從野牛組織到雁群組織 改變慣性思維成超級表現

　 你的組織是一個“野牛組織”嗎—每個人都以你為導向，當你轉身，他們就轉身？如果一個公司雇用的是“一群野�！钡脑挘�那么，他們將不能生存下去。每一種交易、每一個行業(yè)都正面臨著不斷加劇的直接或間接的競爭。結果是，在壓力下為了生存，我們能做的就是裁員。但裁員不僅有負面影響，而且會使其他成員的相對生產率有所下降。因此，惟一的選擇是將你的組織變成“一群雁”——當一群雁排隊飛行時，它們輪流帶隊，其完成旅途的速度比單獨飛行要快70%。因此，最簡單的方法就是把你的組織變成飛行的雁群。 　　有一個關于一些石匠的老故事，這些石匠被詢問他們正在做什么。一個石匠說他正在設法報復冷酷的監(jiān)工；另一個石匠則漠不關心，甚至于懶得回答；還有一個說他在謀生；第四個解釋說，他是負責修琢和打造石頭的技術熟練的石匠；第五個石匠回答得非常自豪：“我正在幫助建造教堂！” 　　在研討會上，我要求出席者估計在他們各自所在的組織中上述各類情況有多少，典型的回答是： 　　我將進行報復 0%～10% 　　絲毫不關心工作 10%～20% 　　僅僅在這里工作 25%～40% 　　感覺涉足其中 15%～30% 　　真正投入工作 5%～10% 　　你自己組織中的上述比例是多少？挑戰(zhàn)是如何使大多數人感覺到自己真正與工作有關或熱情地投入工作。這依賴于我們的管理模式和我們的經理人隊伍所展現出的領導力。進一步講，依賴于我們對人的基本信念。通常，會有如下兩類觀點： 　　交易型：這是傳統的觀點，即人們?yōu)楂@得報酬來做一項工作，他們應該做讓他們做的工作，沒有挑戰(zhàn)，應該怎么做和為什么做這項工作與我無關。這種觀點因人們固有的“等級優(yōu)先”的信念而得以加強。 　　改變型：基于我們是在人身上進行一項重要的投資，通過改變人們的表現使我們對其潛力進行充分發(fā)揮的信念，我們對那些和我們一起工作的人們的基本態(tài)度是對他們說：“我們相信你并對你的專業(yè)能力和執(zhí)著精神很有信心。我們將共同分享關于我們理想、目標和表現的信息，在你對我們共同的成功做出有意義的付出時，你將獲得愉快和自我實現的滿足。” 　　前面提到的石匠五種不同的反應很典型，也是五種不同管理、領導模式的直接反映。你也許喜歡利用表1來記錄你的管理人員在各種類型中的數字。 　　你將要面對的最大問題在于改變你、你的管理人員和組織中每一個人原有的根深蒂固的態(tài)度，這些態(tài)度影響組織的文化。這些態(tài)度可能會非常牢固，會對任何改變過程造成嚴重的阻礙。這些牢固的價值觀和信念常被描述為“慣性思維”，或稱之為“范式”。改變組織的范式將是你最大的挑戰(zhàn)。 　　通用公司總裁杰克·韋爾奇曾被問道：“如果管理者想要再造和重組公司，他們應如何正確行事？”韋爾奇建議將問題改成“你認為人們成功需要哪些因素”。我喜歡“因素”這個詞。 　　在表2中，我列出了改變范式方法的12個支柱，并將它們與典型的交易式方法進行了比較。但是不僅如此，還存在著12種因素的戰(zhàn)略維度。 　　在交易式方法中，所有12個因素也許會都出現但是并不協調，沒有凝聚成戰(zhàn)略。新方法的力量體現在圖1中。戰(zhàn)略整體方法產生出遞增的力量，每一階段都會使下一階段得到強化。