從人力資源談企業(yè)重整之關(guān)鍵成功因素

近年來(lái)由于經(jīng)濟(jì)不景氣、或企業(yè)負(fù)責(zé)人從事不當(dāng)財(cái)務(wù)操作等因素，造成許多企業(yè)面臨倒閉或重整的嚴(yán)苛挑戰(zhàn)，一時(shí)之間，企業(yè)重整似成為另一顯學(xué)。臺(tái)灣企業(yè)重建協(xié)會(huì)也于92年3月27日正式成立，并于93年1月中舉辦一場(chǎng)企業(yè)重建國(guó)際研討會(huì)。會(huì)中對(duì)于企業(yè)重建之財(cái)務(wù)、資產(chǎn)評(píng)價(jià)、不良債權(quán)處理及法律等議題，有充分的討論。本文謹(jǐn)從人力資源角度，嘗試歸納出企業(yè)重整之關(guān)鍵成功因素供讀者參考，希望有助于提高企業(yè)成功重整的機(jī)率。 一、延攬專業(yè)且具重整誠(chéng)意之專業(yè)經(jīng)理人任重整監(jiān)督人與負(fù)責(zé)人 當(dāng)企業(yè)必須走向重整之途時(shí)，原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或經(jīng)理人責(zé)無(wú)旁貸。此時(shí)，應(yīng)由專業(yè)、且具重整誠(chéng)意之專業(yè)經(jīng)理人實(shí)時(shí)接手，消極面以杜絕「假藉重整之名，行掏空公司資產(chǎn)之實(shí)」，積極面為借重專業(yè)經(jīng)理人之經(jīng)驗(yàn)，再創(chuàng)企業(yè)之生命。以東隆五金為例，該公司延攬前中鋼董事長(zhǎng)王鐘渝任董事長(zhǎng)，及匯豐直接投資公司董事陳伯昌任副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，于3年內(nèi)成功重建東隆五金，此為國(guó)內(nèi)一典型成功案例。 有「企業(yè)救難大師」封號(hào)的高恩（Carlos Ghosn）曾游走四大洲協(xié)助拯救失敗企業(yè)。他甫于成功完成法國(guó)雷諾汽車之重整后，旋即臨危受命擔(dān)任虧損達(dá)8年的日本日產(chǎn)汽車的營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)。高恩于1年內(nèi)讓日產(chǎn)汽車轉(zhuǎn)虧為盈，19個(gè)月內(nèi)讓日產(chǎn)創(chuàng)下有史以來(lái)最好的財(cái)務(wù)成績(jī)，頓時(shí)成為日本家喻戶曉的人物，著名的企管期刊《哈佛商業(yè)評(píng)論》更以第一人稱的方式刊登他的專訪。 二、重拾主要利害關(guān)系人對(duì)企業(yè)及重整經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)之信任 企業(yè)的主要利害關(guān)系人通常包括員工、顧客、債權(quán)人、供貨商、股東等，利害關(guān)系人的支持攸關(guān)重整成功與否。然而，企業(yè)走向重整之途往往是人謀不臧所致，因此，要重拾利害關(guān)系人的信任、且平衡彼此間的利益沖突，實(shí)非益事。除了靠法律及法院保障相關(guān)人權(quán)益外，重整人及重整經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是否具備「誠(chéng)信」亦為關(guān)鍵。然而，信任的培養(yǎng)絕非一蹴可幾，必須經(jīng)得起時(shí)間的檢驗(yàn)。 三、盡全力留住關(guān)鍵員工與重要團(tuán)隊(duì) 不可諱言，從積極面觀之，重整過(guò)程通常也是企業(yè)進(jìn)行體質(zhì)檢視與改善的機(jī)會(huì)。勞基法第11條亦提供了企業(yè)在面臨虧損、或業(yè)務(wù)緊縮時(shí)得以終止勞動(dòng)契約的法律基礎(chǔ)，因此重整也常被與裁員劃上等號(hào)。雖然「裁員是為了走更長(zhǎng)久的路」，企業(yè)在進(jìn)行必要裁撤冗員、徹底控制成本、減少一切不必要的支出的同時(shí)，需特別注意關(guān)鍵員工與重要團(tuán)隊(duì)的留任，因?yàn)檫@是企業(yè)是否能繼續(xù)維持競(jìng)爭(zhēng)力的基石。判斷的方式需視這些人員的能力是否與建構(gòu)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力密切相關(guān)。陳伯昌指出，東隆五金最有價(jià)值的地方即是向心力很強(qiáng)的技術(shù)人才，而這也是該公司能重整成功、東山再起的重要關(guān)鍵。 四、開(kāi)誠(chéng)布公的訊息分享與講求效率的溝通 通常職位愈高的人，每天花在溝通的時(shí)間比例也愈高。愈是在公司危急存亡的關(guān)頭，實(shí)時(shí)且開(kāi)誠(chéng)布公的訊息分享與溝通愈顯重要，目的在于杜絕謠言、安定人心、建立信任及重建企業(yè)向心力。高恩在重整日產(chǎn)的過(guò)程中，推行所謂的「透明公開(kāi)」政策，企圖消除人與人、及區(qū)域間的訊息傳遞隔閡。而使大象跳舞的IBM前執(zhí)行長(zhǎng)葛斯納亦深知溝通的重要，經(jīng)常利用IBM完整的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，將所要傳達(dá)的經(jīng)營(yíng)理念與訊息在彈指之間傳送給全球30多萬(wàn)名員工，以確保訊息的一致性與實(shí)時(shí)性。 五、塑造顧客導(dǎo)向與績(jī)效導(dǎo)向的組織文化 企業(yè)需要的是能真正創(chuàng)造股東價(jià)值、而非年資深的員工。股東價(jià)值的創(chuàng)造有賴于顧客需求的滿足，任何能主動(dòng)積極滿足顧客需求的員工即應(yīng)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)重整的過(guò)程也是塑造新組織文化的契機(jī)。為了打破日產(chǎn)以年資為重的文化，高恩設(shè)法調(diào)整薪酬、獎(jiǎng)金及晉升制度，使與績(jī)效連結(jié)，以培養(yǎng)重績(jī)效、而非年資的新組織文化。此文化的調(diào)整與改變，是日產(chǎn)能在短時(shí)間內(nèi)重整成功的關(guān)鍵。 六、徹底發(fā)揮執(zhí)行力 企業(yè)的成敗關(guān)鍵，通常不在是否擁有偉大的愿景與策略，而在是否有實(shí)現(xiàn)策略的執(zhí)行力，否則再美好的愿景與策略都是空談。重整計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程有如與時(shí)間賽跑，愈快有實(shí)質(zhì)的改善與成績(jī)，就能愈早贏得主要利害關(guān)系人的信任，促成良性循環(huán)，加速重整的成功，而這些都有賴執(zhí)行力的培養(yǎng)與發(fā)揮。《執(zhí)行力》作者明確指出，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作；而領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力最重要的原則，即領(lǐng)導(dǎo)人必須深入、且積極參與組織事務(wù)，并且誠(chéng)實(shí)面對(duì)真相，不管對(duì)人、或?qū)�己皆然。畢竟，「沒(méi)有執(zhí)行力，哪有競(jìng)爭(zhēng)力」？ 結(jié)語(yǔ) 所謂危機(jī)即轉(zhuǎn)機(jī)，雖然相信沒(méi)有人會(huì)愿意企業(yè)走到面臨重整的境地，然亦非一脫胎換骨之機(jī)會(huì)。此時(shí)最重要的，絕對(duì)不是緬懷過(guò)去的豐功偉業(yè)，而是面對(duì)問(wèn)題，接受挑戰(zhàn)，徹底掌握與執(zhí)行前述之六大關(guān)鍵成功因素。如此相信就算笨重如大象之企業(yè)也能成為浴火重生的。