人力資源：靈活應(yīng)變的寬帶績(jī)效

每年制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，企業(yè)都會(huì)被高管年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)困擾一番，尤其對(duì)于那些屬于新興市場(chǎng)，或者業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、受市場(chǎng)環(huán)境影響較大的行業(yè)，情況尤為激烈；而年終時(shí)，企業(yè)似乎又早預(yù)料到業(yè)績(jī)目標(biāo)不合理，就視情況給每位高管塞個(gè)紅包，績(jī)效考核辦法似有實(shí)無(wú)，甚至可能引起高管離職。 下面將解釋為何在傳統(tǒng)考核辦法下，業(yè)績(jī)指標(biāo)制定經(jīng)常不合理的原因，并介紹一種新的高管年度業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定辦法，這種方法可在一定程度上消除業(yè)績(jī)指標(biāo)制定的不合理性，因理念與“寬帶薪酬”有相似之處，暫稱(chēng)之為“寬帶績(jī)效”。 傳統(tǒng)業(yè)績(jī)指標(biāo)制定方法的弊病 傳統(tǒng)方法在制定高管年度業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，通常會(huì)設(shè)定保本目標(biāo)，基本目標(biāo)和奮斗目標(biāo)三項(xiàng)，保本目標(biāo)決定高管能否獲得績(jī)效薪酬，基本目標(biāo)決定高管可得績(jī)效薪酬的比例，奮斗目標(biāo)決定高管可得的額外獎(jiǎng)勵(lì)。由于多種原因，保本目標(biāo)和奮斗目標(biāo)在大多數(shù)企業(yè)其實(shí)形同虛設(shè)，比如完不成保本目標(biāo)的高管，可能早就辭職或下臺(tái)；完成業(yè)績(jī)指標(biāo)的高管在企業(yè)中非常少，能完成奮斗目標(biāo)的企業(yè)高管更是鳳毛麟角，不說(shuō)也罷。這里只考慮通常情況下，高管所得年度績(jī)效薪酬的狀況（即保本目標(biāo)與奮斗目標(biāo)之間的區(qū)間），傳統(tǒng)方法中，高管實(shí)際所得績(jī)效薪酬以是否完成業(yè)績(jī)目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)分為兩段。 段績(jī)效薪酬通常以1倍績(jī)效薪酬為基準(zhǔn)計(jì)算， 段通常以銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額、凈利潤(rùn)等為基準(zhǔn)計(jì)算獎(jiǎng)金。而且，一般情況下，企業(yè)為強(qiáng)化激勵(lì)，后者的獎(jiǎng)勵(lì)幅度要比前者大許多。 問(wèn)題出來(lái)了，由于業(yè)績(jī)目標(biāo)值硬生生將兩種完全不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式予以分離，前后激勵(lì)效果落差較大，導(dǎo)致企業(yè)和高管在業(yè)績(jī)目標(biāo)值的設(shè)定上都寸土不讓?zhuān)�即便企業(yè)挾資源優(yōu)勢(shì)最后強(qiáng)行設(shè)立一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)值，在大多數(shù)高管眼里，也是過(guò)高不合理的，故而年終時(shí)必然發(fā)生高管奮起“控訴”企業(yè)年初業(yè)績(jī)目標(biāo)制定不合理的事件，而企業(yè)通常也只能用紅包或辛苦費(fèi)的方式進(jìn)行補(bǔ)償。 企業(yè)為什么總喜歡將業(yè)績(jī)目標(biāo)值定得很高（通常是過(guò)高）？最明顯的一個(gè)原因是高目標(biāo)會(huì)對(duì)高管有更強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力，但我們知道驅(qū)動(dòng)力最強(qiáng)的應(yīng)該是“不僅高而且夠得著”的目標(biāo)；第二個(gè)原因是高目標(biāo)看起來(lái)比較宏偉，通常在國(guó)有企業(yè)比較容易發(fā)生；剩下一個(gè)原因就是企業(yè)怕目標(biāo)一旦低了，高管會(huì)過(guò)于輕易的完成目標(biāo)。獎(jiǎng)勵(lì)高管多少倒在其次，重要的是怕內(nèi)部引發(fā)薪酬公平性問(wèn)題，打擊其他高管工作的積極性。因?yàn)榧幢阍诶硐肭闆r下，高管年度業(yè)績(jī)指標(biāo)也無(wú)法預(yù)先準(zhǔn)確制定，尤其對(duì)于那些屬于新興市場(chǎng)、業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、投機(jī)性強(qiáng)、受政策或市場(chǎng)環(huán)境影響較大的行業(yè)，業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否并不能完全代表高管個(gè)人的素質(zhì)和能力，比較典型的有外貿(mào)、物流、能源或金屬等，新華信這類(lèi)咨詢行業(yè)也是其中之一，企業(yè)內(nèi)部開(kāi)辟新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)時(shí)也是如此。 而高管希望將業(yè)績(jī)目標(biāo)定低的原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)然是低些容易完成，高了拿不到錢(qián)；或者進(jìn)一步說(shuō)，目標(biāo)越低，就越容易拿到高激勵(lì)段的獎(jiǎng)金。如此一來(lái)，這一年度業(yè)績(jī)指標(biāo)就成了眾矢之的，成了兩方爭(zhēng)搶的橋頭堡。當(dāng)然通常的結(jié)果都是企業(yè)大占上風(fēng)，定下一個(gè)很高、而且不太容易實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)指標(biāo)。 寬帶績(jī)效就是針對(duì)這類(lèi)情況設(shè)計(jì)的，它不僅能解決“因高管完成業(yè)績(jī)指標(biāo)獲得不合理獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)內(nèi)部引發(fā)的薪酬不公平”問(wèn)題，也能使“高管在完成業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，獲得比傳統(tǒng)績(jī)效考核更高的薪酬激勵(lì)”，而且操作簡(jiǎn)便。 寬帶績(jī)效的應(yīng)用 寬帶績(jī)效就是將單一業(yè)績(jī)指標(biāo)變?yōu)閷拵�，在�?shí)際操作中，我們通常只要設(shè)定兩級(jí)指標(biāo)。比如原業(yè)績(jī)指標(biāo)為1000萬(wàn)（事實(shí)上大家都知道1000萬(wàn)過(guò)高，正常情況下應(yīng)該為800萬(wàn)），那么現(xiàn)在將業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)為800萬(wàn)和1000萬(wàn)兩級(jí)，我們可將800萬(wàn)稱(chēng)為一級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)，1000萬(wàn)為二級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)。下面我們就以上述指標(biāo)為例來(lái)說(shuō)明這一方法的應(yīng)用。 方法的重點(diǎn)在于一旦高管年終完成800萬(wàn)，企業(yè)將先把高管90％或95％的績(jī)效薪酬補(bǔ)足，用于鼓勵(lì)高管先完成800萬(wàn)的一級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)，而800萬(wàn)至1000萬(wàn)之間的績(jī)效依舊以1倍績(jī)效薪酬為基準(zhǔn)繼續(xù)計(jì)算。 高管在寬帶績(jī)效下，與傳統(tǒng)方法不同的是，當(dāng)高管的年度業(yè)績(jī)達(dá)到800萬(wàn)時(shí)，其績(jī)效薪酬有一個(gè)跳躍，基本靠近1倍績(jī)效薪酬；而當(dāng)高管完成1000萬(wàn)指標(biāo)時(shí)，事實(shí)上高管實(shí)際所得績(jī)效薪酬已超過(guò)1倍績(jī)效薪酬，并且完成的業(yè)績(jī)指標(biāo)在800-1000萬(wàn)之間時(shí)，績(jī)效薪酬的增加是平緩的。我們可以這么來(lái)看：在這個(gè)案例里，800萬(wàn)事實(shí)上才是被企業(yè)和高管都認(rèn)可的正常年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，一旦完成800萬(wàn)，企業(yè)基本目標(biāo)便完成了，高管績(jī)效薪酬也可拿到了，超過(guò)800萬(wàn)的部分，屬于企業(yè)擔(dān)心業(yè)績(jī)的非正常增長(zhǎng)設(shè)定的。 如果企業(yè)業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，1000萬(wàn)的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)本身比較科學(xué)，我們可以考慮將此區(qū)間設(shè)為800-1100萬(wàn)，當(dāng)完成800萬(wàn)時(shí)，先發(fā)放80％或85％的績(jī)效薪酬，效果與以1000萬(wàn)為年度業(yè)績(jī)指標(biāo)是類(lèi)似的。 寬帶績(jī)效還有另一個(gè)強(qiáng)有力的優(yōu)點(diǎn)——它的薪酬發(fā)放方式更科學(xué)，不僅具有延期兌付特征，同時(shí)還具備激勵(lì)特征。應(yīng)用的重點(diǎn)就是在月度發(fā)放績(jī)效薪酬時(shí)，以較高級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)作為基準(zhǔn)，而在年終又以完成目標(biāo)作為總額發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，使低級(jí)指標(biāo)和高級(jí)指標(biāo)各得其所。 傳統(tǒng)方法中，企業(yè)每月總會(huì)截留高管一部分（低則20％，高則50％）的績(jī)效薪酬年終發(fā)放，以起到延期兌付和約束作用。但這部分薪酬畢竟是屬于高管的，只是扣留而已，兩者不僅會(huì)在截留比例上進(jìn)行爭(zhēng)論，而且一旦離職，兩者也會(huì)就是否返回，應(yīng)返回多少討價(jià)還價(jià)，出現(xiàn)很多問(wèn)題。寬帶績(jī)效的發(fā)放方式可以緩和這一問(wèn)題，比如在以上案例中，以800萬(wàn)作為一級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)，1000萬(wàn)作為二級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)，高管每月發(fā)放的績(jī)效衡量指標(biāo)以96萬(wàn)（1000萬(wàn)/12月）萬(wàn)作為基準(zhǔn)計(jì)算，顯然由于96萬(wàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的偏高和每月業(yè)績(jī)的波動(dòng)，高管必然只能拿到部分比例的薪酬，這個(gè)比例最多不會(huì)超過(guò)一級(jí)和二級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)的比例（我們還可以進(jìn)一步設(shè)定高管每月的績(jī)效薪酬不得超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)年度績(jī)效薪酬（以月計(jì)算），年終予以補(bǔ)足，將此比例進(jìn)一步降低）。 以上這個(gè)案例還只是針對(duì)業(yè)績(jī)較為穩(wěn)定的企業(yè)，800萬(wàn)與1000萬(wàn)之間差距不大；延期兌付也只適合高管總年薪較低的情況，只有約20％的延期兌付比例。事實(shí)上，對(duì)于高管總年薪越高、業(yè)務(wù)越不穩(wěn)定、投機(jī)性越強(qiáng)、機(jī)遇性越強(qiáng)、受政策或市場(chǎng)環(huán)境影響越大的行業(yè)，可將一級(jí)和二級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)值拉得越大，甚至可以設(shè)置三級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)，這樣對(duì)于高管的延期兌付和激勵(lì)效應(yīng)也越強(qiáng)。比如設(shè)定以300萬(wàn)為一級(jí)、600萬(wàn)為二級(jí)，900萬(wàn)為三級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)，達(dá)到300萬(wàn)時(shí)先發(fā)齊50％績(jī)效年薪；達(dá)到600萬(wàn)先發(fā)齊90％績(jī)效年薪。假如年終完成了360萬(wàn)，我們可看到，高管實(shí)際在年終可拿到57％的績(jī)效年薪【50％＋（360－300）/900×100％】，而在年前則只拿到40％的績(jī)效年薪；當(dāng)年終完成660萬(wàn)時(shí)，高管年終實(shí)際可拿到97％的績(jī)效年薪【90％＋（660－600）/900×100％】，而在年前則只拿到73％的績(jī)效年薪，其中近30％被變相延期兌付了。本方法與分紅不沖突，可以同時(shí)使用。 寫(xiě)到這里，大家可能覺(jué)得這一方法的應(yīng)用面太窄，更多適用于高管或者以量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)為主的人員（如銷(xiāo)售人員），比如銷(xiāo)售額、凈利潤(rùn)或凈資產(chǎn)增長(zhǎng)等。確實(shí)如此，因?yàn)檫@一方法解決的最大問(wèn)題就是“如何更科學(xué)的制定業(yè)績(jī)指標(biāo)值”，而不是使用什么指標(biāo)。應(yīng)該用什么指標(biāo)，KPI和BSC的方法已經(jīng)很完善了。另外，這一方法對(duì)于職能人員并不適用，因?yàn)樽鳛橐环N激勵(lì)性的績(jī)效措施，要求激勵(lì)對(duì)象的績(jī)效彈性必須較高，且易測(cè)量。 這也是為什么寬帶績(jī)效最適合那些業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、投機(jī)性強(qiáng)、機(jī)遇性強(qiáng)、受政策或市場(chǎng)環(huán)境影響大的行業(yè)，靈活性較高的民營(yíng)企業(yè)，以及企業(yè)在開(kāi)辟新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)時(shí)候的原因。（周鵬程）