耐克文化之個(gè)性化營(yíng)銷（二）

（四）營(yíng)銷中的跨文化問題 　　跨文化問題是每一個(gè)跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)和管理中都要遇到的問題。德國(guó)的阿迪達(dá)斯是耐克和銳步在歐洲的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。歐洲人出于本能，偏愛歐洲大陸上生產(chǎn)的一切。阿迪達(dá)斯正是利用這點(diǎn)向耐克展開強(qiáng)大攻勢(shì)。此外，耐克運(yùn)動(dòng)鞋價(jià)格昂貴，每雙售價(jià)高達(dá)80—200美元，使一些歐洲人難以接受。針對(duì)這點(diǎn)，耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點(diǎn)。比如法國(guó)青年好標(biāo)榜，美國(guó)人就在鞋上貼上價(jià)格標(biāo)簽，以滿足法國(guó)青年的身份表現(xiàn)欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運(yùn)動(dòng)鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運(yùn)動(dòng)鞋，耐克就區(qū)分對(duì)待。 　　歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲人地美國(guó)貨深惡痛絕。法國(guó)巴黎一所時(shí)裝設(shè)計(jì)學(xué)院的絡(luò)莉女士對(duì)穿運(yùn)動(dòng)鞋極為反感，她說：“簡(jiǎn)直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運(yùn)動(dòng)鞋”另一位意大利人稱穿運(yùn)動(dòng)鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同時(shí)迪斯尼樂園與美國(guó)電影一樣，美國(guó)文化在歐洲大有市場(chǎng)，耐克正在利用美國(guó)形象塑造歐洲的“運(yùn)動(dòng)鞋族”。國(guó)際市場(chǎng)是耐克的策略重點(diǎn)，奈特說，我們都已強(qiáng)烈地意識(shí)到，幾年后，本公司在國(guó)外開展的業(yè)務(wù)要比在國(guó)內(nèi)大的多。問題是，即使目前的國(guó)外銷售占了耐克公司總銷售的1/3，但這些業(yè)務(wù)的開展只不過是分公司通過單純模仿美國(guó)機(jī)器實(shí)現(xiàn)的。公司必須到足球及其他國(guó)際性體育項(xiàng)目中去開辟市場(chǎng)。奈特?fù)?dān)心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎于忽視營(yíng)銷策略以及銷售體松散。外國(guó)零售商也是怨聲載道，耐克公司總是采用高壓手段強(qiáng)迫他們?cè)缭绲赜嗁從涂诵�，而只有美�?guó)零售商才習(xí)慣這種方式。 　　為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業(yè)務(wù)，以期獲得更多的控制權(quán)，奈特號(hào)召部下集中精力到德國(guó)、墨西哥和日本這超級(jí)重要市場(chǎng)去開展業(yè)務(wù)。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨并非樁痛苦的事，廣告宣傳的重點(diǎn)對(duì)象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場(chǎng)要求的旅游鞋。例如，銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往新堪的那維亞島的手球用鞋。真正的挑戰(zhàn)還在要找到一批稱職的經(jīng)理，并給他們灌輸耐克的經(jīng)營(yíng)方式。但這個(gè)過程充滿艱辛。在美國(guó)，奈特相信本公司的經(jīng)理能干得很出色，因?yàn)樗�知道他們理解耐克這塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動(dòng)員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內(nèi)涵。現(xiàn)在，奈特很想在國(guó)外找一批信得過的經(jīng)理，由他們開創(chuàng)性地經(jīng)營(yíng)其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并同時(shí)維護(hù)耐克的信譽(yù)。 　　但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎？出口耐克鞋的同時(shí)，奈特還總是念念不忘出口他的耐克文化。原因很簡(jiǎn)單：在俄勒岡洲，耐克公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報(bào)道鼓勵(lì)人們?nèi)ベI那些旅游鞋，雖然這些售出的運(yùn)動(dòng)鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現(xiàn)在體育館內(nèi)，一位運(yùn)動(dòng)鞋營(yíng)銷專家認(rèn)為“消費(fèi)者始終對(duì)體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續(xù)性，這一準(zhǔn)則至關(guān)重要。”為了加強(qiáng)國(guó)際行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權(quán)，以使公司行使更多的控制權(quán)。耐克一方面要讓好生意從國(guó)外市場(chǎng)不停地冒出來；另一方面以維護(hù)耐克的牌子為宗旨，履行那些根據(jù)建議制定的策略。耐克公司在日本的經(jīng)歷是一個(gè)最好的例證，它證明這一過程是非常艱難的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的銷售業(yè)務(wù)很大，但是由于它沒有體育、表演與公司牌子的形象結(jié)合起來，所以耐克買下了這家公司，對(duì)它進(jìn)行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作。秋元曾為肯德基在日本拓業(yè)立下了汗馬功勞。 由于各國(guó)的文化背景和民族習(xí)慣不同，公司在制定營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略時(shí)就應(yīng)當(dāng)十分重視這個(gè)總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運(yùn)動(dòng)理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長(zhǎng)達(dá)4個(gè)月的耐克文化及經(jīng)營(yíng)方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位于東京的耐克日本公司，他下達(dá)了公司內(nèi)部禁止吸煙的命令。對(duì)于這個(gè)煙霧彌漫的國(guó)家，這項(xiàng)禁令無疑是件大事。同時(shí)，他還迫使耐克在日本雇員參加長(zhǎng)跑訓(xùn)練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯(lián)系加強(qiáng)之后，耐克得到第一筆“紅利”就是一種專為亞洲人腳形設(shè)計(jì)的特殊輕型跑鞋的問世。但是對(duì)于很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特說，秋元?jiǎng)由砘貣|京之前，想把“放手去干”譯成準(zhǔn)確日語提交給耐克部部的經(jīng)理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：“我們說：‘不行’，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個(gè)事情——我們的牌子是一個(gè)美國(guó)牌子�！蹦涂四軌驊{其強(qiáng)調(diào)的文化動(dòng)力跑贏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)這場(chǎng)比賽嗎？家大業(yè)大的耐克現(xiàn)在不比創(chuàng)業(yè)初期，奈特這位傳奇般的企業(yè)家面對(duì)的是更大的挑戰(zhàn)。 　　 三、點(diǎn)評(píng) 　　1、耐克公司自1986年以來股票收益率每年平均增長(zhǎng)47%，在1986—1996年期間，《財(cái)富》雜志排出在全美1000家公司中，該公司排在前10名之內(nèi)。其秘訣何在？如果深入研究該公司的理念就會(huì)發(fā)現(xiàn)，敢冒風(fēng)險(xiǎn)、打破常規(guī)、標(biāo)新立異是公司創(chuàng)造奇跡的重要原因�！敦�(cái)富》雜志資深研究員加里·哈梅爾說，器樂創(chuàng)新的動(dòng)力來源于思想的創(chuàng)新、企業(yè)理念的創(chuàng)新，就是在現(xiàn)有的行業(yè)改變競(jìng)爭(zhēng)核心的能力，以及創(chuàng)造全新行業(yè)的能力。這將成為全球企業(yè)下一個(gè)根本性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在一個(gè)越來越非線性的世界里，只有非線性的戰(zhàn)略才能創(chuàng)造出巨大的新財(cái)富。這種戰(zhàn)略理念的調(diào)整不是每一個(gè)企業(yè)都能做到的。它會(huì)給企業(yè)造成陣痛，不首先從企業(yè)文化進(jìn)行變革，就跨不出這一步，越來越多的公司在證明這一點(diǎn)，并將繼續(xù)證明這一點(diǎn)。 　　2、不斷改革創(chuàng)新、實(shí)施營(yíng)銷新策略是耐克制勝的法寶，也是所有行業(yè)和企業(yè)制勝的法寶。過去十幾年，雖然一些大公司創(chuàng)造了巨大的財(cái)富，但是與耐克這些在企業(yè)文化和企業(yè)形象上不斷創(chuàng)新的公司是不可同日而語的。當(dāng)百貨業(yè)中的守舊公司把注意力集中在改進(jìn)供貨鏈，并對(duì)生產(chǎn)線作大量無足輕重的擴(kuò)展時(shí)，富有創(chuàng)新精神的公司則在創(chuàng)造全新的產(chǎn)品種類和零售概念。1995年4月到1996年4月期間，與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的公司其資本總額從幾乎零的水平增加到了將近兩年100億美元。 　　3、建設(shè)公司文化必須注意到自己的個(gè)性，發(fā)展自己的個(gè)性。必須充分發(fā)展自己與眾不同的個(gè)性特征，并建立善于抓住各種新的機(jī)會(huì)實(shí)施文化理念的創(chuàng)新。