CEO如何對信息部門放心？

　　大多數(shù)CEO對IT部門的感情是復雜而矛盾的，一方面感覺到信息化越來越重要，業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開IT部門的支持；一方面對IT部門又不是很放心，因為他們大多數(shù)不是出身IT，對IT部門的管理是心有余而力不足，以下是CEO常常感到困惑的問題： 　　問題：IT運行成本和變化成本越來越高，IT部門是否上了一些對企業(yè)無價值的系統(tǒng)，是否充分利用了已有系統(tǒng)的價值？ 　　隨著IT應(yīng)用不斷深入，龐大的企業(yè)IT系統(tǒng)日積月累，各種隱患漸漸顯露。IT系統(tǒng)變得越來越復雜，運行成本越來越昂貴。一個不容樂觀的信息是，各項獨立調(diào)查表明：變化成本已經(jīng)成為IT基礎(chǔ)設(shè)施總體擁有成本中增長最快的部分。 　　對企業(yè)來說，不行業(yè)、不同管理體制、不同經(jīng)營類型和方式、同一企業(yè)的不同階段，對信息技術(shù)的需求存在很大的差異性。企業(yè)自身對各種產(chǎn)品很難在短時間內(nèi)得以充分的了解。而對IT服務(wù)提供商來說，IT應(yīng)用軟件產(chǎn)品的類型和功能多種多樣，而且同樣的產(chǎn)品在名稱上不一定一致。因此，企業(yè)的系統(tǒng)很難實現(xiàn)真正的“量體裁衣”，花費巨資的系統(tǒng)很可能對企業(yè)毫無價值。 　　其次，很多企業(yè)沒有充分利用了已有系統(tǒng)的價值。被譽為“ERP流程之父”的奧林·。湯普森（Olin Thompson）認為應(yīng)用折舊吞噬了系統(tǒng)的價值。他通過對一家需要上馬新系統(tǒng)的企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：新系統(tǒng)30%的需求，已有系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)；新系統(tǒng)20%的需求，已有系統(tǒng)也能夠?qū)崿F(xiàn)，但是一直沒有執(zhí)行；另外20%的需求，升級供應(yīng)商的新系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)。 　　問題：IT規(guī)劃對企業(yè)越來越重要，IT部門是否有能力做好規(guī)劃？ 　　根據(jù)我國有關(guān)方面調(diào)查，在20世紀中國的兩次管理信息化熱潮中，我國企業(yè)在應(yīng)用MRPII系統(tǒng)方面投資80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到10%，達到預期目標的更寥寥無幾。此外，還有一大批企業(yè)組織開發(fā)適用于自己的管理信息系統(tǒng)，幾乎無一成功，開發(fā)者稱之為MIS“泥潭”。企業(yè)在IT應(yīng)用上的巨額投資并沒有達到預期目標。經(jīng)濟學家們稱之為“生產(chǎn)率悖論”，而眾多的企業(yè)則認為他們在IT應(yīng)用方面的投資掉進了“黑洞”。其中的原因是多方面的，但關(guān)鍵的是企業(yè)沒有進行合理的IT規(guī)劃。 　　現(xiàn)在企業(yè)的信息系統(tǒng)不是太少，而是太多。數(shù)據(jù)分散，形同碎片，信息孤島難以形成企業(yè)級別的商業(yè)智能。究其根源，企業(yè)信息化建設(shè)盲目性大，計劃性淡薄，在企業(yè)中地位不高。據(jù)英國經(jīng)濟情報社、IBM咨詢和埃森哲咨詢所做的一項聯(lián)合調(diào)查表明，西方國家96%的大公司和75%的中小企業(yè)都制定了自己的IT規(guī)劃，而國內(nèi)企業(yè)做了IT規(guī)劃的還少之又少，這也從一個側(cè)面反映了中國企業(yè)IT應(yīng)用的水平與西方國家相比還有很大的差距。 　　企業(yè)如果不進行IT規(guī)劃，將會產(chǎn)生以下一些不良后果：遺留系統(tǒng)繁多，信息孤島林立，信息共享困難系統(tǒng)集成工作量大，導致反復投資系統(tǒng)維護費用高、收益低、風險大軟硬件更新?lián)Q代頻率高，投資回報率低系統(tǒng)不適應(yīng)新的業(yè)務(wù)而停滯不用，造成浪費信息化建設(shè)無章可循，可能導致失敗 　　企業(yè)信息化建設(shè)的周期長，投資大，不確定性強，只有進行IT規(guī)劃才能夠從總體上把握信息化建設(shè)的進程。IT部門是否有能力做好IT規(guī)劃？ 　　問題：信息化建設(shè)的任務(wù)和責任越來越重大，IT部門是否有能力支持業(yè)務(wù)現(xiàn)在和未來的發(fā)展？ 　　根據(jù)某專業(yè)機構(gòu)去年對企業(yè)高層領(lǐng)導的一份調(diào)查顯示，目前有15%的企業(yè)對信息化十分重視，81%的企業(yè)對信息化比較重視，企業(yè)對信息化的重視程度明顯增加。數(shù)據(jù)表明，企業(yè)領(lǐng)導層似乎比以往任何時候，都更加倚重于IT的發(fā)展，以獲得企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢�？梢�，企業(yè)目前對于IT的關(guān)注程度正不斷上升，CIO和CEO都把注意力集中在未來公司頂尖技術(shù)優(yōu)勢的建立。企業(yè)信息化建設(shè)的任務(wù)和責任越來越重。 　　但是，目前一些企業(yè)的IT部門只是簡單的“計算機部門”，仍然還徘徊在企業(yè)的邊緣，IT部門只有3、5名熟悉電腦技術(shù)的員工，僅僅負責企業(yè)內(nèi)的計算機裝配和網(wǎng)絡(luò)維護。這樣團隊遠遠不能滿足現(xiàn)代信息化建設(shè)的需求�，F(xiàn)代信息化建設(shè)需要一支既懂管理又懂IT技術(shù)的高素質(zhì)專業(yè)化的IT團隊，用合理的IT規(guī)劃管理和先進的IT技術(shù)，把企業(yè)的信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)結(jié)合起來，做到IT支持和推動業(yè)務(wù)發(fā)展。 　　問題：IT部門規(guī)模大了，成本就高；規(guī)模小了，可能影響到發(fā)展。IT部門究竟是作為成本中心還是利潤中心？ 　　在許多企業(yè)中，業(yè)務(wù)上不去，業(yè)務(wù)部門會把問題推諉到IT部門，認為是IT部門沒有替業(yè)務(wù)部門提供支持。而當業(yè)務(wù)部門風光無限時，IT部門的人員卻因為前臺沒有自己的位置而感到失落。IT達到一定規(guī)模后，必須明確自己的角色定位。因為沒有IT支撐，業(yè)務(wù)部門不可能運轉(zhuǎn)。業(yè)務(wù)做得好，一定是其IT部門運轉(zhuǎn)比較有效。但這里有個問題，IT部門規(guī)模大了，成本就高，規(guī)模小了，可能影響到發(fā)展。那么IT部門應(yīng)該采用多大的規(guī)模呢？IT部門應(yīng)該是作為成本中心還是利潤中心？ 　　給IT部門一個恰當?shù)亩ㄎ皇菦Q定其為企業(yè)提供服務(wù)的充分與否的重要條件。如果作為成本中心，IT部門要清楚自己是后臺，是成本中心，是花錢的，是配合支持的部門。擺好這個位置，IT部門可以做好投入產(chǎn)出的比較。讓上級和同伴感受到，IT的投入會給企業(yè)帶來長遠利益，以引起其他部門對IT部門的重視，相互配合工作。擺好位置對鼓舞士氣非常重要，千萬不能讓員工把自己看成是IT設(shè)備產(chǎn)品的維修員。要努力體現(xiàn)出信息中心的附加值。 　　過去三年企業(yè)最關(guān)注的就是成本，IT部門是信息化的中心，更多的是一個成本中心。關(guān)注成本能很好地增加利潤，但卻削弱了IT部門的領(lǐng)導才能，并且助長了筒倉行為、競爭議程，甚至導致IT部門缺乏創(chuàng)新思路及關(guān)鍵對話。在成本約束下，IT部門顯得缺乏動力，毫無激情，甚至茫然不知所措，不可能很好地處理發(fā)展、改革和創(chuàng)新所遇到的挑戰(zhàn)。它們的IT戰(zhàn)略計劃卻過度保守，刻意躲避風險，時常優(yōu)柔寡斷，甚至在某些情況下顯得底氣不足。然而，現(xiàn)在對許多企業(yè)來說，成本已不再是重點，發(fā)展和創(chuàng)新才是新的焦點，對成本的關(guān)注已是強弩之末。在這些企業(yè)里，IT部門必須培養(yǎng)領(lǐng)導才能，在接下來的時間里能更好地積極引領(lǐng)企業(yè)朝著新的方向前進。 　　從發(fā)展的趨勢來看，當企業(yè)信息化建設(shè)的重要度上升一定高度時，組織架構(gòu)就會有所調(diào)整，會把IT部門作為利潤中心，希望通過信息化投資獲取更大的利益。絕大部分重視信息化的企業(yè)正逐漸把IT部門由成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變。 　　問題：企業(yè)的信息化建設(shè)是自營還是外包？ 　　隨著企業(yè)信息化程度的加深，企業(yè)的信息化工程越來越龐大，必須要由一支人數(shù)眾多的專業(yè)的IT團隊負責企業(yè)的信息化工作。企業(yè)的IT部門如果要包攬這所有的工作并不是不可能，但是也許會付出極大的代價。這時，外包出現(xiàn)了。IT部門要改變過去“包打天下”的傳統(tǒng)IT管理理念，要在通過IT為業(yè)務(wù)部門從提高效率到提高效益的轉(zhuǎn)變過程中，重新科學地考慮IT系統(tǒng)在企業(yè)信息化建設(shè)中的準確定位和深層價值。那么，企業(yè)的信息化建設(shè)應(yīng)該是自營還是外包呢？這主要取決于兩個因素：企業(yè)的IT戰(zhàn)略以及IT部門的能力。 　　“包打天下”的做法現(xiàn)在已經(jīng)很難適應(yīng)時代的需要，因為市場經(jīng)濟不是以規(guī)模為核心而是以效益為核心的。換句話說，在整個IT系統(tǒng)的建設(shè)過程中，企業(yè)所追求的原則是“多、快、好、省”。在這一原則下，去考慮是企業(yè)自己做合算，還是通過外包、托管等多種方式合算？但是外包并不是對所有企業(yè)都是最佳選擇。企業(yè)在探索加快IT建設(shè)的效率和質(zhì)量時，也要注意不要用片面和絕對化的思維方式去看待新事物，必須注意企業(yè)核心業(yè)務(wù)的重要性和可控性。外包服務(wù)的發(fā)展也不能簡單地取代IT部門在銀行的地位和作用，外包的前提是不能喪失主權(quán)。比如包括日本、美國、英國等國家的中央銀行，無一例外都在強化他們的IT部門的作用。日本中央銀行就有一個專門的信息系統(tǒng)服務(wù)局，人數(shù)有300多人，他們負責運行維護支付清算系統(tǒng)的IT隊伍有1200人之多。別的國家中央銀行也有類似的情況，一些國外的大型商業(yè)銀行也是如此，如花旗銀行就有一支好幾千人的IT服務(wù)隊伍。 　　另外，如果IT部門在企業(yè)屬于強勢部門，IT部門擁有優(yōu)秀的IT規(guī)劃建設(shè)能力，在企業(yè)中有較強的話語權(quán)，則企業(yè)的信息化外包則相對較少；如果IT部門屬于弱勢部門，本身的IT開發(fā)能力較弱，則信息化外包的可能性較大。 　　如果CEO能對IT部門進行評估，了解IT部門的真實情況，也許這些困惑也就迎刃而解了。但CEO常常沒有做這方面評估得經(jīng)驗。在這里我們將幫助CEO建立一個實用的評估框架，來解決問題。（張麗鋒、劉珺）