報(bào)酬與業(yè)績(jī)考核之間有何聯(lián)系？

報(bào)酬方案的靈活性 報(bào)酬方案是和業(yè)績(jī)考核體系相聯(lián)系的，沒(méi)有報(bào)酬方案的強(qiáng)化與正反饋的放大機(jī)制，業(yè)績(jī)考核體系的有效性和激勵(lì)約束功能是得不到保障和成功實(shí)施的。從廣義的角度來(lái)說(shuō)，制定報(bào)酬方案是設(shè)計(jì)整個(gè)業(yè)績(jī)考核體系的一部分。適應(yīng)業(yè)績(jī)考核體系的變革，靈活性的、和業(yè)績(jī)考核結(jié)果密切聯(lián)系的報(bào)酬方案是充分必要的。同時(shí)以下新思路可以作為設(shè)計(jì)報(bào)酬方案的考量： 1． 人力資本投資下的利益分享 股東之所以對(duì)所投資的企業(yè)關(guān)懷備至，是因?yàn)樗麄兺ㄟ^(guò)投資，用資金資本與企業(yè)建立了密切關(guān)系。同樣地，企業(yè)的經(jīng)理人員和員工也一樣用人力資本與企業(yè)建立了密切聯(lián)系，激勵(lì)他們的責(zé)任與積極性，可以強(qiáng)化他們的人力資本與企業(yè)的關(guān)系。 2． 擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)收入的比例 美國(guó)學(xué)者尤森對(duì)美國(guó)50家大型企業(yè)的研究表明：從1982年到1990年，固定收入（基本工資）的比重由64%下降到47%，變動(dòng)收入中，遠(yuǎn)期收入的比重由16%上升到33%�！八廊セ顏�(lái)”正在成為全球報(bào)酬變化的一個(gè)趨勢(shì)。 風(fēng)險(xiǎn)收入可分為年度獎(jiǎng)金（bonus）和遠(yuǎn)期收入，即股票、期權(quán)（或優(yōu)先認(rèn)股權(quán)）。獎(jiǎng)金基于企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)狀況確定，具有激勵(lì)作用，但易促成短期行為，不能完全反映經(jīng)營(yíng)者的真實(shí)貢獻(xiàn)。 3． 經(jīng)理報(bào)酬與職工工資分離 經(jīng)理報(bào)酬與職工工資在確立方式上有很大的區(qū)別，一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)理報(bào)酬是由董事會(huì)來(lái)確定的，是建立在雙方談判與經(jīng)理承諾的基礎(chǔ)上，而員工的工資是由經(jīng)理人員來(lái)制定的，更多的參照市場(chǎng)因素來(lái)制定，因此，兩者的分離管理是有必要的。 案例：索尼，日本企業(yè)的變革先鋒 “我的感覺(jué)是8年來(lái)，索尼總是在變�！碧硖镂淙�，索尼公司駐中國(guó)傳媒公關(guān)經(jīng)理，這樣總結(jié)他從1992年加入這家涵蓋了電子產(chǎn)品、娛樂(lè)和保險(xiǎn)金融領(lǐng)域的日本公司后的感受。 沒(méi)變化的是索尼的不斷變化，“這點(diǎn)最基本的東西沒(méi)有變，但有些東西變得特別快�！碧硖镂淙苏f(shuō)，“索尼每個(gè)時(shí)期都有不同的側(cè)重點(diǎn)�！� 現(xiàn)在索尼的側(cè)重點(diǎn)是3個(gè)概念，即供應(yīng)鏈管理、6個(gè)西格瑪和EVA（經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值）。 前兩者的參照系分別是美國(guó)的戴爾和通用電氣，而EVA是股東價(jià)值創(chuàng)造（典型的美國(guó)企業(yè)語(yǔ)言）的標(biāo)準(zhǔn)和方法。80年代一度要成為世界最強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)力量的日本當(dāng)時(shí)向歐美輸出的不僅僅是日本電器和日本汽車(chē)，還有日本企業(yè)的管理方式。泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅拉開(kāi)了日本整整10年的經(jīng)濟(jì)衰退的序幕，以制造業(yè)見(jiàn)長(zhǎng)的日本公司也因?yàn)闆](méi)能及時(shí)進(jìn)入信息技術(shù)的快車(chē)道而整體消沉，很明顯的一個(gè)標(biāo)志就是日本公司在世界500強(qiáng)里所占的席位越來(lái)越少。《財(cái)富》雜志幾年前就敏銳地覺(jué)察到了日本企業(yè)的變革，“盡管存在這種根深蒂固的保守主義，盡管日本政府近來(lái)在財(cái)政和貨幣管理方面的政績(jī)很糟、盡管很多人懷疑日本是否真的在變，一場(chǎng)企業(yè)大革命正在進(jìn)行，這場(chǎng)革命將在下個(gè)世紀(jì)（21世紀(jì)）初徹底改造日本商業(yè)文化，這場(chǎng)革命在很大的程度上是按照美國(guó)的模式。直到現(xiàn)在為止，并沒(méi)有哪家日本公司愿意在公開(kāi)場(chǎng)合宣布“向美國(guó)學(xué)習(xí)”，但實(shí)際上，一些變化確實(shí)已經(jīng)開(kāi)始了。 今天幾乎所有美國(guó)大公司的總裁們都宣稱，他們經(jīng)營(yíng)企業(yè)是為了“股東的利益”，為了“使股東的價(jià)值最大化”。而過(guò)去日本企業(yè)一直注重的首先是企業(yè)的客戶，然后是職工，然后才是股東。 僅僅3年前，三菱重工的相川賢太郎會(huì)長(zhǎng)在接受采訪時(shí)說(shuō)：“如果我們把哈佛商學(xué)院的理論引入日本，我們會(huì)有麻煩的�！�…我一直認(rèn)為三菱管理層把工作看得比利潤(rùn)更有價(jià)值。最近，我比以往更堅(jiān)信這一思想是正確的。對(duì)諸如股本收益率之類(lèi)的情況我們從不大肆張揚(yáng)。” 就在相川發(fā)表上述表達(dá)了當(dāng)時(shí)大多數(shù)日本公司的觀念的時(shí)候，同時(shí)也是通用汽車(chē)公司董事的出井伸之已經(jīng)開(kāi)始在索尼強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的最大價(jià)值是把股東放在第一位。“出井伸之當(dāng)總裁后，更強(qiáng)調(diào)股東的價(jià)值，”添田說(shuō)，“并且把為股東增殖明確地規(guī)定為公司的發(fā)展目標(biāo)，而不僅僅是參考或口頭上說(shuō)說(shuō)。比如每個(gè)分公司每年都有明確的EVA值，來(lái)衡量它是否為股東的增殖做出了貢獻(xiàn)�！� “有的時(shí)候，看到銷(xiāo)售是每年兩位數(shù)的增長(zhǎng)，成本的控制也是兩位數(shù)的在減少，但成本往往不算利息，用EVA則是把利息都算進(jìn)去，看純粹地為股東創(chuàng)造了多少價(jià)值。這更從為股東創(chuàng)造價(jià)值這個(gè)角度來(lái)衡量你的每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)�！碧硖镎f(shuō)。 他們認(rèn)為美國(guó)公司如果連續(xù)幾個(gè)季度不能達(dá)到股票分析師預(yù)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)就換CEO的做法是不合適的，純粹變成了為數(shù)字而數(shù)字�！翱偛玫母鼡Q使企業(yè)的搖擺太大，不能為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境。”添田說(shuō)，“所以索尼是在保持原有的要持續(xù)性發(fā)展的結(jié)構(gòu)的同時(shí)，引入了一些比較客觀和量化的股東價(jià)值創(chuàng)造的標(biāo)準(zhǔn)和方法。”