HR寶典：激勵員工要講實效

　　企業(yè)在對員工采取激勵手段時，最尷尬的結(jié)果就是：花了錢，反而換來了人心離散。 　　 　　病歷———這家企業(yè)為什么留不住人VK公司原是一家校辦企業(yè)，主要生產(chǎn)一種為其他電器配套的機(jī)電部件，產(chǎn)品有較大的市場空間。從1994年到1997年，公司的經(jīng)營業(yè)績一直不理想。1997年，企業(yè)實施了改制，變成了一家民營企業(yè)。此后，公司憑借技術(shù)實力和靈活的機(jī)制，取得了良好的效益，產(chǎn)品不僅為多家國內(nèi)大型電器公司配套，而且還有相當(dāng)數(shù)量的出口，一時成了所在區(qū)的納稅大戶。 　　 　　但是，伴隨市場成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報酬比起其他企業(yè)來都已經(jīng)相當(dāng)不錯，但管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。 　　 　　為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢？從以下幾個具體事例也許能窺見公司的人力資源管理和員工激勵方面存在的問題：“紅包事件”———公司改制時，保留了“員工編制”這一提法（盡管這個“編制”是公司自己定的，而非原來的國家事業(yè)單位編制），這就使公司有了三種不同“身份”的員工，即“工人”、“在編職工”和“特聘員工”。其中，“工人”是通過正規(guī)渠道雇傭的外來務(wù)工人員，“在編職工”是與公司正式簽訂過勞動合同的員工，是公司的技術(shù)骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的，“特聘員工”則是向社會聘用的高級人才，有專職的，也有兼職的。一次，公司在發(fā)放獎金時，“工人”和“在編職工”的獎金是正式造表公開發(fā)放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發(fā)放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的2－3倍。但這件事的實際效果卻是大大挫傷了員工，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒有把他們當(dāng)作“自己人”，而更多的人則誤認(rèn)為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”，所得數(shù)額一定比“特聘員工”更多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認(rèn)可。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而“買”來了“離心力”。 　　 　　“人盡其用法則”———公司高層領(lǐng)導(dǎo)的“愛才”是出了名的，公司在“招才”上舍得花錢，但在如何“用才”上，卻不盡如人意。公司的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置很簡單，廠長室下設(shè)了生產(chǎn)科、技術(shù)科和綜合科。生產(chǎn)科長兼任主要生產(chǎn)車間主任，還兼管供應(yīng)；財務(wù)、統(tǒng)計、文秘等均壓縮在綜合科；市場則由副總經(jīng)理直管。因此，職能科室成員往往是“一位多職”，如會計師同時還可能是文秘，又要作接待等等。這本來體現(xiàn)了用人機(jī)制的靈活和高效。但是，這種“一位多職”又不穩(wěn)定。一項任務(wù)交給誰完成，十分隨意。又由于職責(zé)與分工不明確，最終也就無從考核。于是多數(shù)科員為減輕自己的工作強(qiáng)度，紛紛降低了工作效率，以免顯得過于“空閑”而被額外“加碼”。 　　 　　“評比出矛盾”———公司定期對員工進(jìn)行考評，整個考評工作由各部門分別作出，但公司規(guī)定不論工作如何，必須分出A、B、C三等，并將考評結(jié)果與待遇掛鉤。這使得員工之間產(chǎn)生不少矛盾。 　　 　　VK公司出現(xiàn)的問題在中小型民營企業(yè)中具有典型性。由于其直接后果是組織效率下降和人員的流失，這反過來又加劇了企業(yè)對員工的不信任和對人員培養(yǎng)的忽視，從而制約了企業(yè)的長期穩(wěn)定與發(fā)展。 　　 　　當(dāng)前，民營企業(yè)已經(jīng)在國民經(jīng)濟(jì)中占有十分重要的地位。然而，眾多的中小型民營企業(yè)在依靠其靈活機(jī)制不斷取得效益的同時，也遇到了不少問題。其中，員工激勵問題就是一個常常讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到棘手的問題，但是它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。 　　 　　透過上述事例，我們可以看出，與VK公司相似的中小型民營企業(yè)存在以下幾個問題： 　　 　　問題一，以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工。在這種觀點支持下，企業(yè)往往簡單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。 　　 　　問題二，“靈活性”與“隨意性”畫等號。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的、有連續(xù)性的行為規(guī)則，類似問題的處理往往因時、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對待不同人員時缺乏公正，另一方面又有“鞭打快�！钡牟涣夹Ч�。組織效率的下降是必然的。 　　 　　問題三，人力資源管理無序。企業(yè)一般沒有對各項工作進(jìn)行認(rèn)真分析，設(shè)崗缺乏科學(xué)性，對人員的招收和使用不作預(yù)測和規(guī)劃。 　　 　　問題四，缺乏溝通，反饋不及時。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系，企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工相互溝通的機(jī)制；由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快；加之考評中采用“強(qiáng)制分檔，末位受損”的危險規(guī)則，員工不僅得不到“激勵”，反而衍生出許多新的矛盾。員工對工作不滿意是在情理之中的。 　　 　　盡管企業(yè)人才流失的原因是多方面的，但企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題必然是造成人才流失的重要原因之一。 　　 　　處方———“優(yōu)秀的機(jī)制比所有制更重要” 　　 　　用德魯克的話說，“優(yōu)秀的機(jī)制比所有制更重要”。要使民營企業(yè)機(jī)制的靈活性充分發(fā)揮作用，應(yīng)從以下幾個方面入手： 　　 　　第一，建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少中小型民營企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。 　　 　　第二，關(guān)心員工發(fā)展和成長，引入員工“職業(yè)生涯設(shè)計”等導(dǎo)向機(jī)制。在了解員工個人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實現(xiàn)目標(biāo)的條件，這樣既可以提高員工工作的努力程度，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。對于一部分高級人才，可以用“期權(quán)制”等方式來處理他們與企業(yè)的關(guān)系，這將有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展和壯大。 　　 　　第三，充分認(rèn)識和利用非正式組織，增強(qiáng)企業(yè)活力。作為中小型企業(yè)，它的一切資源都很有限，因此，領(lǐng)導(dǎo)層在關(guān)心工作的同時，必須高度重視人際關(guān)系。這樣可以利用客觀存在的非正式組織，達(dá)到個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一的目的。 　　 　　第四，建立溝通與反饋機(jī)制。從個體的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求，當(dāng)這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前；另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢。但同時，規(guī)范化不足又是中小型民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵工作的追求目標(biāo)。