強(qiáng)制性裁員：教練的錯(cuò)還是球員的錯(cuò)

　裁員與公司的收益并非正相關(guān)。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心林澤炎研究員提到的一個(gè)實(shí)證研究顯示：公司裁掉10％的員工僅使成本下降1.5％；在以后3年中，裁員公司的股票價(jià)格平均上漲4.7％。而規(guī)模相同卻沒有裁員的公司股票價(jià)格卻上漲了34.3％，僅有一半的裁員公司的利潤(rùn)率有所上升。 　　誰也沒有想到，聯(lián)想在3月的一次公司內(nèi)部戰(zhàn)略裁員竟然會(huì)產(chǎn)生那么大的影響。聯(lián)想員工關(guān)于裁員細(xì)節(jié)的描述在網(wǎng)站上公布后，獲得讀者的極大同情并被迅速傳播，估計(jì)至少有數(shù)千萬人閱讀或討論了聯(lián)想的裁員事件。 　　一些極端情緒表達(dá)的背后是因聯(lián)想裁員舉措引發(fā)了人們對(duì)聯(lián)想戰(zhàn)略的質(zhì)疑，甚至到對(duì)聯(lián)想人本主義的指責(zé)。于是，“裁員”這么一種企業(yè)組織行為，只是因?yàn)樗�涉及到“人”及相關(guān)問題的處理而變得如此復(fù)雜和受人關(guān)注———“球員”和“球隊(duì)”的發(fā)展辯證考驗(yàn)著公司和他們的職員。 　　裁員的是與非 　　“今年整個(gè)IT行業(yè)處于不景氣狀態(tài)，為保證發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本，決定今年采取與往年不同的方式。人員優(yōu)化比例有所提高，從5％提升到10％，并且在半年內(nèi)集中進(jìn)行一次。在本財(cái)年的年底，聯(lián)想仍將進(jìn)行下一次5％的裁員。”針對(duì)市場(chǎng)質(zhì)疑，聯(lián)想在新浪網(wǎng)發(fā)表聲明稱。 　　如同其他公司裁員一樣，“發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本”的潛在收益是聯(lián)想等公司實(shí)施裁員的理由———CEO對(duì)于投資回報(bào)率的要求加強(qiáng)了這個(gè)理由。 　　“投資報(bào)酬率＝凈收入／投資、凈資產(chǎn)（使用的資本）”這個(gè)公式是對(duì)企業(yè)管理者實(shí)實(shí)在在的壓力，一位上市公司的CEO說，提高凈收入要比削減資產(chǎn)和員工數(shù)艱難得多。這樣，在迅速提高投資報(bào)酬率的巨大壓力之下，企業(yè)管理者就會(huì)采取最迅速的措施——縮小分母——于是紅筆一揮，裁員！ 　　“裁員是試圖糾正過去的錯(cuò)誤而已，而不是創(chuàng)立未來的市場(chǎng)，只是給企業(yè)帶來一丁點(diǎn)時(shí)間而已�！贝饲安痪�，PDI（美國(guó)人事決策國(guó)際）公司大中華區(qū)管理主管Paul　VanKatwyk博士與本報(bào)記者討論人力資本的投資回報(bào)率（ROI）時(shí)說，企業(yè)闖過難關(guān)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠(yuǎn)矚，確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 　　裁員的潛在收益未必可得，負(fù)面影響卻不可估量。倫敦商學(xué)院的戰(zhàn)略管理教授Gary　Hamel在《Competing　For　the　Future》指出，以裁員為核心的企業(yè)調(diào)整即便能圓滿完成，既不能使公司恢復(fù)行業(yè)領(lǐng)先地位，更不能保證企業(yè)能把握未來前進(jìn)的步伐。 　　“裁員充其量能為企業(yè)爭(zhēng)取些時(shí)間而已，而高昂的社會(huì)代價(jià)、企業(yè)驟然低落的士氣往往會(huì)使企業(yè)重組利弊相當(dāng)�！盙ary　Hamel說，因?yàn)槟切┎脝T的公司也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們已經(jīng)破壞了公司在提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力上最需要的東西：“員工的信任和積極性�！� 　　3月20日晚，記者采訪PDI上海公司的顧問李柏文說，公司裁員時(shí)要給被裁員工大量的福利補(bǔ)貼。同時(shí)，裁員會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵性人才和技術(shù)的流失，公司可能失去那些最能煥發(fā)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活力的員工。 　　“除了直接的雇傭成本外，為了替代流失的關(guān)鍵人才的成本也很驚人。從這個(gè)角度看，裁員的ROI并不合算�！盤aul　VanKatwyk說。 　　此外，一些公司為了人才需要和公司形象等原因采用柔性的自動(dòng)裁員代替硬性的裁員（或叫做非強(qiáng)制性裁員）。專家們指出，這種做法的弊端是：可能導(dǎo)致那些真正有才干的人主動(dòng)選擇離職，拿著公司的補(bǔ)償金另謀高就；而一些平庸之輩卻可能選擇留下來，讓公司最后落個(gè)人財(cái)兩空。 　　人力退出機(jī)制 　　“一個(gè)企業(yè)最初就應(yīng)考慮到有一個(gè)退出機(jī)制，企業(yè)中的人力資源管理也是一樣�！鄙虾Ｈ瞬庞邢薰�司的人力資源專家說，公司中的末位淘汰制就是人力退出機(jī)制的手段之一，那是裁員概念的一種。 　　Paul　VanKatwyk說，人力資源管理上保留一個(gè)退出機(jī)制才可以保證企業(yè)人力資源的活力，“沒有退出機(jī)制的人力資源管理是一個(gè)不完善的管理體系，沒有退出機(jī)制會(huì)影響公司在考核、薪酬、培訓(xùn)等各個(gè)方面的管理�！� 　　一般來說，企業(yè)中的人力資源在退出機(jī)制上有保證企業(yè)戰(zhàn)略的重要作用。記者此前關(guān)注的北電、AT＆T和朗訊等，這些公司的裁員開辟了一種人力退出的通道。 　　幾年前，朗訊實(shí)施裁員計(jì)劃，裁員對(duì)象重點(diǎn)包括：第一是拒絕變革者，拒絕變革者會(huì)成害群之馬，應(yīng)立即裁掉；第二是無法勝任或不愿意調(diào)整到新崗位的人；第三是能夠精簡(jiǎn)的人員，像外包業(yè)務(wù)的員工、職能部門和行政部門的崗位；第四是重疊的人員，結(jié)構(gòu)的調(diào)整造成部門重疊，精簡(jiǎn)成為必然。北電從10萬左右的員工降到3萬左右，基本上也是采用這樣的原則進(jìn)行。 　　“但是，我們注意的一點(diǎn)是公司戰(zhàn)略要清楚，把適合公司戰(zhàn)略的人才留住，并通過一系列的測(cè)評(píng)手段看哪些員工符合公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略�！北彪姷囊晃唤�(jīng)理對(duì)記者說。 　　與跨國(guó)公司通過正常渠道把人請(qǐng)走的方式不同，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)對(duì)員工不夠光明正大。 　　“中國(guó)人的單位觀念和對(duì)公司的依附關(guān)系還比較強(qiáng)，另外就是中國(guó)的很多公司不清楚自己的方向，無法向員工解釋�！盤aul　VanKatwyk說，這顯然不能正確地對(duì)待員工的正常離職和強(qiáng)制性退出。 　　據(jù)記者了解，國(guó)內(nèi)企業(yè)在裁減中層員工的時(shí)候，很多采用了不正常的手段，以迫使員工自動(dòng)離職———因?yàn)樽詣?dòng)離職不承擔(dān)法律責(zé)任和補(bǔ)償費(fèi)用。 　　“他不明著說，但擠壓你，挑剔工作，把你放到最不重要的部門，最終達(dá)到讓你走人的目的�！庇浾叩囊晃慌笥褎倓倧囊患掖笮凸�司憤而離職，當(dāng)然，這種離職他得不到任何補(bǔ)償。造成的后果是，員工受到傷害，企業(yè)的形象也受到很大傷害。對(duì)企業(yè)來說，因?yàn)椴荒懿捎煤线m的手段調(diào)整不愿變革者或?qū)Ω挥嗳藛T進(jìn)行安置，公司雖然花費(fèi)了不少錢，但效果很差。 　　“招聘、培訓(xùn)、發(fā)展、提升、裁員是公司人力資源管理的必要階段，目前中國(guó)的企業(yè)很大程度上沒有注意人力資源管理的投資回報(bào)，另一方面沒有形成比較完整的企業(yè)人力資源管理體系。”Paul　VanKatwyk說。 　　為了裁員，跨國(guó)公司都需要付出高昂成本。2000年到2003年，朗訊裁員8萬人共花了80億美元來處理善后事宜。員工離開朗訊除了獲得一筆較為豐厚的補(bǔ)償金外，如果他在3個(gè)月沒有找到新的工作崗位，還可以享受朗訊提供的就業(yè)培訓(xùn)。 　　“對(duì)于跨國(guó)公司來說，退出機(jī)制的完善使員工的情緒已經(jīng)不成為其裁員的主要障礙，但在中國(guó)，公司遇到問題首先想到的是裁減員工，而很少想為員工做點(diǎn)什么�！币患夜�司的一位員工說。 　　顯然，跨國(guó)公司高昂的裁員成本在保障被裁員工利益的同時(shí)也形成了對(duì)公司的制約，使其在做出裁員計(jì)劃時(shí)非常慎重，不會(huì)輕易裁員。而國(guó)內(nèi)企業(yè)的裁員成本不大，使企業(yè)裁員的隨意性增加，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展造成的損害也是巨大的。 　　讓“我”開心離開 　　“我們是企業(yè)宣稱的最寶貴的財(cái)產(chǎn)，但我們往往也是公司最容易放棄的財(cái)產(chǎn)�！币患夜�司一位員工說。 　　實(shí)際上，裁員未必一定是“卷起鋪蓋走人”那樣無情。安捷倫裁員的故事在業(yè)內(nèi)廣為流傳。此前，安捷倫中國(guó)有限公司人力資源部總監(jiān)盧開宇曾對(duì)本報(bào)記者談起這個(gè)事例：安妮是安捷倫要被裁的員工，在得知自己被列人裁員計(jì)劃之后，仍然加班工作到最后一天才戀戀不舍地離去，其他員工沒有一個(gè)人因?yàn)椴脝T這件事情而不安心工作。 　　當(dāng)時(shí)，安捷倫裁員順利完成之后，立刻在業(yè)內(nèi)贏得了良好的聲譽(yù)，也因?yàn)椴脝T的成功，2002年《財(cái)富》雜志評(píng)選“100家最適宜工作的公司”，安捷倫榜上有名，而且從2001年的第46位上升到第31位，也是“亞洲最佳雇主”獲得者。 　　顯然，員工的意見不是在于“裁員”，而是在于“如何裁員”———好的公司和不好的公司的根本區(qū)別在于，即使你被裁掉，你還是很熱愛那個(gè)公司。 　　“如果兩小時(shí)內(nèi)必須走人的話，我們會(huì)很難接受�！币患夜�司的員工說。 　　“這種做法是出于高科技公司保護(hù)商業(yè)秘密的需要�！盤DI顧問李柏文對(duì)記者說。但這種做法遭到大多數(shù)人的質(zhì)疑。對(duì)個(gè)人來說，“就是立即被掃地出門”；對(duì)公司來說，“員工的工作交接很可能做不到位”。如果公司缺少對(duì)員工的信任，這種做法顯然會(huì)影響到在職的其他員工。 　　在讓員工開心離開方面，跨國(guó)公司很多成熟的做法是值得借鑒的。比如雷曼兄弟公司用自愿減薪代替裁員，所謂“裁員不如自愿減薪，共渡難關(guān)”。而日本電信電報(bào)株式會(huì)社則采用了向下派遣式裁員，把員工派到分公司或者生產(chǎn)第一線。這個(gè)方法的好處是使一些才能出眾的員工進(jìn)入公司的核心地帶，讓那些平庸的員工得到鍛煉、提升自己的機(jī)會(huì)。這不僅不會(huì)影響到公司的穩(wěn)定，還很好地維持了企業(yè)文化。 　　GE也裁員，他們更強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)，員工即使離開GE，也可以在其他公司找到工作�！安脝T也沒事，我們出去再找工作并不難，如果是我們自己要求辭職，公司什么都不會(huì)給，但如果是公司讓你走，會(huì)給你非常優(yōu)厚的福利�！睂�(duì)于有可能的裁員，一位在跨國(guó)公司任職的經(jīng)理如是說。