經(jīng)理人：IT決策九招搞定

　　一個經(jīng)理該怎樣作出IT決策呢？回答之前應(yīng)該先看看以下幾個問題： 　　1. 這種系統(tǒng)果真是戰(zhàn)略性的嗎？我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)經(jīng)理認(rèn)為他們的系統(tǒng)是戰(zhàn)略性的，但事實并非如此。在我們研究的公司中，只有兩種系統(tǒng)使公司有別于它們的競爭對手。經(jīng)理們常常犯這樣的錯誤：某種職能如果是戰(zhàn)略性的，那么支持它的信息系統(tǒng)也就是戰(zhàn)略性的。經(jīng)理們試圖通過投資于特別的設(shè)備和客戶化的軟件，建立一個戰(zhàn)略性的系統(tǒng)。然而我們發(fā)現(xiàn)，即使他們投入了很多的錢，他們的系統(tǒng)也不能使自己超越競爭對手，尤其是當(dāng)他們的對手也開發(fā)了類似系統(tǒng)的時候。 　　2. 確信IT需求不會改變嗎？新技術(shù)的出現(xiàn)會改變公司的信息技術(shù)需要。此外，每當(dāng)公司準(zhǔn)備進(jìn)入一個新市場或面對現(xiàn)有市場的潛在變化時，IT需求也會變化。 　　3. 如果系統(tǒng)是一個商品，它能分解嗎？很多CEO把信息技術(shù)看成是一個能插入和拔下的東西。但大多數(shù)系統(tǒng)和它們支持的業(yè)務(wù)融為一體，很難分開。薪酬數(shù)據(jù)中心的決策是很難拋開支薪功能而獨立作出的。大多數(shù)系統(tǒng)需要從其他的系統(tǒng)中獲得數(shù)據(jù)并進(jìn)行反饋，因而它不能完全與外部供應(yīng)系統(tǒng)分開。雖然這一點聽起來很簡單，但大多數(shù)經(jīng)理在做外包決策時并沒有考慮到這一點。一個公司的工廠自動化系統(tǒng)需要從很多系統(tǒng)中獲取數(shù)據(jù)，如設(shè)計、存貨、營銷、分銷系統(tǒng)，等等。由于供應(yīng)商的系統(tǒng)并不支持這一界面，這個項目不得不花費(fèi)雙倍的時間和成本。 　　4. 內(nèi)部IT部門能比外部供應(yīng)商更有效地提供這種系統(tǒng)嗎？外部供應(yīng)商必須具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)；訓(xùn)練有素的人員并遵循相應(yīng)的行為準(zhǔn)則；能比內(nèi)部IT部門更有效地提供IT產(chǎn)品。而我們發(fā)現(xiàn)，許多信息技術(shù)部門擁有同樣的技術(shù)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但缺乏比供應(yīng)商更規(guī)范的行為準(zhǔn)則(我們研究的許多外包信息任務(wù)的公司中，沒有一家允許內(nèi)部IT部門參與競爭)。想想這意味著什么：在這些與外部供應(yīng)商簽訂的合同中，公司正在讓供應(yīng)商計算如何更經(jīng)濟(jì)地提供服務(wù)并將省下來的錢裝到“他們自己”的口袋里。 　　通過把IT部門引入投標(biāo)中，公司可以達(dá)到兩個目的：第一，它們可以激勵員工以更低的成本提供更好的服務(wù)。在我們研究的那些利用內(nèi)部信息技術(shù)部門的公司中，大約有一半允許其信息技術(shù)部門投標(biāo)，而這些部門都能找到降低20%～50%成本的方法，所以它們中標(biāo)了；第二，這樣的公司對既定的服務(wù)或成本以及實施的最佳途徑有更好的認(rèn)識，如果它們將來決定外包，公司也會處于有利地位并簽訂符合自身利益的合同。 　　5. 我們有外包陌生的或新興技術(shù)的知識嗎？公司無法控制自己不懂的東西。許多經(jīng)理認(rèn)為，公司中無人擁有足夠的技術(shù)專長來評估新技術(shù)，他們應(yīng)該外包這項工作。為什么要把公司的內(nèi)部資源用來獲取“深奧”的知識呢？但是，我們研究的公司中，大多數(shù)公司外包新技術(shù)的后果是災(zāi)難性的，因為它們沒有一個專家有能力就合同條款進(jìn)行談判并評估供應(yīng)商的表現(xiàn)。 　　可行的方案是雇用一個供應(yīng)商，與公司的信息技術(shù)人員共同工作。這樣處理能使公司學(xué)到足夠的新技術(shù)，確保公司在合同談判中處于有利地位。 　　6. 當(dāng)我們推敲合同的細(xì)節(jié)時，應(yīng)該注意哪些缺陷？公司最大的錯誤之一，是與供應(yīng)商簽訂標(biāo)準(zhǔn)的合同。這樣的合同通常包含一些甚至連公司的法律顧問也不明白或無法弄清的細(xì)節(jié)，尤其是公司正在外包一項它不熟悉的技術(shù)時。在這些細(xì)節(jié)中或許有一些隱藏的成本。 　　在眾多的案例中，隱藏的條款嚴(yán)重地限制了公司的選擇權(quán)。美國一個化學(xué)公司的經(jīng)理們同一家外部供應(yīng)商簽訂了一份合同，該外部供應(yīng)商為公司提供主要信息技術(shù)服務(wù)。它們試圖通過在合同中加入一項條款，以削減供應(yīng)商的力量。該條款規(guī)定，如果公司想要開發(fā)新的軟件，它可以向其他供應(yīng)商招標(biāo)�？墒�，經(jīng)理們忽視了一個深藏在合同中的條款，該條款表明，供應(yīng)商將獲得對其他公司開發(fā)的系統(tǒng)進(jìn)行支持的合同。這項條款使公司的選擇權(quán)變得極為昂貴而難以行使。 　　此外，許多供應(yīng)商想要通過索取額外的服務(wù)費(fèi)使利潤最大化，而客戶卻認(rèn)為這已包含在合同中，如個人計算機(jī)支持、辦公室搬家后的線路重接、關(guān)于購買何種設(shè)備的簡單咨詢等。即使在合同中寫出所有能想到的細(xì)節(jié)，公司仍常常被沒有預(yù)見到的問題所困擾。 　　7. 怎樣設(shè)計一份合同，既能使風(fēng)險最小化，又能使適應(yīng)性和控制性最大化？防范不確定性和變化的方法之一，是通過創(chuàng)造所謂的“可衡量的合伙關(guān)系”，使公司和供應(yīng)商有相同的目標(biāo)。例如，如果雇用一個供應(yīng)商來開發(fā)一種新的應(yīng)用系統(tǒng)，合同必須標(biāo)明公司與供應(yīng)商將共享這種應(yīng)用系統(tǒng)的銷售利潤。 　　掌握外包協(xié)議中控制權(quán)的另一個辦法，是從供應(yīng)商那里保留一項業(yè)務(wù)，并把這項潛在的合同作為一個誘餌。Energen就曾將其附屬公司的電信合同作為誘鉺�；蛘�，公司可以把一項信息技術(shù)業(yè)務(wù)分給兩個供應(yīng)商，以形成一種競爭的壓力。 　　無論何時，公司都應(yīng)該努力簽訂短期合同。我們所研究的外包合同平均為8.6年。但到第三年，大多數(shù)公司就抱怨供應(yīng)商所提供的技術(shù)已經(jīng)過時。短期合同能確保談妥的價格不偏離市場價格。例如，1965年成本為100萬美元的一個設(shè)備，今天的價值還不足3萬美元。雖然供應(yīng)商在第一年對信息技術(shù)提供20%折扣的報價聽起來很誘人，但合同中的價格往往在第三年就會高于市場價格。 　　8. 我們需要什么樣的內(nèi)部員工以確保我們從信息技術(shù)的合同中獲益最大？一旦一個公司決定哪種服務(wù)或系統(tǒng)外包并談成了合同，就需要組成一個小組，作為合同的管理者、服務(wù)者或系統(tǒng)的整合者。這個小組要確保供應(yīng)商盡職盡責(zé)，并使所有用戶的合理需要得到滿足。他們應(yīng)該做到：當(dāng)供應(yīng)商沒有達(dá)到合同條款的要求時提出質(zhì)疑，處理合同解釋方面的爭議并衡量處罰條款。當(dāng)用戶向供應(yīng)商提出過多或過少的要求時，這個小組也應(yīng)作出相應(yīng)的決策(許多用戶沒有得到供應(yīng)商提供的培訓(xùn))。這樣的小組經(jīng)常通過促使經(jīng)理們慎重考慮合同中的額外服務(wù)，為公司節(jié)省開支。 　　合同管理小組成員必須對供應(yīng)商、用戶及合同有深入的了解。他們當(dāng)中必須包括：有廣泛合同管理技能的人員、對公司的信息技術(shù)要求徹底了解的技術(shù)人員、確保所有內(nèi)外部提供的信息系統(tǒng)能夠緊密銜接的系統(tǒng)整合人員。 　　由于滿足所有這三種角色的人員有的來自公司內(nèi)部，所以我們也看到了許多習(xí)慣于提供信息技術(shù)服務(wù)的技術(shù)專家，調(diào)整自己成為中間人的角色時遇到的困難。最好的系統(tǒng)整合人員是來自信息技術(shù)部門、有廣泛信息技術(shù)和組織知識的典型的中層經(jīng)理。 　　9. 我們需要什么樣的內(nèi)部人員以確保我們能適應(yīng)變化？為了確保公司總是從信息技術(shù)中獲益最大，公司需要組織一個技術(shù)專家小組，保證公司能夠緊隨技術(shù)、業(yè)務(wù)需要和信息技術(shù)提供者(內(nèi)部和外部)能力的變化而變化。當(dāng)然，公司也可以聘請顧問來做部分工作，但顧問通常有自己的代理人。因此，我們認(rèn)為，技術(shù)專家小組應(yīng)當(dāng)由一些能評估供應(yīng)商能力并確定何種新技術(shù)能最好地應(yīng)用于公司業(yè)務(wù)的內(nèi)部核心人員組成。(文/瑪麗-C-拉西帶 萊斯利-P-威爾科克斯 戴維-F-菲尼)