嫩芽，進(jìn)而通過對(duì)芽孢的分析從新產(chǎn)品層面給出競爭對(duì)手新產(chǎn)品對(duì)我方公司的威脅和影響。這樣把所有影響因素一一窮舉出來的結(jié)果，你會(huì)發(fā)現(xiàn)哪些屬于競爭對(duì)手新產(chǎn)品的影響，哪些是自身營銷部門工作沒做好的原因，從而發(fā)現(xiàn)研發(fā)部門沒出新產(chǎn)品的說法只是營銷部門推卸責(zé)任的借口。 　　同樣的方法，我們可以分析出研發(fā)、財(cái)務(wù)、采購等部門的問題所在，從而解決占領(lǐng)市場是否是靠多推新產(chǎn)品種類來達(dá)至目標(biāo)、研發(fā)部門與市場銷售部門之間是否缺乏有效溝通、財(cái)務(wù)部門的預(yù)算削減是否應(yīng)該有嚴(yán)格的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、哪些是無論成本如何也必須保證的關(guān)鍵項(xiàng)目預(yù)算、哪些是可以削減的費(fèi)用以及削減的程序是否合理、采購部門采購渠道結(jié)構(gòu)及采購流程是否科學(xué)、在原材料成本上升的情況下是否可以在物流環(huán)節(jié)、庫存成本等方面降低成本等諸多問題———咨詢顧問因而告知你各部門如果嚴(yán)格按照這樣的思路來分析問題所在，相信就不會(huì)有那么多相互推諉責(zé)任的情況發(fā)生。 　　末了，當(dāng)你對(duì)咨詢顧問的分析由衷地欽佩，詢問顧問在（你自己這個(gè)）行業(yè)從業(yè)多久時(shí)，顧問會(huì)含蓄委婉地告訴你，他不過是在來之前剛剛了解了一下這個(gè)行業(yè)，不過幾個(gè)小時(shí)。而他能解決問題的根本原因，一是因?yàn)樗�掌握了問題的分析方法，另外，一個(gè)“典型的”咨詢顧問都是“通才”。 　　讓我們?cè)賮砜匆幌戮W(wǎng)上其他公眾的意見： 　　“是考驗(yàn)企業(yè)老板的時(shí)候了�！薄�——潛臺(tái)詞是：該公司缺乏一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，計(jì)劃及控制能力不夠。 　　“老鼠們責(zé)任心不足，自身素質(zhì)不夠優(yōu)秀�！薄�——監(jiān)督機(jī)制與人力資源部門問題。 　　“互相推諉，這說明企業(yè)在建立長期戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，未能落實(shí)崗位責(zé)任制，各部門未能達(dá)到公司要求，應(yīng)承擔(dān)各自的過失，各打三十大板�！薄�——這位似乎講求公正。 　　“嘻嘻，這三只老鼠蠻好玩的！”———一位天塌下來都不怕的樂天派。 　　大鼻子主管的答案 　　接下來讓我們考察一下一個(gè)西方（或者日本）代表性企業(yè)的真實(shí)情形。 　　我們?nèi)フ?qǐng)教一位歐美公司的大鼻子高級(jí)主管，他會(huì)很奇怪地看著我們：“推卸責(zé)任？這種事情在我們這里從來就不會(huì)發(fā)生�！� 　　這位主管可能講不出什么高深理論，他告訴我們的惟有事實(shí)。 　　他會(huì)告訴我們，銷售部門與研發(fā)部門是兩類不同的“動(dòng)物”———銷售部門往往關(guān)注的是財(cái)年內(nèi)的任務(wù)，它通常是在特定區(qū)域里與競爭對(duì)手短兵相接，以地域或者是客戶來劃分人員；而研發(fā)部門扮演的角色卻是不應(yīng)該有任何短期的壓力，只管未來，它要去發(fā)現(xiàn)、識(shí)別未來的市場機(jī)會(huì)，因而它通常不是按照地域來劃分，而是在一個(gè)國家或者一個(gè)大區(qū)里面，按照行業(yè)、產(chǎn)品或者是某個(gè)市場來劃分。研發(fā)部門源源不斷開發(fā)出的新產(chǎn)品必須保證自身公司健康發(fā)展，而不是看到市場上某個(gè)產(chǎn)品熱銷了，自身也跟著去做什么。研發(fā)部門還負(fù)責(zé)競爭戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，如此我們可以看出市場開發(fā)部是參謀部，而不是后勤。 　　因而銷售部門與研發(fā)部門之間并不存在截然的上下直線關(guān)系，更多的應(yīng)該是橫向的關(guān)聯(lián)（溝通），它們只不過是企業(yè)營銷部門下設(shè)的不同分支機(jī)構(gòu)而已。我們看到，原案例中的營銷部門實(shí)質(zhì)上只能稱得上是一個(gè)銷售部門（注意銷售與營銷的巨大差別）。 　　如是，在原案例中，作業(yè)流程都沒有搞明白，又怎能明確各自的目標(biāo)與責(zé)任？ 　　大鼻子主管還會(huì)告訴我們這些不同的部門之間如何進(jìn)行協(xié)調(diào)。 　　從新產(chǎn)品概念的提出到樣機(jī)雛形以至產(chǎn)品，每個(gè)關(guān)鍵的階段之間，都會(huì)設(shè)置一個(gè)檢查點(diǎn)（就像檢查站一樣），在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)公司所有的高層管理人員（包括生產(chǎn)、質(zhì)量、營銷、財(cái)務(wù)、人事等）都要來集體會(huì)診———不同職能的人，從他自己關(guān)心的角度，提問問題。營銷經(jīng)理可以不關(guān)心財(cái)務(wù)，但是他必須把所有該考慮的營銷問題都考慮進(jìn)去；財(cái)務(wù)經(jīng)理必須保證資金精細(xì)化運(yùn)算（做）的準(zhǔn)確程度；人事部門必須考慮合理的人力資源配置及組織與制度保障……各負(fù)其責(zé)，只把他關(guān)心的那部分內(nèi)容給他參透，經(jīng)過評(píng)估協(xié)調(diào)，最終不同的部門達(dá)成一致意見形成統(tǒng)一的文件，每個(gè)人簽字。所以，一個(gè)歐美或日本的企業(yè)有關(guān)某個(gè)新產(chǎn)品的文件可以有17個(gè)簽章（相當(dāng)于簽名）———盡管蓋足這些必需的簽章可能需要大家耗費(fèi)巨大的精力與溝通。一旦簽署（盡管可能有保留意見），整個(gè)團(tuán)隊(duì)便只能有一個(gè)步調(diào)與聲音，如有違反，那便被稱之為“叛徒”。 　　大鼻子還會(huì)告訴我們?yōu)槭裁匆粋�(gè)西方（包括日本）的項(xiàng)目經(jīng)理（Project Manager）多由德高望重的年長主管擔(dān)任，因?yàn)樗�要在總�?jīng)理的授權(quán)之下負(fù)責(zé)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)與溝通———這是一個(gè)讓人聞之肅然起敬的職位。而我們企業(yè)的許多年輕人名片上印有項(xiàng)目經(jīng)理，是因?yàn)闆]有確切的行政職務(wù)而假之以利工作開展———這曾經(jīng)造成中西方企業(yè)彼此間很大的誤會(huì)，也從一個(gè)側(cè)面凸顯出企業(yè)經(jīng)營管理理念的根本不同。 　　如是，我們便可以清晰地讀出這里面的差異。 　　教授會(huì)告訴我們他的理論成果，咨詢公司會(huì)告訴我們問題分析的方法，旁觀者會(huì)告訴我們他的直覺觀感———這一切可能都是正確的。 　　可能正確，然而，它們與真實(shí)的存在都有著一段距離。 　　這段距離可以讓理論工作者、咨詢顧問、旁觀者從不同的視角審視問題，因而他們可能會(huì)比當(dāng)事人看得更為清晰，更明白問題癥結(jié)所在，然而也正是因?yàn)檫@段距離，使外部的力量總是難于在常態(tài)下對(duì)內(nèi)部的利益進(jìn)行平衡———這也是為什么他們最終不能插手企業(yè)具體事務(wù)（運(yùn)作實(shí)施）的根本原因。 　　因而，作為一個(gè)管理者，他要明白這段距離對(duì)于企業(yè)以及自身意味著什么，他也要知道如何在彼此間架設(shè)一條通道，消弭由于距離而產(chǎn)生的隔閡。 　　并不完美的“最佳”方案 　　為了更為清晰地說明問題，我將老鼠偷油的故事作了如下改動(dòng)： 　　三只老鼠一同去偷油。老鼠們找到一個(gè)油缸：油缸里的油只有底下一點(diǎn)點(diǎn)，并且缸太深，誰也喝不到。 　　于是它們想出辦法，一個(gè)咬著另一個(gè)的尾巴，吊下去喝。第一只喝飽了，上來，再吊第二只下去喝……如此循環(huán)。 　　第一只老鼠最先吊下去，它在下面想：“油只有這么一點(diǎn)點(diǎn)，今天總算我幸運(yùn)，可以喝一個(gè)飽�！� 　　第二只老鼠在中間想：“下面的油是有限的，假如讓它喝完了，我還有什么可以喝的呢？還是放了它，自己跳下去喝吧！” 　　第三只老鼠在上面缸邊想：“油很少，等它倆喝飽，還有我的份嗎？不如早點(diǎn)放了它們，自己跳下去喝吧！” 　　于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都顧自搶先跳下去。 　　結(jié)果它們都落在缸里，怎么也逃不出。 　　另外三只老鼠一同去偷油，找到同樣一口油缸，同樣只有底下一點(diǎn)點(diǎn)。 　　為公平起見，老鼠們達(dá)成協(xié)議：第一只老鼠偷到的油給第二只老鼠喝，第二只老鼠偷到的油給第三只老鼠喝，而第三只老鼠偷到的油給第一只老鼠喝（當(dāng)然可以有更好的做法，這里只是一個(gè)比喻）。權(quán)衡利弊之后，大家協(xié)同發(fā)力，于是偷油成功，皆大歡喜。 　　有人問，再有貓叫怎么辦？ 　　回答：最上面一只也不敢松口。如果松口，或者被貓逼到缸里被同伴活活打死，或者跳到缸外而成為貓的美食。 　　因而，只有大家齊心協(xié)力，別無選擇。 　　結(jié)論：只有在明確利益的前提下，才能明確各自的責(zé)任與義務(wù)。 　　讓我們換一個(gè)角度來審視問題。 　　通過老鼠偷油的故事及其衍生出來的一系列解析，我們發(fā)現(xiàn)我們現(xiàn)行的經(jīng)營管理理論似乎更多的在強(qiáng)調(diào)一種哲理、一種邏輯，并在有意無意之間人為地模糊其與現(xiàn)實(shí)之間的真實(shí)距離。在此背后，我們就不能不正視這樣一個(gè)為許多本土專家學(xué)者所顧忌以及竭力回避的問題———這就是我們高居廟堂的具絕對(duì)話語權(quán)的華麗經(jīng)營管理理論，在日益精細(xì)化、技巧（技術(shù)）化的同時(shí)卻也顯示出與本土企業(yè)實(shí)踐實(shí)質(zhì)上的日益背離趨勢(shì)。（趙波）