如何對待有特長的員工？

人力資源管理中有一句名言，沒有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每個人總是有長處的，高明的主管善于從每個普通的員工身上，發(fā)現(xiàn)有價值的東西，并加以引導和開發(fā)。 一位香港企業(yè)家認為經(jīng)營管理人員有三個層次，第一個層次是商人，只做生意；第二個層次是企業(yè)家，擁有一份實業(yè)；第三個層次是組織者，是運籌帷幄的人。而組織家的最主要才能是善于把每個人安排到適當崗位上去。 主管的任務在于運用每個人的長處，把每個人的長處作為共同績效的建筑材料來建成組織的大廈，這幾乎是人之常識。試想一下，哪個單位的績效不是各個成員發(fā)揮各自的長處共同做出來的？因此，主管在用人的時候，要首先把著眼點放在人的長處上，弄清這個人有什么長處，如何用他的長處，唐太宗李世民說：“我成功的原因只有五條：......第二，一個人做事，不能樣樣都會，我用人總是用他的長處，避免用他的短處”。然而，許多主管卻首先盯住了人的短處，這個不能讓他做，那個不能讓做，甚至思來想去，這個人什么也不能做，成了“廢”人。一個主管如果不能發(fā)掘人的長處并設法使長處發(fā)揮作用，那么他就只能受人的短處的影響，被短處的陰影所籠罩。從人之短處來用人，那是誤人前程，甚至可以說是“虐待”人。至于短處，那是人人都有的，領導、管理者當然也要看到人的短處，也要設法幫助克服。設法不讓短處對集體和他人發(fā)生影響，避免損害組織的績效。但必須是在發(fā)揮長處的前提下來克服短處，不能本末倒置。事實證明，人的長處得到發(fā)揮了，他也就樂于接受批評，克服短處。 這樣，在擇人、用人時就要十分重視有特長的人。特長越突出，越能做出貢獻。一個人只能在一個領域、至多在兩三個領域成為卓越者。所謂多才多藝只是相對而言，實則仍是在少數(shù)方面才藝高超。體操比賽中，“全能冠軍”，實際不是樣樣都強，有強項也有弱項。歷史偉人和在歷史上多少留下“痕跡”的人，無一不是有特長的人。大家很熟悉的大詩人歌德，雖然他對光學和哲學很有研究，但在百科全書上恐怕找不到他的大名，而在文學文庫里，他的名字光輝照人。 對于一個單位來說，必須有苦干個有不同特長的人，才能使這個單位生輝。世界電腦業(yè)霸主美國商用機器公司（IBM），極有推銷特長的羅杰斯，把一度單調無聊的推銷世界轉變?yōu)檎麄�企業(yè)中最刺激、最富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，IBM公司的電腦所占世界計算機市場的份額曾經(jīng)達到60~70%，羅杰斯為此立下了汗馬功勞，成為企業(yè)的英雄，外號叫“大酋長”。 在這方面涉及到因人設事還是因事高人的問題。這要分兩種情況來說，一種情況是事情（工作）已經(jīng)確定，例如政府機關已確定職能和任務，這時要因事設人，按照工作任務的要求物色適合做這種工作的人員。 而不能為了安排某些人而設事，過去在機關精簡整編中多次批評因人設事，批評的是對的。另一種情況是事情還未確定，可做這樣的事也可做那樣的事，這里可因人設事，有哪種特長的人才就安排哪種事，例如企業(yè)擇用了有某種技術特長的人，就可因人設立相應的技術開發(fā)部，充分發(fā)揮這個人才的特長，開發(fā)新產品，為企業(yè)創(chuàng)造效益。 國內也有一個實際的例子。一位中年知識分子拿著自己在報紙上發(fā)表的小稿，毛遂自薦到安徽合肥榮事達電氣有限公司求職。但這個人在歷史上曾由于某種原因誤坐過大牢。此人能錄用嗎？議論不一。公司領導班子發(fā)現(xiàn)這個人有善于交際的長處，又有文字工作能力，經(jīng)過共同商量，力排眾議，委任他為公司辦公室主任。幾年來，他較好地完成了各項工作任務，又在各類報刊上發(fā)表稿件100多篇，為宣傳公司的形象立了功。（魏延軍）