學習型組織中領導者的自我修煉

　　學習型組織創(chuàng)建是信息化時代的一套企業(yè)管理方法，它對企業(yè)領導者、員工、組織結構以及企業(yè)制度等要求非常高。尤其是企業(yè)在創(chuàng)建學習型組織過程中，領導發(fā)揮作用和實現(xiàn)角色轉換，是組織邁向學習型組織的重要保障。 　　可以說創(chuàng)建學習型組織領導是關鍵，甚至可以說創(chuàng)建學習型組織是一把手工程，沒有企業(yè)一把手的熱情參與及支持，創(chuàng)建學習型組織不過是一句空話。 　　領導的角色轉換 　　傳統(tǒng)的觀念里，領導者是擁有特殊才能的人，他們設定組織的方向，確定組織的重大決策，激勵組織成員，處理企業(yè)突發(fā)的重大危機等。學習型組織的建立需要對領導者角色有新的轉換。彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中指出，學習型組織里的領導者所專注的是更奧妙及更為重要的工作，他們負責建立一種組織，提出創(chuàng)造學習型組織的一種模型：自我超越、共同愿景、心智模式、團隊學習、系統(tǒng)思考。也就是領導者要對組織的各項修煉負責。 　　領導者是設計者。企業(yè)就像一艘航行于大海的遠洋輪船，而作為這艘船領導者是船長、領航員或者舵手。這是傳統(tǒng)企業(yè)的領導職責。然而我們卻忽略了另一個重要的角色，那就是船本身的原始設計者。如果本身的結構設計不合理，再英明的管理者也將徒勞無功。在學習型組織的時代，領導者的工作基本上是設計學習的過程，使組織中所有人都能有效處理他們所面對的重大課題。設計是一項整合的工作，領導人所要設計的工作包括：組織的政策、策略和系統(tǒng)。設計者必須確認各個組成部分能互相搭配，發(fā)揮整體功能，從而讓組織動起來。因此，領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構、政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念。 　　領導者是仆人。鄧小平同志說：“領導就是服務”。這深刻揭示了我黨領導的本質內涵。我們長期倡導的人民公仆的內涵，指的是一種待人處事的態(tài)度，這種態(tài)度對“學習型組織”有關鍵作用。這種仆人的角色主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是為被領導的人服務，另一方面是為組織的目標、使命服務。仆人心態(tài)是一種內心愿意服務他人的意愿。領導者是組織中核心與精神之所在，領導者的仆人心態(tài)蘊涵一種舍我其誰的使命感，就是這種使命感，使他們毅然采取行動并解說自己的愿景，成了愿景的仆人，改變了領導者與自己個人的愿景的關系。它不再是“這是我的愿景”那種擁有的關系，而是變成一種召喚。蕭伯納用簡潔有力的話表達了這種關系：“這是生命中真正的喜悅，被一個你認為偉大的使命所驅策……，那是一種自然的力量，而不是一種狂熱，它使自私、積郁、怨天尤人一掃而空�！� 　　領導者是教師。領導者作為教師，首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。領導者的教師角色，促進每一個人學習，幫助組織的每一個人培養(yǎng)對于系統(tǒng)的了解能力。領導者的教師角色，又如孔子所言：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從�！逼涫痉蹲饔梅浅ｊP鍵。領導者對學習的重視程度和投入程度，對企業(yè)整體學習氛圍的形成起著重要的作用。只有領導全面理解領會了學習型組織的精髓，學習型組織才會成長。如果我們把學習型組織雛形比作一棵小樹，那領導就是那園丁，只有園丁知道如何培育樹木，通過園丁的辛勤勞動，小樹才終將長成大樹。 　　領導的自我修煉 　　全面系統(tǒng)思考 　　領導者不能受細節(jié)的羈絆，否則就會陷入“忙得團團轉”的泥潭。領導者應該著重于真正關乎愿景實現(xiàn)的事務，通過系統(tǒng)思考，看清組織發(fā)展大局，理順各種盤根錯節(jié)的關系，然后簡化事務，挑選出重要的活動和行動步驟，也就是要整體地、動態(tài)地、本質地、全面系統(tǒng)地思考問題。這不僅是哲學家的事，也是每個追求成功的企業(yè)家必須修煉的核心問題。 　　按系統(tǒng)思考去觀察、分析、控制、管理、協(xié)調某一個事物時，要做到既見“樹木”又見“森林”。整體地思考問題，就是充分認識到每一個職能部門、每一個環(huán)節(jié)在整個組織中的作用，還要充分認識部門與部門之間、人與人之間的相互影響關系，促使其相互協(xié)調、互成整體，共同起作用。動態(tài)地思考問題，就是認識現(xiàn)在的努力和工作實績與未來發(fā)展的關系，著眼于未來。成績只能表示現(xiàn)在，別人會不斷發(fā)展，再保持原狀就會落后，這對于一個人、一個企業(yè)、一個國家來講是很重要的。本質地思考問題，重視“蝴蝶效應”和“青蛙現(xiàn)象”這兩個重要理念，防微杜漸，把問題解決在萌芽狀態(tài)。 　　實現(xiàn)自我超越 　　具體的做法是以制度的形式，抓住機會進行有效的創(chuàng)新性試驗，把失敗和錯誤當作學習和發(fā)展的內在部分來接受，發(fā)揮自我才能，創(chuàng)造一個美好的事業(yè)，創(chuàng)造一個美好的人生，這樣才能成功。 　　要實現(xiàn)自我超越，必須放棄舊的心智模式而建立新的心智模式。領導在創(chuàng)建學習型組織中，最重要的就是要對個人舊的心智模式有個清醒的認識，不斷厘清現(xiàn)實與自己愿景的差距，揚棄曾經引導自己走向成功，但已不適應新時代的舊的心智模式，與時俱進地接受新的心智模式，把工具性工作觀念轉變?yōu)閯?chuàng)造性工作觀，向自身極限挑戰(zhàn)，從而實現(xiàn)個人的自我超越。領導沒有自我超越，學習型組織也就沒有源泉。 　　改善心智模式 　　世界上人無完人，很成功的人、很偉大的人心智模式也都有不同的缺陷，所以必須喚起人們的注意。領導應該改善根深蒂固于心中、影響采取行動的許多假設、成見、印象，這不僅影響你自己，還會影響部門甚至整個單位。 　　做一個值得信賴、又能信任別人的人。領導者必須學會開放心靈，容納別人的想法，信任其他成員。如果你不信任他們，就別指望他們?yōu)槟闳�力以赴；如果他們不信任你，那肯定也不會全力以赴。因此，領導者應該做一個可信賴的人，通過信任他人來建立他人對你的信任。 　　求同存異。熱情和沖突是充滿活力與高業(yè)績的個人和組織的天然成分。如果人們害怕發(fā)言和參與你所從事的事業(yè)，你將不能取得最好的成績或學會如何領導。作為一個學習型組織，應該允許有不同的意見存在，關鍵是如何利用沖突，找出分歧背后的假設，達成真正的一致，而并非表面上的調和。 　　培養(yǎng)自主權。領導者的精力是有限的，如若事無巨細、凡事都管，那必然會是一團亂麻。一個聰明的領導者應該學會放權，尤其應該激勵組織成員自我指導，將責任和控制權移交給實際執(zhí)行該項工作的人。 　　保持冷靜，勿急勿躁。學習型組織的領導者應該是臨危不懼的，在困難面前，穩(wěn)抓指揮權，專心注視事態(tài)的發(fā)展。 　　厘清共同愿景 　　領導在學習型組織中擔負著組織共同愿景、核心價值觀與團隊行動指南的心智模式的設計工作，這對組織的影響十分深遠。 　　要使員工真心參與到學習型組織的創(chuàng)建工作中來，沒有比把真相告訴員工更有效的方法。在學習型組織創(chuàng)建開始階段，作為領導，你應該把正在發(fā)生的情況、企業(yè)的愿景、企業(yè)的目標、你想如何達成愿景、目標分幾個階段以及你對別人的期望和需要都告訴其他成員，使企業(yè)遠景和員工愿景理想結合起來，互助合作，追求一致，“眾人劃漿開大船”。 　　帶領團隊學習 　　對于有心使自己的組織轉型成為學習型組織的領導人，必須擁有四種態(tài)度： 　　重視學習的價值。學習不只是提供信息、產生新構想、學一些新語言、觀念或方法而已，必須超越傳統(tǒng)“聽講”的層次，真正使學習價值成為導致行為改變的動力。 　　創(chuàng)造學習的環(huán)境。由于“許多領導整天忙東忙西，根本無法在行動中反思”，可以采取“放慢步調”的策略，塑造信任、開放的組織學習氣氛，使組織成員可以看清楚問題的整體性，對于如何處理問題也容易獲得一致看法。 　　鼓勵學習發(fā)生。領導人要制訂具體的實施策略，例如：成立個人發(fā)展基金，提供員工學習津貼；制定責任豁免政策：員工在試行改革實驗時，可以不受一些規(guī)定的限制。引進團隊合作學習的方法，例如：加強探詢、反思與有技巧的討論；允許跨部門之間的實驗行動。 　　率先做學習的人。在實際管理中，領導的注意力經常被一些表象，或者已經凸顯出來的事件所吸引，而無法去思考或厘清許多更基礎、更必要的問題。因此，領導者的任務，應當率先學習，在清楚的愿景引導下，帶領團隊共同學習，鋪就一條通往學習型組織之路。